Gezocht: managers (m/v)

De Europese Commissie gaat resultaatgericht werken, via managers die budgetten beheren. Het lijkt een evidentie, maar in de euroambtenarij spreekt men van een revolutie.

Het doel is klaar en duidelijk. Over vijf jaar willen de Europese bestuurders en ambtenaren een keurcorps zijn dat onverkort de belangen van de Europese Unie behartigt, waakt over de naleving van de verdragen, de gepaste wetgevende initiatieven neemt, de lidstaten controleert op de toepassing van de richtlijnen, de goede werking van de interne markt verzekert en in het belang van de unie handelsakkoorden negotieert.

Is er dan een verschil met wat ze vroeger deden? Nee, maar het liep wel eens fout bij de uitvoering van de taken. Dat leidde tot de val van Jacques Santer en tot de benoeming van een vice-president in de Europese Commissie van RomanoProdi die als enige opdracht kreeg een grondige hervorming voor te bereiden en door te voeren. Neil Kinnock pakte de zaken kordaat aan en op 18 januari publiceerde hij zijn eerste rapport.

De ambtenaren kregen ruim de kans om op- en aanmerkingen te maken. Ze vonden onder meer dat de toon van het document te negatief was, dat het verslag geen rekening hield met de politiek van uitbesteding en dat het te weinig aandacht besteedde aan de verantwoordelijkheid van de commissarissen. De belangrijkste punten van hun kritiek werden verwerkt in het witboek over de hervorming. Het witboek werd begin maart uitgebracht en heeft inmiddels de goedkeuring van de Commissie gekregen.

Beoordeling ambtenaren.

Het gaat fout, zegt Kinnock, omdat de Commissie en haar staf zich met te veel zaken moet bezighouden en te weinig personeel en financiële middelen ter beschikking hebben. Bovendien leggen zowel de Raad van Ministers als het Europees Parlement bijkomende taken op zonder hiervoor een extra budget goed te keuren. Die scheefgetrokken situatie wordt tegen september eens duidelijk uitgetekend. Vervolgens zal men de positieve en negatieve prioriteiten vastleggen, voorstellen formuleren om een beter evenwicht te bereiken tussen uitbestedingen en interne uitvoering, en betere werkmethoden aanbevelen op basis van zogenaamde benchmarking van andere administraties en het bedrijfsleven.

De nieuwe aanpak is gericht op het resultaat. Onder het personeel worden managers gezocht. Zij mogen in grote mate zelf beslissen hoe ze de opdracht vervullen en hoe ze het beschikbare geld besteden. Zolang ze de doelstelling maar halen. Hun prestaties worden onderworpen aan een permanente evaluatie die de basis voor verdere promotie vormt. Omdat niet iedereen manager kan zijn en om de ‘gewone’ euroambtenaar niet voor het hoofd te stoten, wordt hier uitdrukkelijk aan toegevoegd dat promotie niet mag afhangen van het feit dat men al dan niet manager is. Het bestaande systeem van graden biedt echter te weinig ruimte om een flexibele politiek door te voeren. De kansen voor promotie zijn in hoofdzaak gebaseerd op de kwalificaties op het ogenblik van de aanwerving. Met de evolutie binnen de job wordt weinig rekening gehouden. Dat stimuleert de inzet uiteraard niet. Daarom wil Kinnock ook een jaarlijkse beoordeling van alle ambtenaren. Wie niet voldoet, krijgt begeleiding, training en eventueel een andere baan. Er komt een speciale procedure om af te rekenen met hen die ondermaats blijven presteren.

Proefperiode voor iedereen.

De examens van de Commissie lokken, door de aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden, massa’s kandidaten. De geslaagden, zo vindt men, zijn van erg goede kwaliteit. Maar de selectie op basis van nationaal georganiseerde proeven, per taalgroep en volgens de nationale quota’s, valt niet te rijmen met een taakgericht personeelsbeleid. Er moeten nieuwe tests komen die met al die factoren rekening houden, en die in de eerste plaats uitgaan van de specificiteit van de vacatures. En wie in dienst komt, krijgt – ongeacht het niveau – een proefperiode van 12 maanden.

Het witboek voorziet ook in een pensioenregeling. Wie 65 wordt, moet eruit en wie er wil uitstappen voor zijn zestigste doet een slechte zaak. Eigenlijk wil men het brugpensioen invoeren. Dat is eigenaardig. De Commissie heeft landen zoals België er eerder al op gewezen dat dergelijke stelsels onbetaalbaar worden en derhalve aan afbraak toe zijn. Deze financiële overwegingen gelden ook voor de Commissie. Het argument voor een brugpensioen is echter dat er ruimte voor ambtenaren uit de landen van Centraal- en Oost-Europa moet vrijkomen. Wil men het totale aantal ambtenaren binnen de perken houden, dan is de invoering van een brugpensioen een aangewezen middel.

Contractuelen of externen.

Er zijn natuurlijk nog andere manieren om het aantal mensen in vast dienstverband te beperken. De Commissie kan een beroep doen op contractuelen of externen. De contractuelen hebben goed werk geleverd, zegt Kinnock, maar het kluwen van contracten is niet meer te overzien en bovendien zijn ze duur. Contractuelen die basisopdrachten van de Commissie uitvoeren, zullen door vaste personeelsleden worden vervangen.

Omdat de Commissie Santer is gestruikeld over beschuldigingen van fraude, krijgt de verbetering van de interne controle bijzondere aandacht. Het aantal financiële transacties is in de voorbije vijf jaar verdubbeld en opgelopen tot 640.000. Achter een centraal orgaan dat er alleen op toekijkt of alle procedures wel netjes zijn gevolgd, kan iedereen zich verschuilen wanneer er iets fout loopt. Niemand die even nagaat of de opdracht wel echt nodig was en of men waar voor zijn geld heeft gekregen. Daarom wil men de verantwoordelijkheid voor de uitgaven bij de managers leggen.

Als Kinnock zijn zin krijgt en alle voorstellen kan doorvoeren die in het witboek zijn opgenomen, zal de werking van de belangrijkste Europese instelling grondig veranderen. Het succes ervan is echter afhankelijk van de manier waarop de Commissie de wijzigingen verkoopt aan haar ambtenaren en de verworven rechten van de lidstaten aanpakt.

huib crauwels