Gij zult niet bevreesd zijn

Een nakende herstructurering? Een productiefout? Fusieperikelen? Of u het wil of niet, er zal over gepraat worden. Doet u het niet, dan doen anderen het voor u. Crisiscommunicatie heet het beestje. Of: hoe legt u de wet van Murphy aan banden? Peter Anthonissen schreef er een boek over.

De Antwerpenaar schermt er ook graag mee. “Een crisis is een veelkoppig monster: je hakt er één hoofd af en er komen er twee in de plaats. De kunst is precies te weten welke kop je afhakt en waar het monster zit.”

Hoe komt het dan dat zo weinig bedrijven een crisiscommunicatieplan hebben, vraagt Anthonissen zich af _ enigszins pleitend voor de eigen pr-winkel. “Een bedrijf is een aaneenschakeling van crisissen. Met klanten, medewerkers, toeleveraars. Maar het wordt pas écht een crisis met de grote C wanneer de media er lucht van krijgen.”

Elke crisis is anders: de wet van Murphy _ als iets kán misgaan, dan zál het ooit misgaan _ ligt steeds op de loer. Over die problematiek schreef Anthonissen een boek. Toch wil hij in Murphy was een optimist, of hoe ondernemingen hun crisis hebben overleefd vooral meegeven dat crisisbewustzijn en (h)erkenning van de situatie door de betrokkenen cruciaal is. Want, herinner u een andere wet, die van Lanning: “De wet van Murphy slaat altijd op het verkeerde moment toe”.

Anthonissen studeerde rechten in Antwerpen, Leuven en Cambridge, en na een korte carrière als advocaat, leerde hij alle facetten van het communiceren op de kabinetten van CVP-coryfeeën als Rika De Backer, Leo Tindemans en Paul De Keersmaecker. In 1985 werd hij journalist bij De Financieel-Economische Tijd, en stampte twee jaar later Anthonissen & Associates uit de grond.

Ondanks al die ervaring zijn er geen tien natuurwetten om je ongeschonden door een crisis te communiceren. “Een crisis is nu eenmaal een spook met veel verschijningsvormen,” poneert Anthonissen. We pikten er drie fantomen uit, en beitelden op basis daarvan vijf geboden op onze stenen tafelen.

***

Eerste gebod: Gij zult steeds eerst met uw werknemers communiceren

Op woensdag 26 februari 1997, om vijf uur ‘s namiddags, rinkelt de telefoon in Drogenbos in het kantoor van Xavier Laporta, de marketingdirecteur van Renault voor België en Luxemburg. Aan de andere kant van de lijn hoort hij de stem van de nummer twee wereldwijd van Renault.

“Meneer Laporta, Xavier, ik heb u iets heel belangrijks te zeggen.” Parijs wacht even, dan: “De fabriek in Vilvoorde moet dicht.” Economisch niet langer rendabel, legt hij uit aan de vertwijfeld tegensputterende Laporta. Omdat de sluiting al op 31 juli ingaat, is er geen tijd te verliezen. “Morgen maken wij de beslissing bekend aan het personeel en de media. Doe jij het nodige.”

Het vervolg kent u. De bruuske en onhandige manier _ zo was althans de perceptie _ waarop Renault de autofabriek met 3100 werknemers in Vilvoorde sloot, gaf aanleiding tot de “Renault-wet”, die onder andere bepaalt hoe er gecommuniceerd moet worden over procedures van collectief ontslag.

“De leiding van Renault had beslist om het nieuws heel snel aan te kondigen, waardoor een aantal fouten zijn gebeurd,” zegt Anthonissen. “De plaats van de aankondiging, het luxueuze Hilton-hotel, was niet bepaald de juiste keuze. Ook het feit dat een aantal Fransen de mededeling kwamen doen voor een vestiging die in Vlaanderen lag… Een aantal gevoeligheden zijn niet gerespecteerd.”

Op het ogenblik dat de persconferentie in de Brusselse Hilton plaatsvond, werd twintig kilometer daarvandaan de ondernemingsraad van Renault Vilvoorde over de sluiting ingelicht. Een ongelukkige timing die nadien voor chaos zorgde, toen vakbondsvertegenwoordigers halsoverkop met veel kabaal de persconferentie binnenvielen. ” Schweitzer aan de schandpaal,” werd er gescandeerd. De hoop van de Renault-top om relatief sereen haar argumenten uiteen te zetten, ging teloor in het tumult.

Dé cruciale fout van het Franse management was dat de interne communicatie niet vroeger plaatsvond dan de externe, aldus Anthonissen. Een basisregel, vindt hij. “Niemand verneemt graag via de radio, een krant of een tijdschrift wat er met hem te gebeuren staat.” Het is een vaststelling post factum (in het boek wordt trouwens vooral ingezoomd op de herstelcommunicatie nadien), want Renault zat in tijdnood. Informeren kon pas na beurstijd, maar na de werkuren het personeel inlichten kon evenmin.

Dat probleem blijft tot op vandaag bestaan. Een beursgenoteerd bedrijf zoals Renault heeft een ondernemingsraad, maar is ook onderworpen aan het toezicht van de Franse beurswaakhond. “Die moeten beide worden ingelicht. Maar wie eerst? Via optieplannen kunnen sommige werknemers ook aandeelhouder zijn. Er is geen wet die de volgorde bepaalt.”

Tweede gebod: Gij zult het overleg met uw vakbonden in ere houden

Een foutloos parcours was voor de Fransen nagenoeg onmogelijk. Had Renault destijds eerst de bonden ingelicht, dan waren er zo goed als zeker perslekken geweest die het crisisplan overhoop zouden hebben gehaald. Maar een geslaagde communicatie hangt ook af van de voorgeschiedenis: in een bedrijf waar de ondernemingsraad vooraf op de hoogte werd gehouden van de mindere gang van zaken, zien de vertegenwoordigers van de bonden dat ook aankomen. Anthonissen: “Veel bedrijven gebaren van krommenaas en gooien dan een bom. Dan maak je je als management ongeloofwaardig tegenover de werknemers.”

Hij verwijst naar het voorbeeld van Opel, waar er een lange traditie van overleg met de bonden bestaat. “Dat werpt zijn vruchten af: een paar extreem linkse organisaties roepen bij de eerste onheilstijdingen tot een staking op, maar de bonden pleiten om het gezond verstand te gebruiken en bewaren de rust.”

Maar ook voor de externe communicatie was het beter geweest als Renault de tijd had genomen om voorbereidende berichten te laten doorsijpelen. “Post factum weten we nu dat het bedrijf werd geconfronteerd met een aantal macro- en micro-economische signalen die als voorbode konden dienen: een overschot aan nieuwe wagens, de strategische vraag waar Renault moest afslanken enzovoort.”

Is het plotse bericht dat sommige Duitse analisten vonden dat Opel Antwerpen maar best gesloten kon worden, zo’n voorbereidend bericht? Of was het een middel om een zware herstructurering er makkelijker door te krijgen? Anthonissen: “Dat onthoud ik toch niet uit de recente fase van onzekerheid. Wél het investeringsbeleid van de jongste jaren en dat Opel Antwerpen bij de vijf productiefste fabrieken van Europa hoort. Oké, dat zijn zaken die ook voor Renault Vilvoorde opgingen, maar bij Opel werd die boodschap sterker uitgedragen.”

Derde gebod: Gij zult de veiligheid van de consument altijd vooropstellen

Dinsdag en woensdag, 8 en 9 juni 1999. Zo’n 2,5 miljoen flesjes van twintig centiliter Coca-Cola en Coca-Cola Light, geproduceerd in de Antwerpse vestiging, worden teruggetrokken door de frisdrankenproducent. Eerder zijn een dertigtal leerlingen van de Onze-Lieve-Vrouw-Presentatieschool in Bornem onwel geworden na het drinken van een flesje Coca-Cola.

Na onderzoek blijkt dat de flesjes een onaangename geur afgeven, als van rotte eieren. Een gevolg van zwavelverbindingen in de frisdrank. Het opsporen verloopt moeizaam, omdat de sulfiden slechts in bijna verwaarloosbare hoeveelheden in de drank aanwezig zijn. De menselijke neus blijkt sterker dan alle gesofisticeerde labtechnieken.

Toch zullen in totaal 1200 mensen een dokter opzoeken. Het leverde de grootste terugtrekkingsoperatie uit de Belgische geschiedenis op. Kostprijs: vier miljard frank (ruim 99 miljoen euro), de kosten voor de barnumreclamecampagnes om het marktaandeel terug te winnen niet inbegrepen. Een paar maanden later stapt topman Douglas Ivester, een man in de fleur van zijn leven, om gezondheidsredenen op.

Producten terughalen is een delicate kwestie. Anthonissen zou ook sneller tot een grootschaliger aanpak overgegaan zijn. Maar de beslissing van minister van Volksgezondheid Luc Van den Bossche ( SP) op 14 juni om álle Coca-Cola-producten _ ook Sprite, Minute Maid enzovoort _ terug te roepen, was dan weer voorbarig. “Met die andere drankjes was immers niets mis,” aldus Anthonissen.

Wanneer je overgaat tot terugroepen, moet het probleem zo duidelijk mogelijk in kaart zijn gebracht. Johnson & Johnson riep in de herfst van 1982 alle Tylenol-tabletten, een koortswerend product, terug nadat bleek dat er in de omgeving van Chicago enkele doden waren gevallen. Een schoolvoorbeeld van geslaagde crisiscommunicatie: het bedrijf stelde de veiligheid van de consument voorop, besloot daarom tot een wereldwijde terugtrekking (en geen regionale in de buurt van Chicago), en communiceerde dat ook, snel en doeltreffend, naar alle betrokkenen, met voortdurende blijken van bezorgdheid.

Maar dat Coca-Cola daar tekortschoot, wil Anthonissen niet gezegd hebben. Het bedrijf met de grootste naambekendheid ter wereld heeft erg veel moeite gehad om uit te vinden wat er precies aan de hand was. “Het is essentieel dat je een crisiscommunicatieteam hebt dat alle info bij elkaar zoekt. Bij Coca-Cola was de eerste info dat er een probleem was met flesjes, maar ook met blikjes. Dat zijn aparte productielijnen. Zoiets uitzoeken kost tijd. Bovendien liepen er in feite drie crisissen door elkaar: het probleem in de fabriek in Wilrijk, Duinkerken en daarbovenop de dioxinecrisis. Met als toetje twee gloednieuwe ministers, op enkele dagen voor de verkiezingen.”

Vierde gebod: Gij zult de controle over uw communicatie nooit uit handen geven

De problemen werden voor Coca-Cola pas echt erg wanneer minister Van den Bossche eiste dat enkel na overleg met hem de media op de hoogte mochten worden gebracht van elke nieuwe stap. De yankees konden niet anders dan toestemmen: Coca-Cola werd in de volgende dagen de speelbal van de regering. De organisatie werd in het defensief geduwd en kon niet reageren.

Een breekpunt, vindt Anthonissen. De controle over je communicatie mag je niet kwijtspelen. “De beste manier om te voorkomen dat iemand anders jouw communicatiebeleid stuurt, is zelf naar buiten te komen. Duidelijkheid over de boodschap, over de woordvoerder. Maar dan moet je het probleem wel kennen.”

Openheid is van groot belang, predikt Peter Anthonissen. Toch geeft hij elders in zijn boek de tip mee: vermijd dat werknemers met journalisten praten of hun naam geven. Hoe vallen beide te rijmen? “Je moet open zijn over de crisis, maar daarvoor is het essentieel dat er één persoon is die communiceert. Hoe ontstaan veel crisissen? Door gebrek aan communicatie: mensen vangen iets op, maar kennen niet het hele verhaal.”

Is crisiscommunicatie niet doodgewoon een machiavellistisch belangenspel? Elk bedrijf houdt zich met één zaak bezig: hoe de (publieke) perceptie controleren. Anthonissen: “Elke crisis gaat in wezen over één ding: verandering, en daar zijn de meeste mensen bang voor. Wat gebeurt er met de stoel waarop ik zit? Met mijn job, mijn collega’s enzoverder? Angst is een slechte raadgever, vandaar die controledrang van het bedrijf.”

Vijfde gebod: Gij zult lekken te allen prijze vermijden

Donderdag 18 december 1997. Op de voorpagina van De Financieel-Economische Tijd verschijnt een artikel dat zinspeelt op een mogelijke samenwerking tussen Kredietbank en Cera Bank. De journalist moet ingelicht zijn door een persoon die heel goed van de fusiegesprekken op de hoogte is.

Het lek heeft een vervelende bijwerking op het vlak van de planning en de praktische uitvoering van de operatie, waarvan de bekendmaking op 19 december was gepland. Die datum moet worden uitgesteld, temeer daar de fusie zo complex blijkt dat de meeste werkgroepen meer tijd nodig hebben. Uiteindelijk wordt vrijdag 30 januari D-day.

KBC _ zoals de fusie van Kredietbank, Cera Bank en ABB tot een bankverzekeringsgroep later werd genoemd_ contacteerde Anthonissen in oktober, een paar weken voor de oorspronkelijke D-day. Het draaiboek werd tot in de puntjes gevolgd. Eerst werd er intern gebrieft, nadien de buitenwereld. Alleen het lek gooide roet in het eten.

Maar KBC had _ in tegenstelling tot Coca-Cola _ de tijdsgeest mee. De fusiepartners deden het Tijd-artikel als “pure speculatie” af, wat des te gemakkelijker ging omdat de financiële wereld bol stond van consolidatieverhalen, en iedereen aan iedereen werd gekoppeld.

De werkgroep communicatie van het fusieproject met de codenaam ABCD had zijn huiswerk gemaakt. Elk lid van de task force kreeg vooraf een klein geplastificeerd kaartje met alle nuttige telefoonnummers daarop, plus de afspraak dat alleen Piet Jaspaert, toenmalig woordvoerder van de Kredietbank, kon communiceren.

Dat de KBC-operatie geen crisiscommunicatie in de pure zin van het woord was _ want alleen een positieve boodschap, zonder jobverlies _ bestrijdt Anthonissen. “Bedrijfsleiders met een gebrek aan strategisch inzicht, zouden dit misschien gewoon ‘in de markt’ hebben gezet. Maar wat zou de reactie zijn geweest van die bijna 24.000 mensen in 28 bedrijven? What’s in it for me: wat gebeurt er met mij als werknemer? Als je dat niet goed aankondigt, zoals bij Renault, dan heb je problemen.”

Wat elke crisis volgens Anthonissen typeert, is controleverlies. De bedrijfsleiding beschikt over te weinig informatie, de communicatielijnen vallen uit. “In het ergste geval verliest een onderneming of organisatie de controle ook écht. Even erg is echter het gevoel de pedalen verloren te hebben,” schrijft hij.

Peter Anthonissen besteedt echter amper aandacht in z’n boek aan de crisiscommunicatie van bedrijven die een strijd op leven en dood uitvechten of die het water aan de lippen staat: Sabena, Lernout & Hauspie. Bij operationele crisissen communiceer je in principe vanuit een bedrijf dat relatief normaal heeft gewerkt. Bij institutionele crisissen wordt juist dat in vraag gesteld _ en is op de koop toe het voortbestaan van het bedrijf in gevaar.

“Bedrijfsleiders schrikken vaak van de reactie van het publiek in tijden van crisis,” aldus Anthonissen. “De publieke reactie is er vaak een van berusting: ‘wij kijken er niet van op dat hier een dode valt, als je ziet hoe de veiligheidsvoorschriften met de voeten getreden worden’.”

De bedrijfstop staat volgens hem ook vaak met de rug tegen de muur, alsof ze alle onheil alleen moet torsen. “De volgende stap is dan: paniek! En dan is het hek van de dam.” Daarom pleit hij bij crisiscommunicatie in de eerste plaats voor crisisbewustzijn: weten op welke manieren een crisis zich kan voordoen en wat de gevolgen kunnen zijn.

De moraal van het verhaal? Hanteer de filosofie van Murphy: Smile, morgen wordt het nog erger.

Luc Huysmans, Piet Depuydt

Piet Depuydt

Peter Anthonissen, Murphy was een optimist, Uitgeverij Lannoo, 192 blz.

Peter F. Anthonissen geeft op dinsdag 18 september van 18.30 uur tot 21.00 uur een workshop crisiscommunicatie, georganiseerd door Roularta Seminars, Stichting Marketing en het VBO. Plaats: Roularta Conference Centre, Research Park, 1731 Zellik. Info: Stichting Marketing, 02-467 59 59; raphael.vanoverstraeten@stichtingmarketing.be, of via www.roularta.be/nl/seminars

“Een bedrijf is een aaneenschakeling van crisissen. Maar het wordt pas écht een crisis wanneer de media er lucht van krijgen.”

[Peter Anthonissen]

“Veel bedrijven gebaren van krommenaas en gooien dan een bom. Dan maak je je ongeloofwaardig tegenover de werknemers.”

“Elke crisis gaat in wezen over één ding: verandering, en daar zijn de meeste mensen bang voor.”