Veranderingsmoeheid
Een paar maanden geleden leidde ik samen met een collega een seminarie over veranderingsmanagement, bijgewoond door een 15-tal Nederlandse adviseurs voor interne organisatie. Zoals het experts past, waren ze het over de meeste dingen roerend oneens tot een deskundige uit een groot scholencomplex de term veranderingsmoeheid gebruikte : dat probleem onderkenden ze allemaal.
Sindsdien heeft de term mij niet meer losgelaten. Waarom is er zo’n grote veranderingsmoeheid in zoveel bedrijven, en wat valt eraan te doen ? Een precieze omschrijving van de oorzaken zal waarschijnlijk ook wel de juiste richting aanwijzen voor het vinden van oplossingen.
Een oorzaak die ik onmiddellijk wens te weerleggen is de zogenaamde “natuurlijke weerstand tegen verandering”, een begrip dat overigens al 30 jaar onveranderd naar voren wordt geschoven door dezelfde personen (zodat zijzelf daarvan het beste voorbeeld zijn).
Het Internet is nog maar pas gelanceerd en miljoenen zijn er al aan verslaafd. De GSM heeft de hele wereld veroverd in een paar maanden. Miljoenen vakantiegangers reizen elk jaar naar de meest exotische oorden. En diezelfde mensen zouden niet meewerken aan de nieuwste managementmode, uit een “natuurlijke weerstand tegen verandering” ? De voorbeelden zullen wel duidelijk zijn : niet de persoon is de oorzaak van de weerstand, maar wel de aard van de verandering.
EXPEDITIES.
De echte oorzaken liggen bij een leerproces dat regelrecht heeft geleid naar aangeleerde hulpeloosheid. Al wie enthousiast aan veranderingen meewerkte, heeft zo vaak het deksel op de neus gekregen dat het enthousiasme voor nieuwe veranderingen snel bekoelde. En waarom kreeg men het deksel op de neus ?
Ten eerste lijden veel managers aan de min of meer ongeneeslijke ziekte van zelfoverschatting. Dit betekent dat ze telkens weer nieuwe projecten opstarten waarvoor iedereen super-enthousiast moet zijn ; zo niet wordt men beschuldigd van weerstand. Korte tijd later worden deze projecten half-afgewerkt en verweesd achtergelaten, om te kunnen starten met een nieuw project dat nóg belangrijker en nóg glorierijker is.
Een topmanager vergeleek dit verschijnsel ooit met expedities die vanuit het dal telkens opnieuw naar andere bergtoppen worden gestuurd, maar die ook telkens na een paar kilometer worden afgebroken. Wie slim genoeg is, blijft dan doodleuk in het dal zitten en maakt zich niet moe.
Ten tweede moet men als manager het stress-spel meespelen : “Ik heb het druk, jij hebt het druk, laten we het met zijn allen heel druk hebben.” Die drukte is dan het beste excuus om niet zelf het voorbeeld te moeten geven, om niet aanwezig te zijn op de tweede vergadering van de projectgroep, om wegens tijdgebrek het tussentijds rapport niet te lezen, en vooral om er zelden of nooit echt bij te zijn met je (emotionele) gedachten.
Ten derde zijn managers ontzettend naïef in het proces van een veranderingsdynamiek : meestal volgen ze de verkeerde modellen en inspiraties. Zuiver technische veranderingen worden uiteraard beter aangepakt volgens de klassieke cyclus plan-check-act-do maar zodra er mensen meespelen, moet men uit heel wat andere vaatjes tappen…
PRINCIPES.
Ik zeg wel eens dat de beroepsveranderaars in een bedrijf te vinden zijn bij de verkopers : zij veranderen namelijk de situatie “klant met geld, maar zonder hun product” in de situatie “klant met minder geld en mét hun product”. Het is een zeer eenvoudige maar ontnuchterende vaststelling dat bijna alle bedrijven de knowhow van dat sublieme veranderingsproces in huis hebben, maar koppig weigeren die toe te passen op de interne verkoop.
Alle mooie principes (de klant is koning, luister naar hem, peil zijn behoeften, maak duidelijke afspraken, doe geen valse beloften, spreek steeds in voordelen voor de klant, enzovoort) zijn uiterst belangrijk voor de externe klanten, maar de bedrijven tonen hun ware gelaat als het gaat over hun interne klanten : die krijgen de verandering desnoods door de strot geduwd. Als we onze externe klanten op die manier behandelden, zouden we er niet veel overhouden…
Een manager van een grote bank vertelde mij dat ze daar elk nieuw bankproduct bij de lancering voorzien van een “strikje”. Dat vind ik een prachtig beeld : het laatste extraatje dat de aarzelende klant over de brug haalt, dat waardering uitdrukt, dat een goed gevoel bezorgt. Op de vraag welke “strikjes” er dan rond hun producten voor interne verkoop zaten, werd het erg stil.
LUISTEREN.
Natuurlijk is de veranderingsproblematiek veel complexer dan hier op één pagina beschreven kan worden. Toch wil ik een paar praktische aanbevelingen meegeven om veranderingsmoeheid te overwinnen.
1. Goed management veronderstelt ook de moed om met Charles Handy te zeggen : “Genoeg is genoeg”. In deze tijd van opgeklopt enthousiasme over telkens weer nieuwe projecten, moet men het aantal simultane veranderingen durven beperken.
2. Beschouw uw medewerkers als klanten. Doe hun niet aan wat u uw externe klanten niet wilt aandoen.
3. Besteed meer tijd aan het veranderingsrijp maken van de organisatie dan aan de eigenlijke verandering zelf. Verzorg de bodem waarin de planten moeten groeien, liever dan de planten zelf te lijf te gaan.
4. Voorzie uw veranderingsprojecten altijd van een mooie strik. Weet u echt niet wat zo’n strik voor uw personeel kan betekenen, hou dan op met veranderen en ga een paar dagen luisteren naar uw medewerkers écht luisteren. U zult verbaasd staan hoeveel veranderingen zij wensen. Die veranderingen zouden echter wel eens te maken kunnen hebben met dingen die u zélf moet veranderen. Maak daar eens werk van ; dat is zeker geen slechte start om veranderingsmoeheid te overwinnen.
MARC BUELENS
Prof. dr. Marc Buelens is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick School voor Management.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier