Geen downs, alleen nog UPS

Pakjesvervoerder UPS ligt, met veel geld, op de loer in Europa. En trekt ten strijde tegen de oneerlijke concurrentie van postbedrijven die met de monopoliewinsten hun pakjesdiensten subsidiëren. In België is ABX, de pakjesvervoerder van de NMBS, de boosdoener. De financiële doorlichting van de NMBS die minister Isabelle Durant heeft bevolen, doet UPS dan ook veel genoegen.

Met zijn beursgang ter waarde van 5,5 miljard dollar – de grootste in de Amerikaanse geschiedenis – zette United Parcel Service(UPS) in de voorbije herfst een mijlpaal. De Amerikaanse pakjesvervoeder – bekend van zijn koffiebruine bestelwagens – wordt sindsdien herhaaldelijk genoemd als een mogelijke overnemer van een Europees postbedrijf. De belangrijkste concurrenten zitten immers allemaal onder de vleugels van een postbedrijf: TNT bij het Nederlandse TPG(TNT-Post Group), DHL bij Deutsche Post, en de geruchten over een nauwe samenwerking tussen FedEx en La Poste worden steeds sterker. Blijft UPS zijn stand-alonepolitiek volhouden?

Anton Van der Lande, vice-president public affairs international van UPS in Europa, sluit niets uit. Maar relativeert ook. “Dat we nog alleen staan, is misschien omdat we zo sterk zijn. We hebben wereldwijd een omzet van 27 miljard dollar (1,1 biljoen frank). TPG haalt 7 miljard dollar (290 miljard frank), waarvan de helft uit het postmonopolie.”

UPS heeft de voorbije jaren een enorme ontwikkeling doorgemaakt. Tijdens het voorbije decennium pompte de onderneming 11 miljard dollar in technologie – mainframes, pc’s, palmtopcomputers, draadloze modems, mobilofoonnetwerken – en in 4000 programmeurs en technici. UPS kan nu op elk moment elke beweging van de goederen op de voet volgen.

Vroeger was UPS een vervoersmaatschappij met technologie, nu is het een technologiebedrijf met vrachtwagens en meer dan 600 vliegtuigen. En nog wel een technologiebedrijf dat winst maakt en zich wonderwel snel heeft hersteld van het opgelopen trauma na de staking in 1997. Toen legden de chauffeurs veertien dagen lang het werk neer. Als we geen rekening houden met een eenmalige kostenpost die verband houdt met een belastingdispuut, bedraagt de nettowinst van UPS voor 1999 zo’n 2,3 miljard dollar – dubbel zoveel als in 1996 – op een omzet van 27 miljard dollar. Dat is 21% hoger dan in het jaar vóór de staking. Jeffrey Kauffman, analist bij Merrill Lynch, zegt dat de bedrijfsmarge van de onderneming waarschijnlijk is gestegen van 9,1% in 1996 naar 14,7% in 1999.

Na de staking – die concurrenten als de Amerikaanse postdiensten en aartsrivaal FedEx toelieten om in die twee weken een bijkomende omzet van 350 miljoen dollar in te pikken – herstelde UPS zijn relatie met zijn populaire chauffeurs en zijn verbolgen klanten. Maar ook groeide het besef dat zijn volgroeide activiteiten – 13 miljoen pakjes die elke werkdag besteld worden – niet voldoende waren om te concurreren in een sector die aan het evolueren was naar een wereldwijde, op informatietechnologie gebaseerde logistieke business.

“De staking zette alle deuren open voor nieuwere, meer agressieve strategieën. Precies zoals we wilden,” zegt Joseph Guerrisi, een voormalig directeur van UPS. “UPS is aan het spitten gegaan in de wereld van elektronische fondsentransfers met zijn nieuwe systeem voor betaling onder rembours, en in de wereld van de web-kleinhandel met een callcenter dat het bedrijf runt voor rekening van Nike.com.”

Sinds Jim Casey 100 dollar leende van een vriend om in 1907 UPS op te richten en zijn bedrijfje pakjes begon te vervoeren vanuit warenhuizen in Seattle, met een Model-T Ford en een paar motorfietsen, is het uitgegroeid tot een mastodont in de Amerikaanse economie. UPS laat al zijn concurrenten ver achter zich (zie tabel: Concurrentiekloof).

UPS wordt gekenmerkt

door een legendarische bedrijfsdiscipline, maar vandaag is er bij het bedrijf niets meer heilig. “We moeten flexibeler worden,” zegt UPS-baas James Kelly (55), die in 1964 aan zijn carrière begon door tijdens de kerstdagen rond te rijden in zijn thuisstaat New Jersey. Die flexibiliteit heeft veel te maken met de enorme technologische betrokkenheid. UPS kan zijn 13 miljoen pakjes per dag elektronisch volgen. Wat betekent dat voor de ontvanger? Neem een handelsreiziger die op wat staaltjes zit te wachten. Op het scherm van de nieuwste Palm VII handcomputer van 3Com hoeft hij maar het UPS-schildje aan te klikken en een traceernummer van UPS in te tikken om onmiddellijk te weten waar zijn goederen zich bevinden.

De schijnbaar a-technische UPS-chauffeurs fungeren als spillen in het elektronische traceersysteem van de onderneming. Ze hebben een elektronisch klembord bij zich – een DIAD(Delivery Information Acquisition Device) – met een ingebouwde radio die informatie over de zendingen kan ontvangen en doorsturen. Vanaf het ogenblik dat de klant zijn handtekening voor de verzending van een pakje op de DIAD plaatst, wordt de informatie via het netwerk doorgegeven. De verzender kan naar de website van UPS gaan en daar vaststellen dat het pakje in ontvangst werd genomen, nog voor de chauffeur opnieuw achter het stuur van zijn vrachtwagen heeft plaatsgenomen.

De luchtvracht vormt tegenwoordig de echte groeimarkt. UPS biedt die al sinds 1988 aan, maar sommige van zijn concurrenten worden veel meer geïdentificeerd met overnight-leveringen. Zoals het kleinere maar meer opvallende FDX – de moeder van FedEx – dat een omzet van 17 miljard dollar draait. “FedEx is een verzameling marketeers met vrachtwagens en vliegtuigen, terwijl UPS bestaat uit industriële ingenieurs met een verzameling vrachtwagens en vliegtuigen,” zegt marktwaarnemer Brian Clancy.

Het volume dat UPS verwerkt aan leveringen voor de volgende dag ligt nog steeds achter op dat van FedEx, maar het haalt de achterstand in. Tijdens het jongste kwartaal steeg het volgende-dagvolume met 15%. De groei bij FedEx wordt in enkelvoudige cijfers uitgedrukt. UPS kondigde onlangs plannen aan om dit jaar nog zeven Airbussen A-300 in gebruik te nemen, in plaats van de eerder geplande vier.

Die ‘luchtmacht’ is ook van essentieel belang voor de snelst groeiende divisie van UPS, de logistiek. In de voorbije twee jaar steeg de omzet van de afdeling met 70%. De logistiek bedient klanten die nood hebben aan diensten gaande van de herstelling van onderdelen tot voorraadbeheer. Voor rekening van Nike.com stockeert UPS Nike-schoenen en -warm-ups in zijn pakhuis in Louisville, waar het om het uur orders uitvoert. De goederen worden op vrachtwagens geladen die vervolgens naar de hub rijden. Een callcenter van UPS in San Antonio (Texas) behandelt de bestellingen van de klanten van Nike.com. Nike bespaart daarbij op zijn vaste kosten en krijgt een snelle turnaround. Voor de onlangs gelanceerde modewebsite Boo.com behandelt UPS partijen zendingen van leveranciers, inspecteert het de goederen en steekt ze in dozen met het merk van Boo.com voor verdere verzending.

Bij dat alles ondervindt UPS heel wat concurrentie van machtige wereldwijde vernieuwers zoals FDX en DHL International. Maar UPS is over de hele wereld in opmars. Ook in Europa, waar UPS nu al 300 intercontinentale vluchten per dag doet landen en het 17.000 vrachtwagens heeft rondrijden. Midden december vorig jaar kocht UPS Logistics Group, een klein Frans bedrijf, om zijn ontluikende activiteiten van beheerder van aanvoerketens in Europa uit te breiden. UPS zou ook een pakjes- of logistieke partner kunnen kopen in Azië.

“We willen onze wereldwijde aanwezigheid in de hele aanvoerketen uitbreiden,” zegt Kelly. Dat is nauwelijks verwonderlijk. Ondanks een aangroei van de luchtzendingen wordt van de gezamenlijke binnenlandse activiteiten van de onderneming een groei van 6% per jaar verwacht, vergeleken bij een tweecijferige groei overzee. De internationale activiteiten nemen 13% van de omzet voor hun rekening. Bovendien bedraagt de winstmarge voor internationale luchtverzendingen 30%, tegenover 11% voor binnenlandse zendingen.

Het koeriersbedrijf pakt

zijn globalisering nu veel slimmer aan. UPS steunt thans op de expertise van lokale managers en heeft zijn rangen van Amerikaanse expat-managers uitgedund tot veertig. Vijf jaar geleden waren ze nog met 400. Midden december 1999 keerde Randy Pulito, de topman van UPS in Europa, van Brussel terug naar Atlanta om te sleutelen aan strategieën voor internationale expansie, te kijken naar eventuele acquisities in Europa en snel werk te maken van de consolidatie van de vracht- en logistieke activiteiten. Maar het valt nauwelijks te schatten hoe hevig sommige van die overnamegevechten zullen zijn.

UPS zal wel technologisch talent moeten invoeren. Het zal ook zijn financiële ritme moeten opvoeren om Wall Street te sussen. De directeur-generaal weet dat daarvoor een aantal strikte procedures moeten worden afgezwakt. Hoe ver zal UPS willen gaan om de rituelen en relieken die het misschien tegenhouden, weg te werken? Kelly laat verstaan dat alles mogelijk is. “Ik zei vroeger ook dat we nooit publiek zouden gaan,” zegt hij met een knipoog.

Copyright: Forbes.

Bewerking: Guido Muelenaer.

Kelly Barron