Goed fout

Strategietermen worden weleens misbruikt. Dit is een lijstje van de tien meest misbruikte begrippen. De markt. De economie. “We gaan dit jaar niet zo veel groeien vanwege de markt of de economie.” Het lijkt dan alsof de markt en de economie al bestonden voordat er bedrijven waren. Dat is de wereld op zijn kop. De markt en de economie groeien minder als de bedrijven het slechter doen, niet andersom. Tenzij al die ondernemingen en investeerders zich blindstaren op guidance of forecasts, die dan selffulfilling prophecy’s worden. Wanneer hebben we dat voor het laatst gezien?

‘Onze markt is verzadigd.’ Ofwel ben je groot, en dan heb je de markt misschien zelf verzadigd. Dan is het zaak zelf weer meer markt — en dus waarde — te creëren. Dat is niet gemakkelijk, maar wie zei dat het gemakkelijk moest zijn? Ofwel ben je klein, en dan bedoel je dat niet je markt, maar je marktaandeel verzadigd is. Dan moet je je afvragen hoe het komt dat je er niet in slaagt er meer van te maken.

Nichespeler, nichestrategie. Met die begrippen wordt meestal bedoeld: ons marktaandeel is te klein, en we slagen er niet in het te vergroten. Veel zogenaamde niches zijn bedacht om een ondermaats marktaandeel of een tegenvallende toegevoegde waarde goed te praten. De volgende keer dat uw baas u op de vingers tikt voor uw zwakke verkopen, weet u dus wat te zeggen: “Vergeet niet: we hebben een nichestrategie!”

Segment. Niet zover verwijderd van de niches en een andere historisch gegroeide en versteende manier om de business in stukken te hakken — met alle inefficiënties van dien — zijn de segmenten. Ze zijn vaak gebaseerd op ouderwetse criteria, zoals het opleidingsniveau en het inkomen van de klant, en snijden soms niet meer hout dan het klassement van een gouden gids. Segmentatie moet gebaseerd zijn op het zinvol groeperen van klanten met min of meer dezelfde aantoonbare behoeften, die substantieel verschillen van andere groepen klanten. Essentieel is dat een bedrijf daar met zijn aanbod, met zijn onderscheidende waarde en met zijn prijzen op kan inspelen.

‘We moeten ons differentiëren.’ Die uitspraak is een uitvloeisel van de wat ouderwetse terminologie die Michael Porter heeft ontwikkeld en die te veel is gericht op de concurrentie in plaats van op de klant. Op competitieve markten moeten bedrijven voortdurend zoeken naar een betere klantenwaarde. Ze moeten dus blijven innoveren en steeds meer waarde creëren.

‘First mover advantage’ Het klinkt combattief en macho om te zeggen dat je de eerste wil zijn, maar de eerste is niet noodzakelijk de beste. Er is geen enkele studie die heeft aangetoond dat de eerste een duurzaam competitief voordeel heeft. Er geldt een uitzondering in zeer specifieke gevallen, waarin bijvoorbeeld netwerkeffecten of schaalvoordelen een grote rol spelen.

‘Bigger is better.’ Ook de hang naar schaalvoordelen is ingegeven door een machohouding. De nadruk ligt hier op omvang en nominale groei in plaats van op marktfactoren. Schaalvoordelen worden vaak overschat en de kosten ervan significant onderschat. Soms is het zelfs een excuus om foute uitgaven of hoge overheadkosten — inclusief hogere salarissen voor topmanagers — te spreiden over meer klanten, producten en markten, zodat ze minder opvallen. Beter kan wellicht leiden tot groter, maar groter niet noodzakelijk tot beter. Al die grote bedrijven zijn toch ooit weleens klein begonnen?

Consolidatie. Consolidatie is geen natuurwet. Dat begrip lijkt een dekmantel om een strategie van volumes, fusies en overnames niet te hoeven verantwoorden. Consolidatie kan het resultaat van een goed doordachte strategie zijn, maar het omgekeerde gaat niet noodzakelijk op.

Strategisch. Het ultiem misbruikte strategiewoord. Kijk uit als iemand zegt of beweert dat iets strategisch is. Dat betekent weleens: niet te verantwoorden, te duur of gewoon verlieslatend. “Strategic is when the numbers don’t add up“, schreef de Financial Times-columnist ooit. Een strategie impliceert een zicht op de lange termijn, en dat is in de huidige context hoe langer hoe meer een aartsmoeilijke opgave.

De auteur is hoogleraar strategie en internationaal management aan Solvay (ULB), KU Leuven en gasthoogleraar aan Insead.

PAUL VERDIN

Consolidatie is geen natuurwet. Het lijkt een dekmantel om een strategie van volumes, fusies en overnames niet te verantwoorden.