Grenzen aan de druk

Zet druk op een menselijk systeem en het systeem probeert aan die druk te ontsnappen. Hopelijk door te doen wat het systeem verwacht, een tandje bijsteken, wat beter focussen, een beetje wilskracht tonen. Die hoop is kenmerkend voor ondernemers, managers, coaches. Soms ontsnappen we ook door te dagdromen, te fantaseren, de kantjes ervan af te rijden. Denk gewoon aan je tieners thuis. Maar zelfs bij tieners kunnen managementtechnieken wonderwel werken in de beginfase: snij wat vet weg, maak de verwachtingen duidelijker, zorg voor wat sociale controle, geef betere hulpmiddelen, geef sneller feedback.

Zet meer druk op een menselijk systeem en het systeem weigert weldra nog meer te focussen, zich nog harder in te zetten, met nog meer toewijding het systeem te helpen. Werknemers gaan al eens langer ergens ‘hangen’, zoeken speelruimte bij de koffie, al surfend op het internet of door wat te roddelen over de dommeriken die nu weer iets anders gevonden hebben om de brave mensen te pesten. Na een tijdje maken de managementsystemen niet veel verschil meer, Nederlanders spreken weleens over ‘de wet van de bestuurlijke drukte’: iedereen is druk bezig met managen, Excel-sheets, rapporteren. Voorbeelden te over, als je de cartoons in krant of weekblad ziet. De werknemers kennen de trucs, weten wat komen zal en passen zich aan. Iedereen speelt het spel een beetje mee. Wel zal het aantal bullshit jobs toenemen, want alle niveaus verwachten nog betere rapportering.

Zet nog meer druk en de leden van het systeem beginnen vals te spelen. Na een tijdje begint men de controles te belazeren. Als je te allen prijze moet winnen, neem je doping. Als je draconische straffen zult krijgen bij een slecht rapport, vervals je cijfers of handtekeningen. Als het Russische leger overwinningen moet rapporteren, worden de cijfers ‘lichtjes’ aangepast. Als het hoofdkwartier cijfers van een bepaalde aard wil zien, zal het die krijgen. Het lijkt een ijzeren wet te zijn: zet te veel druk op een systeem en de leden beginnen vals te spelen.

Weinigen ontkennen het probleem. Het is te universeel. Maar wat kun je doen? Je kunt natuurlijk de druk verminderen. Weinigen verwachten echter dat in hun sector de druk de volgende jaren zal afnemen. Welke analyse je ook maakt van de toekomst, het rustiger aan doen lijkt niet oplossing nummer één. Moeten we dan maar leven met de zekerheid dat we meer en meer onethisch gedrag zullen vertonen, niet alleen bij een oorlog, maar op het sportveld, in een bedrijf, in een ziekenhuis? Een onderzoeker uit New Mexico lijkt zijn levenswerk van die vraag te maken, en onderzocht systematisch hoe je het probleem kunt aanpakken. Hopelijk zonder zijn data te vervalsen door de al te hoge publicatiedruk bij jonge professoren.

De sleutel ligt bij wat hij personal value affirmation noemt. Paradoxaal genoeg is dat een andere vorm van druk. Laat de werknemers heel duidelijk, het liefst in het publiek, hun persoonlijke waarden en grenzen aangeven. Je kunt ze die waarden en diepste overtuigingen laten neerschrijven of ze in een gesprek laten uitpraten. De notie ‘duidelijk’ is, al even paradoxaal, een typische managementbenadering. In de flou artistique kun je wel aan politiek doen, een potje onderhandelen, maar niet aan resultatenmanagement. Als mensen zichzelf duidelijk in herinnering brengen wat ze echt belangrijk vinden, zijn ze minder geneigd vals te spelen. Hij testte die hypothese in een aantal knap opgezette experimenten. Het resultaat was opvallend: de groep die dat deed, speelde opvallend minder vals. Geloofsbelijdenissen helpen blijkbaar. Niet te verwarren met vage, algemene ethische charters, die door de gepolitiseerde top vaak gelanceerd worden onder het motto: luister naar mijn woorden, kijk niet naar mijn daden. Wat neem je, als bedrijf, dus het beste op in je ethisch charter? ‘Wij zullen regelmatig de kans geven onze werknemers hun persoonlijke waarden te affirmeren’.