Fraude opsporen is niet onze taak

Frauderende firma’s of vennootschappen die hun financiële rapportering moeten herzien? Niet zelden is ook de bedrijfsrevisor de kop van Jut bij de publieke opinie. Is de auditor mee verantwoordelijk? We vragen het aan William Blomme en Guy Wygaerts: partners van het grootste revisorenkantoor van België, Deloitte én revisoren bij probleemgevallen Picanol, Sioen, Real Software en Carestel.

De parkeerwachter stuurt ons naar gebouw 8D, maar we stranden bij 8B – vrouw achter het stuur. Wie het breed heeft, laat het breed hangen, zegt de volksmond. Deloitte is volgens Trends’ onderzoek, met medewerking van handelsinformatiebedrijf Graydon, het grootste revisorenkantoor van België. Het hoofdkantoor in Diegem straalt de dominante positie uit. Niet één, maar vier gloednieuwe gebouwen huisvesten sinds 1 september 2004 het gros van de 1850 werknemers.

In 8D houden William Blomme en Guy Wygaerts ons meer dan twee uur aan de praat. Blomme is een Deloitte-man van het eerste uur, Wygaerts een ex-Andersen-partner. Sinds de fusie tussen Deloitte en Andersen in augustus 2002 delen zij lief – en leed. Kommer kwam er bijvoorbeeld bij het dossier-Picanol, waarin Blomme de hoofd-rol speelde en Wygaerts achter de schermen het wel en wee mee opvolgde. De laatste algemene vergadering van Picanol op 16 maart 2005 mondde uit in een urenlang durend steekspel tussen Deminor, de minderheidsaandeelhouders, de leiding van Picanol en revisor

Blomme.

TRENDS. Meneer Blomme, in welke staat bent u op 16 maart 2005 vertrokken uit Ieper?

WILLIAM BLOMME (DELOITTE) ( lacht). “Ik voelde me heel alleen. Ik wilde met iemand praten, maar er was niemand meer. Een journalist profiteerde ervan om met mij de lift te nemen en vroeg me of ik er ook van genoten had. Genieten is niet het juiste woord. Het was een spannende algemene vergadering die sportief verlopen is. Er werden terechte vragen gesteld en de aandeelhouders hebben op bepaalde verantwoordelijkheden gewezen. Ik had me met mijn team en onze juristen goed voorbereid, zodat ik geen zaken zou vertellen die ik niet publiek mocht maken.”

Tot grote frustratie van Deminor en de minderheidsaandeelhouders, die vinden dat u te weinig in uw kaarten liet kijken.

BLOMME. ” I’m very sorry, maar zo staat het in de vennootschapswetgeving. Over bepaalde zaken, zoals de verloning van meneer X, mag ik niet zomaar spreken. De raad van bestuur zit ook op die algemene vergadering. Als ik informatie vrijgeef die ik niet openbaar mag maken, kunnen ze mij in gebreke stellen. Natuurlijk zitten de aandeelhouders mij dan te bekijken alsof ik aan de kant sta van de raad van bestuur. Dat is niet waar, maar ik begrijp de frustratie van de minderheidsaandeelhouders.”

Wat vindt u van Deminor?

BLOMME. “Buiten het feit dat het soms pijn doet dat je je niet publiek kan verweren tegen sommige van hun beschuldigingen, kijk ik positief tegen hen aan. Ik vind hen nodig. Laat ze zich maar roeren op de algemene vergadering. Ik denk dat de vergadering van Picanol een voorbeeld is van hoe deze bijeenkomsten kunnen evolueren: aandeelhouders, zelfs degene met twee aandelen, stellen vragen. Wat ik wel een beetje spijtig vond, is dat er bijna geen woord gewisseld is over de jaarrekening, de resultaten, de kasstromen. Het ging niet meer over de business.”

GUY WYGAERTS (DELOITTE). “De verhoogde mondigheid is een internationaal fenomeen dat wordt aangestookt door grote fondsen die als aandeelhouder optreden en zich kritisch uitlaten. Kijk naar Suez en het fonds Knight Vyncke. Ze gedragen zich bijna als consultants van het bedrijf.”

BLOMME. “Hopelijk zullen de interacties van die mondige aandeelhouders wel niet alleen gaan over remuneratie.”

Bij het grote publiek bestaat er onduidelijkheid over wat jullie goedkeuren. Veel mensen denken dat een positief auditverslag wijst op een financieel gezond bedrijf. Maar dat klopt niet?

BLOMME. “Een jaarrekening is gebaseerd op boekhoudprincipes. Wij controleren of de jaarrekening op het vlak van presentatie, toelichting en gehanteerde principes conform de wetgeving is.”

WYGAERTS. “Wat dus niet noodzakelijk betekent dat het een gezond bedrijf is. Het kan boekhoudkundig volledig in orde zijn, maar tegelijk een fundamenteel ongezond bedrijf zijn. Wij moeten er wel op letten dat de continuïteit van het bedrijf voor de volgende twaalf maanden gegarandeerd is. Hebben wij twijfels over de continuïteit, dan zullen we dat in een toelichtende paragraaf zetten. Maar dat is een gevoelige materie. Ik herinner me de zaak- Nova uit Tongeren waarvan iedereen de friteuses of de strijkijzers kent. Nova verloor in enkele maanden tijd – door de devaluatie van het pond – al zijn business met Kenwood. Als commissaris zie je hun bedrijvigheid met 40 % in elkaar storten. Als je dan een toelichtende paragraaf schrijft, weet je dat dit de banken zal prikkelen om de kredietverlening te verscherpen of stop te zetten. Zo komt het bedrijf in grotere problemen terecht. Maar signaleer je het niet als revisor en het bedrijf gaat zes maanden later over de kop, dan ben je mee aansprakelijk. Dat is een continue druk.”

BLOMME. “Ik heb de situatie meegemaakt bij Real Software, dat in 2004 een reddingsplan had opgesteld waarover ik me niet kon uitspreken. Ik heb toen een onthoudende verklaring gegeven waarmee ik aangaf: er zijn te veel onzekerheden waarover ik me vandaag niet kan uitspreken.”

Jullie worden dus niet ingehuurd om fraude op te snorren?

BLOMME. “Neen, wij moeten geen fraude opsporen. Ik wil de wetgeving niet als excuus gebruiken, maar het zit niet in ons takenpakket. Ontdekken we dat er fraude wordt gepleegd, dan moeten we in actie schieten. Tijdens een audit verrichten we steekproeven. Als we alle transacties in een bedrijf moeten controleren, zetten we best ons bed naast de boekhouder en dan nog heb je geen 100 % zekerheid. Ik wil wel best fraudeonderzoek doen als de wetgever me dat oplegt.”

WYGAERTS. “Als de aandeelhouders daarvoor de kostprijs willen betalen. Maar vergeet ook niet dat wij achter de schermen al veel problemen aankaarten. Over heel wat fouten die het bedrijf zo rechtzet, verneem je nooit iets in de pers.”

Is het jullie taak exuberante vergoedingen aan het licht te brengen?

BLOMME. “Wij hebben bij Picanol ook met die vraag gezeten. Maar mogen we ons mengen in het beleid als je ziet dat de regeltjes zijn gevolgd en dat er contracten zijn? Ja, wij vinden ook dat 6 miljoen euro veel geld is voor een CEO, maar wij hebben geen rol te spelen in het beleid.”

Bij Picanol kregen jullie het verwijt over alle informatie te beschikken, maar de interne controle zou gefaald hebben. Als jullie een wettelijke bepaling hadden gehad om het probleem bij de interne controle te melden aan het bestuur, was het allicht niet zover gekomen?

WYGAERTS. “We kunnen niet over dat concrete dossier praten, maar ik wil wel de problematiek duiden. Interne controle gaat over het controleren of er voor elke transactie een factuur wordt opgemaakt, of alle bestellingen in het orderbroek worden ingeschreven, of de aankoopprocedures worden gevolgd enzovoort. Interne controle heeft niets te maken met de loononderhandelingen tussen een CEO en de voorzitter van de raad van bestuur. Voor de rest wil ik me aansluiten bij het antwoord van William op de vraag van Deminor waarom we niets gezegd hebben: wij hadden geen enkele objectieve indicatie om te denken dat de raad van bestuur, het auditcomité of het remuneratiecomité niet op de hoogte waren van de si- tuatie. Waarmee wij niet hebben gezegd dat ze wél op de hoogte waren.”

BLOMME. “Bij Picanol was er wel degelijk interne controle, anders had ik een groot probleem gehad. Alles wat we gezien hebben, was goedgekeurd én vastgelegd in contracten.”

Moet jullie verantwoordelijkheid niet uitgebreid worden? Denk maar aan de vele recente schandalen.

BLOMME. “Het beroep is door de jaren heen veel omvattender geworden. De rol van de revisor wordt door diverse partijen uitgedaagd: de aandeelhouders komen meer on the floor, minderheidsaandeelhouders steken meer de kop op en ook bankiers betrekken ons steeds meer bij hun werk. Ook de regulators hebben meer aandacht voor ons beroep. Ontwikkelingen als Sarbanes-Oxley of de code-Lippens verbreden ons werkterrein. Een van onze grote uitdagingen is een beter contact te ontwikkelen met de raden van bestuur. De raad wacht vaak op onze verklaring om de jaarrekening goed te keuren. Maar dat is verkeerd: de raad moet eerst de jaarrekening goedkeuren en dan pas is het aan ons om een verklaring op die jaarrekening te leveren.”

WYGAERTS. “Ze kunnen dat toezicht juridisch niet doorschuiven naar ons. Dat vraagt wat vorming, maar de evolutie is gunstig. De jongste drie jaar komen de checks and balances weer meer aan bod. Ik vind dat er eind jaren negentig veel gesaneerd werd: controleactiviteiten hadden zogezegd geen toegevoegde waarde. Tot het fout gaat natuurlijk, want dan is de eerste vraag: wie heeft dit gecontroleerd? We zien die slinger terug gaan naar meer controle.”

BLOMME. “In sommige bedrijven heeft het bestuur nog te weinig controle en overheerst het management. De raad van bestuur komt soms puur pro forma bijeen: de leden vliegen binnen, luisteren naar het management en keuren de jaarrekening goed. Soms is het schrijnend hoe weinig bestuursleden – maar ook de publieke opinie – kennis hebben van de verklaringen die we leveren. Maar ook hier is de evolutie gunstig. In die mate zelfs dat we steeds meer geconfronteerd worden met raden van bestuur waarbij een batterij advocaten aanwezig is – ( licht ironisch) en wij hebben ze ook meer nodig blijkbaar. Anderzijds, als je een pleidooi moet houden tegenover het bestuur waar een advocaat net een uur uiteengezet heeft wat het commissarisverslag zou moeten zijn, dan kan het héél lastig worden om je eigen afwijkende verklaring uit te leggen. Vroeger was een goedkeurende verklaring gebruikelijk, vandaag is het bijna de regel dat de revisor iets extra’s te zeggen heeft in zijn controleverslag.”

Trekken jullie zelf lessen uit de recente schandalen?

WYGAERTS. “Ik kom van Andersen. Als je op zes maanden tijd je bedrijf ziet verdwijnen door fraudeproblemen, dan kan je gewoon niet doorgaan met business as usual. We evolueren naar strengere audits en er zal nog meer aan de kaak worden gesteld. We werken ook steeds meer met meer ervaren mensen en specialisten. We screenen onze portefeuille ook naar fraudegevoeligheid.”

BLOMME. “Bij beursgenoteerde klanten of grote bedrijven gaan we steeds meer in tandem werken, samen met een expertteam.”

Jullie ultieme wapen is ontslag nemen. Was dat aangewezen in dossiers als Picanol en Sioen/Roltrans (waar gedelegeerd bestuurder Jean-Jacques Sioen in het geheim aandeelhouder was van Roltrans, dat later door Sioen werd overgenomen)?

BLOMME. “Ontslag neem je enkel als revisor als je weet dat er fraude is gepleegd en die fraude niet hersteld is geworden.”

WYGAERTS. “In dergelijke dossiers zitten we op zijn minst met een geloofwaardigheids- en een vertrouwensprobleem. Maar moeten we daarom ontslag nemen? We kunnen de problemen beter melden via een bijzonder verslag. Op die manier vervullen we het best onze rol. Er zijn natuurlijk wel gevallen waarin we ontslag nemen of een herbenoeming weigeren. Als revisor kan je niet blijven aanvullende verklaringen of onthoudingen publiceren. Maar je moet al heel gegronde redenen hebben om ontslag te nemen tijdens de driejarige termijn dat je door een onderneming bent benoemd.”

BLOMME. “We hebben ook nog andere wapens. Zo kunnen commissarissen naar de rechtbank stappen indien klanten in moeilijkheden zijn of zich niet in orde willen stellen.”

Het Instituut van Bedrijfsrevisoren (IBR) horen we niet bij de schandalen, terwijl het beroep toch in de wind staat?

WYGAERTS. ( een korte stilte, dan, veeleer tegen Blomme) “Hebben we het instituut niet gehoord? Ik denk wel dat ze soms op de voorgrond treden om bepaalde situaties uit te leggen. Maar ze kunnen niet zomaar de revisor verdedigen, want dat zou te corporatistisch overkomen. Al zouden ze hun rol feller mogen spelen. Onlangs werd een revisor drie maanden aangehouden en zijn we bij het IBR gaan aankloppen om iets te doen. Want vandaag was het meneer X, maar morgen kan het iemand van ons zijn.”

BLOMME. “Het IBR zou meer publiek mogen vertellen wat onze rol nu exact is. Wij zijn met 1000 bedrijfsrevisoren en hebben ondanks onze belangrijke publieke functie weinig gehoor bij de politici of in de pers. Het doet pijn om zoals in het dossier-Picanol in de pers te lezen: de revisor heeft niets gezien, dus was hij een sufferd. Of hij heeft het wel gezien en dan heeft hij gezwegen. Iedereen roept dan: William je moet reageren, maar ik mág niet. Dan zou het IBR wel kunnen reageren.”

WYGAERTS. “Anderzijds, er zijn nu ook weer niet zoveel schandalen. Maar ze geven wel een negatieve perceptie over ons beroep. ( lacht) Als we tegenwoordig met potentiële partners praten en hen vragen toe te treden, zie je hen echt afvragen of we hen nu goed of slecht nieuws aan het verkondigen zijn.”

In Nederland woedt er een prijzenslag tussen de revi-sorenkantoren. Is er in België ook een strijd aan de gang?

BLOMME. “Niet echt. De mentaliteit bij de bedrijven wijzigt ook. Er zijn er nog die op zoek gaan naar de laagste prijs en die om de drie jaar gaan shoppen. Anderzijds zoeken steeds meer bedrijven een zekere consistentie, en erkennen de aandeelhouders, bestuurders en bedrijfleiders steeds beter de complexiteit van ons beroep.”

Critici vinden een ‘fat four’ te weinig. Is er nog voldoende concurrentie op de markt? De Europese auditrichtlijn die in de maak is, predikt meer controle op de revi-sorenkantoren en wil bedrijven verplichten om de zeven jaar van kantoor te wisselen.

WYGAERTS. “Vier ís weinig, maar de middelgrote kantoren bieden toch een alternatief aan. Over het rotatievoorstel heb ik wel een bedenking. Ik ben voorstander om de vennoten binnen een kantoor te wisselen. Een bedrijf is complex en het duurt toch een tijd vooraleer je dat kan doorgronden. Het is trouwens empirisch bewezen dat vele schandalen opduiken in de eerste jaren na een switch van kantoor. Ik pleit er dus voor om de kennis binnen een bepaald kantoor te houden, maar de verantwoordelijke bedrijfsrevisor te laten afwisselen.”

Lieven Desmet, An Goovaerts

“Ja, wij vinden ook dat 6 miljoen euro veel geld is voor een CEO, maar wij hebben geen rol te spelen in het beleid.”

“De vergadering van Picanol is een voorbeeld van hoe de algemene vergaderingen kunnen evolueren: aandeelhouders stellen vragen.”