FINANCIEN. Fortis, quo vadis ?

Al vijf jaar probeert Fortis in Nederland een echte bankverzekeraar te bouwen. Maar de beoogde synergetische effekten tussen Amev en VSB komen er niet uit. Hoe moet dat dan in België, met AG, ASLK-Bank en -Verzekeringen, en straks (allicht) ook NMKN ?

De centrale doelstelling van Fortis lijkt na vijf jaar én na de mislukte poging tot inlijving van CréditLyonnais Bank Nederland (CLBN) dat door de Generale Bank werd ingepikt nog ver verwijderd. Het wil maar niet lukken de synergieën te bewerkstelligen die van de Nederlands-Belgische Fortis Groep een echte en konkurrerende bankverzekeraar moeten maken. Dat proces mag niet te lang gaan duren, ondanks de bevredigende resultaten van dit moment. Honderd miljard ecu vermogen, vijfhonderd miljoen ecu winst. En meer dan dertigduizend medewerkers in tien landen die allemaal aktief zijn op het gebied van sparen, beleggen, verzekeren en financieren. Fortis zou een stevige, ja zelfs bedreigende partij kunnen zijn. Aan geld geen gebrek. Fortis beschikt over meer dan voldoende investeringskapaciteit om én nieuwe produkten te lanceren én het dienstenapparaat te modernizeren én overnames van bedrijven met toekomstpotentieel te kopen. Maar een doorbraak, nou nee.

De belangrijkste oorzaken voor het uitblijven van de doorbraak zijn als het ware ingebakken in de ontstaansgeschiedenis van de groep. Fortis is het produkt van een fusie en een strategische alliantie. Het samengaan van Amev en VSB in Nederland in 1990 en later de fusie met de Belgische verzekeringsgroep AG, was een offensieve aktie, en wel één van de eerste van de vele overname- en fusie-aktiviteiten in de Europese bank- en verzekeringswereld geïnspireerd door de nadering van die ene, open Europese markt vanaf 1992. Fortis Amev, de Nederlandse tak, heeft sindsdien een vijftig-procent-belang in Fortis en omgekeerd houdt de Belgische Fortis AG vijftig procent van de aandelen in de groep.

BUSINESS UNITS.

Na het wegvallen van de mogelijkheid om met de overname van CLBN versneld op de zakelijke markt een flinke positie in te nemen, zal de draad van het oorspronkelijke beleidsplan weer hoofdlijn worden. Maar hoe ? Op papier lijkt de bank-plus-verzekeraar-struktuur bij Fortis mooi en overzichtelijk. Sinds het begin zijn er vele plaatjes getekend. Onlangs introduceerde de leiding van Fortis een verdeling naar business units, waardoor managementtaken en resultaatverantwoordelijkheden beter kunnen worden afgegrensd. Maar de praktijk is helaas weerbarstig, al was het maar omdat op heel wat onderdelen oude fusies verwerkt dienen te worden. Vooral aan de bancaire kant van de onderneming.

De VSB-groep is nu nog een optelsom van een flink aantal spaarbanken, waar zich nog steeds banken bij aansluiten. Maar VSB herbergt ook nog een effektenbank KBW effekten, een autoleasebedrijf Top Lease, Visa Nederland en factoringmaatschappij FMN. VSB heeft bovendien een meerderheidsbelang in de Grenswisselkantoren, oftewel de GWK Bank. Eén van de direkteuren schrijft in een interne notitie : “De bedrijfskultuur is historisch belast door een proces van zeventig fusies in twintig jaar, met een geweldig pakket aan sociale plannen. Dat heeft de aandacht afgeleid van de individuele prestatie. ” Een tweede probleem, naast dat integratie- en verwerkingsproces, is de nog steeds voelbare kultuurschok voor de “spaarbankiers” binnen de VSB-groep. Bij de VSB heeft een deel van de oude garde lange tijd moeite gehad met de opgelegde branchevervaging en de noodzaak om aan cross selling te doen.

CENTURION-OPERATIE ?

Het verwerken van de vele fusies samen met de kultuurschok leidden er toe dat het beleid om tot de synergetische effekten te komen het karakter krijgt van een hink-stapsprong. Maar wat ook meespeelt, is dat Fortis tot dusver nog maar weinig krachtdadig beleid heeft laten zien. Bestuursvoorzitter Henjo J. Hielkema van Fortis Nederland, tweede man in de Fortis Groep, spreekt dat niet tegen.

“Misschien, ” zegt Hielkema, “zou je in deze situatie een Centurion-achtige aanpak als bij Philips moeten kiezen. Ik ben daar zelf niet tegen. Maar de situatie hier is wel even anders dan bij Philips, dat een paar jaar geleden nog heel diep in de problemen en de rode cijfers zat. Toch gaan we in de loop van dit jaar de aksenten nog wat scherper zetten en zal er nadrukkelijker op taken, toezeggingen en resultaatverantwoordelijkheid worden gelet. “

De topman van Fortis Nederland laat duidelijk blijken dat hij de gemiste overname van Crédit Lyonnais Bank Nederland sterk betreurt. Dit buitenkansje zou Fortis op de zakenmarkt een sprong vooruit hebben geholpen. Op interne schetsjes van Fortis anno 2000 was CLBN al met potlood ingetekend. De bankbalans wordt nu nog gedomineerd door spaargelden aan de ene en hypoteekverstrekkingen aan de andere kant. Om een echte full-service bank te worden en minder kwetsbaar te worden moet zowel het vermogensbeheer als de zakelijke kredietverlening stevig worden uitgebreid. CLBN had een perfect fit kunnen zijn, maar de prijs die de Fransen vroegen, was een onneembaar obstakel. CLBN zou misschien ook te veel hebben gevergd van de flexibiliteit en had dan nieuwe vertraging voor het integratieproces binnen Fortis betekend.

Als Hielkema het over de zakelijke markt heeft, dan spreekt hij vooral over het midden- en kleinbedrijf. De winkelier op de hoek, de timmerfabriek of een lokale stichting of vereniging. “Een kleine aktieve bank, met beide benen op de grond. Zo moet onze zakelijke klant ons vooral zien. En als ik denk aan de kombinatie met de verzekeringskant van Fortis zal het niet gaan om deelnemingen in grote ondernemingen maar om het inspelen op vragen die zich bij veel bedrijven voordoen waar de eigenaar ook direkteur is, waar opvolgingsproblemen spelen of pensioenproblemen en beleggingsbehoeften voor degene die uitgekocht gaat worden. “

TELEMATIKA.

De echte strateeg en visionaire direkteur corporate planning Frank Klijn overleed plotseling vorig jaar. Dat was precies op het moment dat de ontvlechting van VSB en de integratie binnen de Fortisgroep in een stroomversnelling raakte. Klijn vond dat de bankaktiviteiten van Fortis zich alleen konden handhaven als de onderneming in een vroeg stadium zou inspelen op trendwijzigingen in de markt en traditionele banken een slag vóór zou blijven. Allesomvattende telematika zou volgens Klijn op korte termijn de hele markt voor financiële dienstverlening ingrijpend gaan veranderen. Een full-service bankverzekeraar kan dat alleen bewerkstelligen als er binnen de groep een grote mate van overeenstemming bestaat over de kernkompetenties van de organizatie. En juist die samenhang ontbreekt nog.

Als door het voorgaande de indruk mocht ontstaan dat er helemaal niets is gebeurd op de beide Utrechtse hoofdkantoren van Amev en VSB en elders in het land, dan is die indruk onjuist. Met het grootscheepse Switch-projekt is een poging gedaan om alle medewerkers er van te doordringen dat het steeds belangrijker wordt zich als full-service organizatie op te stellen in de markt.

De kerndoelgroep van de bank zijn jonge gezinnen in de leeftijd van twintig tot veertig jaar. Dat noemt Van Nuenen de “kernklanten” die van mono- (één VSB-produkt) naar multiklant (alleen maar Amev- en VSB-produkten) moeten opschuiven. Voor een deel gebeurt dat op de gebruikelijke manier via direkte en indirekte marketing. Automatizering vervult een centrale rol. Eén van de min of meer geheime wapens van Fortis is het automatizeringsprojekt CIAS, dat inmiddels alle klanten met al hun produkten en hun relatie met de bank in kaart heeft gebracht. Het hoofdkantoor kan daarmee tot op straatniveau analyzeren welk soort afnemers van financiële produkten Fortis op dit moment in huis heeft. Het is daarmee mogelijk om per kantoor de instrumenten te leveren die de manager in staat stellen om enerzijds aan bedrijfsvergelijking te doen (“Waarom doet mijn kollega het beter met een bepaald produkt dan ik”) en anderzijds de klant met kruisreferenties onder de loep te nemen en te bewerken met speciaal op hem toegesneden akties.

INGEWIKKELDE DRAAI.

Hielkema : “We moeten commerciëler worden, of we willen of niet. We zijn bezig een ingewikkelde draai te maken, meer schwung te brengen en dat gaat niet zomaar. Onze mensen waren gewend dat de klanten bij hen kwamen, ook voor verzekeringen. Dat moet nu andersom. Ze moeten ook naar de klanten toe, ook in de avonduren. En alle kanalen moeten daarvoor optimaal worden benut. “

Het tweede belangrijke produkt van intensief onderzoek is het Fortuner-programma dat Fortis, net als CIAS, beschouwt als een innovatie waar andere banken hun vingers bij aflikken. De advizeur die aan de hand van het Fortuner-systeem als financieel planningsinstrument via de telefoon of in de spreekkamer de klant advizeert, kan op dat moment alle bestaande en verwachte vermogenselementen van de klant zodanig snel in kaart brengen dat daaruit allerlei scenario’s kunnen worden opgebouwd, waar mogelijk ingevuld met spaar-, leen-, pensioen- en andere produkten uit het Fortis-assortiment. Hielkema verwacht al dit jaar de vruchten te kunnen plukken van zowel CIAS als Fortuner, die beide inmiddels al op kleine schaal zijn uitgetest en geschikt bevonden.

Het marktgerichter en efficiënter inzetten van medewerkers en CIAS maken deel uit van een beleid dat gericht is op het verlagen van de kosten in de bankaktiviteiten van Fortis. Aan verzekeringszijde profiteert de groep voorlopig nog van de verschuivingen in de konsumentenmarkt van sparen en konsumeren naar allerlei nieuwe vormen van pensioensparen door een steeds verder terugtredende overheid. Hier is dus nog sprake van een groeimarkt, terwijl aan de bankkant op belangrijke segmenten sprake is van een verdringingsmarkt met maar weinig keuzemogelijkheden. Dit jaar ziet Hielkema als een sleuteljaar. Komend jaar kan de shockterapie waar hij nu nog over zit te dubben nog de enige begaanbare weg blijken.

Tino Bakker

Harmen Keiser

(c) FEM

MAURICE LIPPENS (VOORZITTER FORTIS) De situatie in België is niet te vergelijken met die in Nederland, waar de beoogde synergie tussen Amev en VSB niet erg wil lukken.

DE GEBOUWEN VAN VSB en AMEV IN UTRECHT Henko J. Hielkema (Fortis Nederland) : “Misschien zou je hier een Centurion-achtige aanpak als bij Philips moeten kiezen. “