Frisse adem

Eén enkele klant : de consument. Een miljard frank omzet, meer dan 200 miljoen nettowinst. Frisk uit Aarschot verovert de wereld met een “Belgisch” product : frisse adem.

“In België wordt elke tien seconden één doosje Frisk van 50 dragees verbruikt. Dat willen we verdubbelen. Niet de seconden, wel het aantal doosjes,” lacht Kapellenaar Laurent Mercier, 26 jaar oud en gedelegeerd bestuurder van Frisk International nv, de 90 jobs tellende kmo achter de ademverfrissende muntjes.

Frisk, opererend vanop het industrieterrein van Aarschot, zag de omzet stijgen van 244 miljoen in 1993 naar 843 miljoen in 1995. Voor 1996 wordt gerekend op meer dan een miljard. De Belgische staat ontving van Frisk in 1993 19,4 miljoen frank vennootschapsbelasting, in ’94 64,6 en in ’95 162,6 miljoen frank.

De Belgische thuismarkt tekent bij Frisk voor 3 % van de omzet ? de wereld voor de rest. Vijftig procent van de muntjes wordt verorberd in zes landen : Canada, België, Frankrijk, Japan, Italië en Noorwegen.

BLITZKRIEG.

Dit jaar richt de Frisk- blitzkrieg zich op de VS en Duitsland. Wereldwijd investeert Frisk in 1996 180 miljoen frank aan promotie ; de lokale distributeurs een extra 250 miljoen frank bovenop.

Sinds Frisk in 1993 1 miljoen dollar pompte in televisiespots in Taiwan gelooft Laurent Mercier in de kracht van het beeld. Zegt hij : “We hanteren vandaag een pullstrategie : we concentreren ons op de eindverbruiker, de consument. De rotatie moet omhoog. We willen geen stukje van de markt, wel het grootste stuk. De Aziaten van hun kant zijn, in zaken, heel short thinking. De introductie van een nieuw product moet direct bang ! zijn. In Taiwan hebben we miljoenen gepompt in televisiespots nog voor onze munten op de markt waren. Zo hebben we een vraag, een behoefte gecreëerd die, psychologisch, spectaculaire proporties aannam omdat ze niet kon worden bevredigd. Ook de winkeliers riepen uiteindelijk om muntjes.

Van bij de eerste levering hebben de Taiwanezen hun “bang !” gehad.” En niet enkel zij. “Buiten China vind je onze tabletten in Azië in één op twee winkels zowel kruideniers, supermarkten als apotheken,” stelt Mercier. En : “Dan kom je ergens in een klein gat in Azië en zie je op de achterkant van een Frisk-doosje staan : Made in Belgium. Ik vind dat tof. Dat doet me telkens iets. Ik ben Belg en daar ben ik fier op,” geeft de Porsche-rijdende Mercier, naar eigen zeggen “niet gehuwd maar ook niet vrij”, nog mee.

BELGIE IS MERKNAAM.

Dat is meteen dé reden waarom Frisk niet denkt aan delokalisering, maar wel beslist tot de bouw van een nieuwe fabriek in Aarschot. Mercier : “België staat op het vlak van voeding wereldwijd symbool voor kwaliteit. In Azië maar ook in de Arabische wereld zetten we ” Made in Belgium” uitdrukkelijk op de voorkant van elk Frisk-doosje. Het is een verkoopargument. De loonlast in pakweg Vietnam of China is ontegensprekelijk minder zwaar dan in Aarschot. En dan ? Dan moet ik op de doosjes made in China drukken. Dat loopt zeker fout. De consument wil iets made in China misschien wel nog aan zijn voeten steken, maar in zijn mond ? Neen.”

Bovendien, niet alleen dat Belgische label maar ook de leveranciers én het personeel houden Frisk in Aarschot. Immers, Frisk mag dan al synoniem zijn voor ademverfrissers, feitelijk verpakt Frisk International in Aarschot enkel tabletjes die bij Belgische en Duitse farma-bedrijven gefabriceerd zijn in doosjes die bij een Belgisch plasticbedrijf gefabriceerd worden. “We zijn een verpakkingsbedrijf dat snoepgoed verkoopt,” lacht Mercier. Wie de leveranciers van Frisk zijn, wil hij niet kwijt. Als antwoord toont hij twee vitrinekasten vol met muntjes van concurrenten. “Telkens we een nieuwe markt penetreren, of wanneer ons succes wordt opgemerkt, staan er in een mum van tijd copieën “Xerox-producten” op het schap. Het is wel leuk dat Frisk dé referentie is geworden, maar toch.”

Bij Frisk International zelf zijn 90 mensen actief, bij de leverancier zijn er nog eens direct 70 mee gemoeid. Mercier : “Ik heb al veel fabrieken gezien, overal ter wereld. De Belgische bedrijven behoren tot de beste ; onze werknemers bieden kwaliteit ; ze hebben respect voor hun onderneming. Onze leveranciers zijn onze partners. Het maakt ons competitiever ; elke partner kan zich specialiseren. Dat heet decentralisatie.”

En nog : “Ik ben geen pessimist. De sterke Belgische frank remt onze export, ja. Niet de loonkosten, wel het feit dat je goede mensen amper extra kan motiveren, is hét probleem. Binnen de Belgische context mag je bonussen vergeten. Toch blijft Frisk hier, onze toegevoegde waarde zit in de ploeg waar we het nu mee doen. Die is niet te imiteren.”

“Frisk heeft de tijdsgeest mee,” lacht Mercier. “De tijd van de witte producten is voorbij ; de consument wil terug naar het originele. Hij wil vandaag weer Coca-Cola in plaats van cola. Ik wil ons niet vergelijken met Coca-Cola, maar toch : Frisk is een merknaam waar niemand nog omheen kan.” Een opmerkelijk resultaat voor een bedrijf dat dit jaar pas zijn tiende verjaardag viert. Tot oktober ’95 heette het overigens Leko, sedertdien luistert het bedrijf naar de naam van zijn enige product : Frisk International.

MARKTAANDEEL VERHOGEN.

In 1986 bracht Leuvenaar Jean-Pierre Konings, voordien actief in de farmaceutische industrie, via zijn eigen bvbaLeko het Frisk-muntje, een zelf ontworpen pepermunttabletje op de markt. Begin 1993, de omzet van Leko stagneert dan rond 250 miljoen frank, begint Laurent Mercier bij Leko als exportmanager. Mercier, vóór zijn legerdienst actief voor één van Spanjes grootste distributeurs van confiserie, gaat er meteen keihard tegenaan. Met zijn Spaanse distributie-ervaring én zijn studiekennis Master of International Management in Phoenix, Arizona wil Mercier één zaak : marktaandeel verhogen.

Midden 1993 krijgt Mercier nieuwe naamkaartjes : hij wordt directeur-generaal én gedelegeerd bestuurder van de muntjesfabriek. Hoe dat zo ineens komt ? Zeker is dat Konings zijn bedrijf verkocht heeft, maar aan wie precies is niet duidelijk. “Neen, ik ben geen aandeelhouder meer van Frisk,” lacht Mercier. “Ik zou wel willen, maar ik heb ze niet kunnen remmen.” Wie die ze zijn ? Mercier, een heavy user van zijn eigen muntjes, zwijgt. Zeker is dat Frisk International “heel nauwe banden” heeft met de Italiaanse Group Perfetti, de nummer 1 in Italië in het snoepgoed. Zeker is ook dat de familie Mercier een intussen ontbonden financieringsvehikel Melaste gebruikte om Konings’ bedrijf mee over te kopen. Even zeker is dat Leko “ontdekt” werd door Guy Mercier, de vader van Laurent, toen nog actief voor Continental Sweets, de dochter van Continental Foods.

Zegt Mercier : “Tot 1993 verdeelde Continental Sweets Frisk op de buitenlandse markten. Onze tabletjes zaten daar in een gamma van maar liefst 2000 producten. Ik heb de exportacitiviteiten overgenomen van Continental Sweets.” Sindsdien steeg de omzet van 244 miljoen frank in 1993 naar wellicht meer dan een miljard dit jaar. Heeft Mercier, die in zijn vrije tijd tennist en golft, een geheim wapen ?

GOED CONCEPT.

“Neen,” lacht Mercier. “Een product opgebouwd rond een goed concept én een juiste strategie zijn voldoende.” Al erkent hij wel dat hij, dankzij zijn Spaanse job, de markt van de distributie “van binnenuit” kende. “Het concept van Jean-Pierre Konings was geniaal. Hij creëerde een product dat de behoefte van de mensen vervult. Het Frisk-tablet is ademverfrissend, maar geeft vooral het gevoel dat het de geest verfrist. Dàt is belangrijk. De consument moet een reden hebben om je product te consumeren. De ene ziet het als een half medicijn, de ander als snoep. Eén op vijf consumenten koopt de muntjes simpelweg “omdat ze ze lekker vinden.” De ene gebruikt het “om wakker te blijven in de auto”, de ander om “zich beter te kunnen concentreren”. De ene neemt Frisk “omdat het zo klein is dat je zelfs kan spreken met een Frisk in je mond”, de ander omdat het doosje zo makkelijk is dat het “na een dag in de jeans te zitten, er nog altijd leuk uitziet.””

“Wij moeten het vooral hebben van impulsaankopen, net als de hele confiserie ten andere,” stelt Mercier. “Daarom is onze concurrent de chewing gum en de chocoladereep. In Noord-Amerika is de markt van de minimint enorm groot ; in Canada zijn we met 27 % marktaandeel de grootste. In België lijkt onze concurrent Tic Tac ; in Noorwegen hadden we op zes maand meer marktaandeel dan Fisherman’s Friend. In Noorwegen wordt er meer dan één doosje per inwoner per jaar verbruikt. Daar hebben we een uitstekende distributeur.”

“Wij hebben van in den beginne gesteld,” zo openbaart Mercier, “dat wij maar één klant hebben : de consument. De distributeurs zijn onze klanten niet ; zij zijn het middel om onze klant te bereiken. Rendabiliteit is daarbij het sleutelwoord. In 1993 hebben we onze omzet verdubbeld door de bestaande markten beter te exploiteren. In nieuwe markten willen we meteen doorstoten naar de leiderspositie. Als dat niet lukt, trekken we ons terug. In Zuid-Afrika zijn we weg ; daar zaten we met een slechte distributeur. Ik heb liever weinig goede markten, dan veel slechte.”

Momenteel zijn 32 distributeurs in evenveel landen actief voor Frisk International. “Wij verwachten van onze distributeurs een nationale covering én merchandising. Alle winkels moeten bewerkt worden én Frisk moet prioriteit krijgen. Want, laat dat duidelijk zijn : Frisk moet niet op het schap staan, Frisk moet op de beste plaats op dat schap staan. Daarom ook praten we enkel met de grote distributeurs, liefst met de grootste. Vandaag gaat dat al makkelijker dan in 1993 ; we halen nu voldoende volume om eisen te stellen. Wij bepalen de consumentenprijs ; de distributeur neemt 25 tot 30 procent brutomarge. Ons product is klein ; het neemt weinig plaats in op het schap. In absolute waarde kan de winkelier beter verdienen met Frisk dan met grotere producten. Maar dan moet hij wel erkennen dat de Frisk uit impuls wordt verkocht. Onze muntjes zijn nog geen necessity.”

“En,” stelt Mercier, “we blijven bij ons basisproduct. Frisk tekent voor frisheid. Er zal nooit een Frisk komen met aardbeiensmaak. Aardbei en menthol gaat niet samen. Frisk smaakt waar ook ter wereld hetzelfde. Onze distributeurs hebben de spearmintsmaak gevraagd voor de VS en Canada. Ze hebben het gekregen. We hebben nu zes smaken. Ik denk dat het daarbij zal blijven. Op één enkele markt zullen we toch nooit alle smaken introduceren. Als je dat doet, beginnen ze mekaar te kannibaliseren. En dat is de bedoeling niet.”

RON HERMANS

LAURENT MERCIER (FRISK INTERNATIONAL) De distributeurs zijn onze klanten niet, wel ons middel om de consument te bereiken.