“Geen haar op mijn hoofd denkt aan revanche”

Hoe zit het met de schulden? Onder controle. Hoe gaat de verkoop op de Amerikaanse markt? Goed. Pikt Colruyt hier te lande geen marktaandeel af? Neen. Pierre-Olivier Beckers heeft zijn Delhaize tot een prima hordeloper getraind. De warenhuisketen mag zijn CEO zelfs naar de Olympische Spelen afvaardigen.

P ierre-Olivier Beckers (43) is niet alleen de best betaalde op de loonlijst van den Delhaize, hij is ook de enige telg uit de stichtende families die vandaag zijn pree bij de warenhuisketen verdient. En dat op ruim 140.000 werknemers. De groep laat slechts één persoon per familietak per generatie toe in het organigram, en dan nog pas op voorwaarde dat die aan de strengste kwaliteitsnormen voldoet (zie kader: Familieleden moeten zich dubbel en dwars bewijzen).

Beckers overleefde die selectie en mag als chief executive officer (CEO) van de multinational vandaag, donderdag 5 augustus, een verse karrenvracht halfjaarcijfers bekendmaken. Het zijn cijfers die anno 2004 vooral in de VS gemaakt of gekraakt worden, want Delhaize boekt over de plas drie vierde van zijn omzet en bedrijfswinst bij dochters Food Lion, Hannaford, Kash n’ Karry (dat eind dit jaar wordt omgedoopt tot Sweetbay Supermarket) en Harveys.

Het management van Delhaize riskeert een celstraf mocht het die cijfers al bij het afsluiten van dit interview aan onze neus hebben gehangen. Toch kon een ontspannen Beckers op 26 juli dit kwijt: “Midden juni hebben we onze jaarprognoses publiekelijk herbevestigd tijdens een presentatie voor investeerders op een conferentie van Deutsche Bank. Bovendien hebben we toen ook bevestigd dat onze marges vanaf het tweede kwartaal zullen verbeteren, en dat gedurende het hele jaar.”

Zodra de resultaten met iedereen zijn doorgepraat, vertrekt Beckers met vakantie naar Athene voor een weekje Olympische Spelen. Om nu en dan een wedstrijdje mee te pikken, jazeker, maar ook om een aantal vergaderingen bij te wonen, voor één keer niet van het Griekse filiaal van Delhaize, wel van het Belgisch Olympisch en Interfederaal Comité (BOIC). Want al is de Delhaize-topman karig met het aanvaarden van mandaten, de voorzittersstoel van het BOIC laat de sportfanaat niet passeren. Met de steun van de hele raad van bestuur van het BOIC – Delhaize is overigens een trouwe sponsor van het BOIC – volgt Beckers eind dit jaar François Narmon op.

TRENDS. Meneer Beckers, wat hebt u met sport?

PIERRE-OLIVIER BECKERS (DELHAIZE). “Ik heb altijd aan sport gedaan: fietsen, judo, zwemmen, skiën, wandelen in de bergen. Kwestie van in conditie te blijven. Hockey doe ik niet meer, want mijn kinderen zijn daarin veel beter dan ik.

“En wat de Olympische Spelen betreft: ze betoveren mij. Ze dragen universele waarden uit die ook in het bedrijfsleven meer dan hun plaats horen te hebben. Ik heb het dan over gezondheid, over het overtreffen van zichzelf, over vriendschap, over vertrouwen, over eerbied voor anderen. Dat zijn olympische waarden, maar ook waarden die ik bij Delhaize wil uitbouwen.”

Mogen we even uw sportkennis testen: wie won de Ronde van Frankrijk?

BECKERS ( verontwaardigd dat de vraag zo gemakkelijk is). ” Lance Armstrong natuurlijk. En Andreas Klöden was tweede, Ivan Basso derde, en Jan Ullrich vierde ( lacht). En vandaag ( nvdr – 26 juli) begint trouwens de Ronde van het Waalse Gewest.”

Terug naar de gang van zaken bij Delhaize. Begin 2003 werd uw bedrijf na twee winstwaarschuwingen nog net niet failliet verklaard door beleggers en analisten. De koers van het aandeel kelderde. Vandaag gaat het een stuk beter. Voelt u revanche?

BECKERS. “Neen, geen haar op mijn hoofd denkt aan revanche, want alleen de toekomst telt. De fundamentals onder het bedrijf bleven steeds intact, al was de winst eind 2002 iets minder dan voorheen. Maar in een algemene sfeer van bedrijfsschandalen nam de markt onze schuldenpositie in het vizier. Kwam daarbij een sputterende Amerikaanse economie en een fel verzwakkende dollar. De vijf daaropvolgende kwartalen boekten we echter elke keer beterschap en toonden we aan dat dit een gezonde onderneming is. Omzet en winst gaan vooruit. Dé vraag die iedereen zich in de crisisperiode stelde: hoe zit het met de Verenigde Staten? Wel, in de VS groeit onze vergelijkbare omzet sneller dan het gemiddelde van de sector – ondanks de concurrentie van Wal-Mart. Bovendien is onze schuldgraad sneller gezakt dan we hadden voorzien. Druk onze schulden uit in percentage van het eigen vermogen, en we komen vandaag uit op 89 % ( nvdr – komende van 127 % in 2001). Dat is een van de beste scores in de sector.”

Hoeveel bedraagt de vergelijkbare omzetgroei in de Verenigde Staten?

BECKERS. “De verwachting is dat die voor 2003 een half tot anderhalf procent zal bedragen.”

De cijfers voor het eerste kwartaal van 2004 lagen iets onder de verwachtingen. Zult u uw jaarprognoses waarmaken?

BECKERS. “Ja, en wijzelf waren trouwens tamelijk tevreden over dat eerste kwartaal. De omzet bleef klimmen, en dat is de eerste maatstaf voor onze rentabiliteit. Onze operationele marges boerden weliswaar licht achteruit in vergelijking met het eerste kwartaal van 2003, maar die vergelijking gaat niet helemaal op. Vorig jaar beklemtoonden we bij Food Lion nog niet zo sterk de daling van de prijzen, en dus lagen de marges vorig jaar hoger.”

We moeten het matige eerste kwartaal dus niet toeschrijven aan de concurrentiestrijd met Wal-Mart?

BECKERS. “Vooral Food Lion concurreert al tien jaar met Wal-Mart. Maar ondanks de schaalgrootte en het zeer scherpe prijzenbeleid van Wal-Mart, houdt Food Lion zeer goed stand. Meer nog: Food Lion groeide en verhoogde zijn rentabiliteit. De sleutel is zich te onderscheiden van de concurrentie. Of je speelt op schaalgrootte, zoals Wal-Mart, die daarmee de grootste werd en de laagste kosten heeft. Of je diversifieert je van Wal-Mart, met verse producten en la proximité – dicht bij je klanten zitten – als troefkaarten.”

Vreest u de Europese expansieplannen van Wal-Mart?

BECKERS. “Wal-Mart heeft aangekondigd dat het op termijn in elk Europees land voet aan de grond wil krijgen. Het bedrijf heeft ook de middelen om die ambitie waar te maken. Moeten we daarom schrik hebben voor Wal-Mart? Neen. De Europese distributiemarkt is rijp, en de bestaande ketens hebben er zeer sterke posities ingenomen. Sterke organische groei is daarom uitgesloten. Wal-Mart heeft in Duitsland of Groot-Brittannië bijvoorbeeld alleen maar een bestaande keten kunnen overnemen. Wal-Mart kan geen revolutie ontketenen op de Europese markt, want ik zie niet in hoe ze de markt kunnen veranderen door bestaande ketens over te nemen. Vergeet ook niet dat er in Europa een groot verschil is in consumentenpatronen tussen bijvoorbeeld Duitsers, Italianen, Fransen en Britten. De schaalstrategie die Wal-Mart in de Verenigde Staten groot maakte, is veel minder toepasbaar in Europa.”

De cijfers in 2003 in België waren goed, uitstekend zelfs. Hoe verklaart u dat?

BECKERS ( benadrukt). “Differentiëring, differentiëring, differentiëring. Wij hebben altijd al geprobeerd om een winkelkarretje voorsprong te nemen op onze concurrenten. Dat betekent een ruim en kwalitatief aanbod in verse producten, en dienstverlening. Dat was zo vijf jaar geleden, en dat was zo tien jaar geleden. Maar de concurrentie is natuurlijk toegenomen, in het bijzonder met de komst van Carrefour. Wij hebben die differentiëring dus nog verder doorgedreven, zodat de klanten heel goed weten wat ze aan ons hebben. Er zijn er twee die echt marktaandeel winnen in België, en dat zijn Colruyt en Delhaize. Die twee zijn zeer goed gepositioneerd. De ene speelt op het element prijs, de andere veeleer op keuze en kwaliteit. Dat verklaart ons succes.”

Mag ik even vragen: wat is de prijs van een fles Coca-Cola bij Delhaize? Of van een doos luiers? U zou de prijzen van de producten zeer goed kennen?

BECKERS(antwoordt ontwijkend). “Wel, weet u, er liggen 20.000 producten in onze rekken, en dat in ruim tien landen. En ik koop geen luiers meer, mijn jongste zoon is intussen veertien jaar. Maar ik probeer op de hoogte te blijven van de prijzen. Wat ik belangrijk vind, is een geregelde prijzenvergelijking met de concurrenten. Als wij in een vork van vijf procent van Colruyt blijven, zitten we goed. Wij zijn geen prijsleider, maar we willen wel in de buurt hangen. Elke week vergelijken we duizenden producten, en we stemmen die af op de anderen. Tussen 2002 en 2004 hebben we verschillende golven van prijsverlagingen doorgevoerd om voor de klant aantrekkelijk te blijven. Maar wij gaan zeker niet als eerste een prijzenoorlog lanceren.”

In april 2006 moet u 600 miljoen dollar en 150 miljoen euro van de schuld afbetalen. Zult u die schuld herfinancieren? Of gaat u afbetalen en eventuele expansie uitstellen?

BECKERS. “Kijk naar onze balans en u ziet dat we heel veel cash verzamelen. Vorig jaar hebben we 350 miljoen euro vrije cashflow gegenereerd, en dat geld hebben we bijna volledig op onze bankrekening bijgeschreven In april 2006 zien we wel of we de aflopende schuld terugbetalen of herfinancieren. Maar we zullen in elk geval de keuze hebben.

“Tegelijk is het duidelijk dat we nu geen grote operatie aankunnen. Geen nood, want we willen vooral organisch groeien door supermarkten te openen in onze bestaande markten. Op 2003 na hebben wij jaarlijks drie procent van ons omzetcijfer gebruikt voor nieuwe investeringen. We deden een aantal kleinere, gerichte overnames, zoals met Harveys in de VS, of in Griekenland met Trofo, en Intercontact in Tsjechië, overnames dus die ons marktaandeel verstevigen, of nieuwe expansie mogelijk maken via een bestaande keten. Dat is een heel rendabele strategie omdat we meteen van schaalvoordelen kunnen genieten en omdat de integratie ook veel makkelijker verloopt. Maar naarmate de financiële middelen beter worden, kunnen we aan grotere overnames denken.”

De lonen voor het directiecomité bedroegen vorig jaar 7,6 miljoen euro. In 2002 was dat nog 8,9 miljoen euro.

BECKERS. “Ja, dat is een mooie evolutie hé ( lacht)?”

Vanwaar die daling?

BECKERS. “De lonen per persoon zijn niet gedaald. Wel waren er in 2003 door het komen en gaan van mensen niet alleen minder lonen uit te keren; ook het variabele gedeelte – de bonussen – vielen door de mindere prestaties in 2002 terug. Ook het dividend is met 36 % gedaald én de tantièmes van de leden van de raad van bestuur zijn met hetzelfde percentage gedaald. Het management, de raad van bestuur en de aandeelhouders leverden dus solidair in.”

Tegelijk zijn er vorig jaar wel 284.855 aandelenopties voor het directiecomité goedgekeurd. Vanwaar die keuze? Aandelenopties worden vandaag bij veel bedrijven in vraag gesteld.

BECKERS. “Aandelenopties zijn historisch relatief vrij belangrijk in ons bedrijf. Een groot deel van het management is Amerikaans. En als je competitief wil zijn op de Amerikaanse arbeidsmarkt, zijn opties onontbeerlijk. Maar er is een tendens in ons bedrijf, inpikkend op de geldende normen van deugdelijk bestuur, om in de VS van opties naar restricted-aandelen te gaan. Dat zijn aandelen die pas na een aantal jaren worden toegekend.”

Over corporate governance gesproken. Hoort het dat op de jongste algemene aandeelhoudersvergadering alle familiale bestuurders, met uitzondering van uzelf dan, tot onafhankelijke bestuurders werden benoemd?

BECKERS. “Volgens de wet voldoen deze bestuurders aan alle voorwaarden om als onafhankelijke te worden benoemd. Waarom zouden wij hen dan niet benoemen? Bovendien moeten wij door onze notering op de Amerikaanse beurs voldoen aan de Amerikaanse regels voor corporate governance, en die behoren tot de strengste ter wereld. Ik kan u als CEO verzekeren dat de bestuurders geenszins de belangen van slechts sommige aandeelhouders zouden behartigen. De dividendverlaging van vorig jaar is het beste bewijs dat de raad van bestuur in het belang van de onderneming, en niet alleen in het belang van de families handelt.

“In 1999 waren tien van de twaalf leden van de raad van bestuur familiaal. Vandaag zijn het er nog vier van de twaalf. George Jacobs, een niet-familiale vertegenwoordiger, wordt eind dit jaar voorzitter van de raad van bestuur.”

Bestaan er stemafspraken binnen de familie?

BECKERS. “Neen. Er is natuurlijk de affectio societatis, die 136 jaar teruggaat en heel sterk is. Maar die ligt niet contractueel vast. En we houden de families natuurlijk op de hoogte. Samen hebben de familietakken nog 19 % tot 20 % van de aandelen. Dat zijn dus belangrijke aandeelhouders. Maar we informeren ze, uiteraard, steeds after the facts. Ook zij moeten wachten op het officiële persbericht.”

DELHAIZE GROEP ( GECONSOLIDEERD) Miljoen euro200320022001

Omzet 18.82020.68821.396

Eigen vermogen 3.3343.529 3.716

Nettoresultaat voor belastingen306339361

Vrije cashflow366436600

Solvabiliteit (1) 35 % 32 % 31 %

Aantal werknemers140.854140.314142.648

(1) De solvabiliteitsratio geeft aan in welke mate de bedrijfsactiviteiten

worden gefinancierd met eigen middelen.

Bron: jaarverslag Delhaize, SEC.

Wolfgang Riepl Daan Killemaes

De voorzittersstoel van het BOIC liet sportfanaat en Delhaize-topman Pierre-Olivier Beckers níét passeren.