Gebrek aan leiderschap

Ik heb het lang moeilijk gehad met de term ‘leiderschap’. Ik associeerde het met slechte biografieën van zichzelf verheerlijkende Trump-types. Leiderschap riep het beeld op van een segregatie, met aan de ene kant diegenen die leiden en aan de overzijde zij die lijden. De terminologie stond me niet aan, zeker niet als leaders en leadership gecontrasteerd worden met followers en followership. Die termen doen me altijd denken aan religie, sekten, Bhagwan. Ik wil gerust een leider zijn, zolang ik maar geen volgers heb.

Dat beetje persoonlijke aversie is eigenlijk niet zo verwonderlijk. Ze wordt dagelijks gevoed, telkens tussen de junkmail dat titeltje ‘Leiderschapstraining: ontvang nu de gratis brochure’ opduikt. Geen leider die overigens zijn weg nog vindt in de wildgroei van adjectieven die dat dure woord voorafgaan: autocratisch, charismatisch, visionair, taakgericht, relationeel, situationeel, inclusief, dienend, spiritueel, transactioneel, transformationeel, authentiek. Vul gerust aan.

Maar met toenemende verantwoordelijkheid geraakt ieder van ons willens nillens ook gefascineerd door leiderschap. Die fascinatie groeit samen met het besef van eigen beperkingen en fouten en de behoefte aan inzicht in de eigen stijl, aanpak, impact of het gebrek daaraan. Indien u in uw bedrijf of organisatie zelf in de driver’s seat zit, weet u maar al te goed dat een gebrek aan betrokkenheid, onthechting, tanend engagement, absenteïsme en vrijwillig verloop heel vaak hun wortels vinden in gebrek aan leiderschap. ‘ People join companies and leave managers‘ is veel meer dan een al te vaak gebruikte boutade.

Zelfs in het actuele debat over het einde van de loopbaan is de rol van leiderschap nooit ver weg. Of dacht u dat we de loopbaan écht kunnen verlengen met wat meer opleiding of jobmobiliteit? Neen, het zijn de leiders onder ons die een groot deel van de oplossing in handen hebben: medewerkers van alle leeftijden aansporen om ideeën te uiten, en hun suggesties echt in overweging nemen, zelfs al ben je het er niet helemaal mee eens. Die consulterende houding zet medewerkers aan tot meedenken over wat je als ‘leider’ omhanden hebt of met welke problemen je af te rekenen hebt. Meedenken is cruciaal om bij te kunnen blijven. Het maakt medewerkers op een spontane manier attent voor de vele veranderingen die anders onopgemerkt dreigen voorbij te gaan. Het zijn ook de leiders die een omgeving kunnen creëren waarin het toegelaten is fouten te maken. Dat stimuleert medewerkers om na te denken over hoe ze het volgende keer alweer beter kunnen doen.

We weten overigens al veel over welke kenmerken van doeltreffend leiderschap echt een verschil kunnen maken. We hebben het dan over leiders die oprecht geloven dat (bijna) alle medewerkers kunnen verbeteren en veel potentieel zien in die medewerkers. Over leiders die erg hoge verwachtingen durven te koesteren, uitdagende verantwoordelijkheden blijven geven en zo de passie voor werk voeden. We denken aan leiders die de harde waarheid durven te vertellen en streng kunnen zijn. Maar tegelijk eigen fouten durven toe te geven en zo een psychologisch veilige omgeving creëren waarin medewerkers aangezet worden hetzelfde te doen. Aan leiders die actief peilen naar feedback over hun eigen functioneren en zonder schroom erkennen wanneer anderen meer expertise hebben dan zijzelf ( shared leadership). Die vooral ook trouw blijven aan zichzelf, niet defensief omspringen met kritiek en transparant communiceren. Aan leiders die hun beloften nakomen.

Ook bij leiderschap is het dus van belang de extremen te vermijden. Enerzijds moeten we ons bewust worden van de grote kosten van toxisch leiderschap: managers die het onderscheid tussen macht en leiderschap niet begrijpen, die hun beloften niet nakomen, enkel het eigen ego dienen, de regels breken, met prestatieresultaten knoeien om succesvoller te lijken, heersen en verdelen in plaats van consulteren en ontwikkelen. Zoals gezegd, we weten erg veel over de kritieke succesfactoren van leiderschap. Maar lang niet iedereen handelt daarnaar. Anderzijds mag leiderschap niet gezien worden als een panacee voor alle maatschappelijke kwalen. We hebben inderdaad de neiging elke crisis toe te schrijven aan ‘gebrek aan leiderschap’. Een bank in moeilijkheden? Een regering die niet gevormd geraakt? Een land dat ooit het Zweden van het zuiden wou worden, maar nu het Bangladesh van het noorden blijkt te zijn? Een nationale ploeg die ondanks onmiskenbaar talent niet rendeert? Eén oorzaak: gebrek aan leiderschap! Het is een gemeenplaats die mijn inziens veeleer wijst op een persoonlijk onvermogen om wat dieper naar de echte verklaringen te graven.

De auteur is decaan van de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen aan de KU Leuven.

LUC SELS

We weten erg veel over de kritieke succesfactoren van leiderschap. Maar lang niet iedereen handelt daarnaar.