Metaalmoeheid is een vreemd fenomeen. Het metaal bezwijkt door belasting. Maar die belasting hoeft niet de maximale spanning te zijn. In mensentermen zou men zeggen: het metaal geeft het gewoon op.
Steeds meer hoor je de notie ‘verandermoeheid’ vallen. Steeds meer professionals en kaderleden zijn het veranderen moe. De betrokkenen hebben wel nog veel energie, ja ze willen nog hard werken, ja ze doen hun werk nog graag, zolang er maar een einde komt aan de veranderingen. Het is niet ongewoon dat ik personeelsdirecteuren ontmoet die hun derde grote reorganisatie in vijf jaar hebben doorgeworsteld. Topkaderleden moeten zich aanpassen aan de derde CEO in vier jaar. Of het bedrijf is in tien jaar tijd vier keer van naam veranderd, en dus van bedrijfscultuur, en dus van bedrijfswaarden. Laat staan dat men erin geslaagd is in enkele jaren tijd meer dan twee keer te veranderen van missie en visie.
“In februari horen jullie meer” heet dat in het vakjargon. En als ik die zin bij een trainingsessie laat vallen, kan iedereen op mijn vraag (“en wanneer horen jullie echt meer?”) een antwoord geven. Het meest populaire antwoord is: “nooit”, op de voet gevolgd door “drie maanden te laat'”. De aanpak van de gedreven veranderaars lokt zoveel valse verwachtingen uit, wordt zo stuntelig aangepakt, en negeert zoveel elementaire principes van gezonde communicatie, dat je er wel moe van moet worden.
Het fenomeen werd al meer dan twintig jaar geleden beschreven door de nieuwe CEO van Canon. Zijn voorganger zag altijd nieuwe bergen om te beklimmen. Maar het hele team was nog maar nauwelijks begonnen aan de klim, of de roerganger riep: “stop, andere berg”. De meest pientere medewerkers hadden dat snel door. Die bleven gewoon in de vallei. Zodra de oude CEO terug in het dal opdook, stapten ze enthousiast mee, maar eens om de bocht, op stap naar de nieuwe berg, bleven ze wat treuzelen, en lieten ze de expeditie gewoon vertrekken. Zij zouden in de vallei wel wachten tot iedereen voor de zoveelste keer terugkwam.
Alles is eindig. Ook ons vermogen om bedrijfsveranderingen enthousiast aan te pakken. Verandermoeheid heeft vooral te maken met de manier waarop bedrijven veranderingen aanpakken. De changemanagers roepen meestal een van de volgende dingen: “we moeten een sense of urgency creëren” en “we moeten zorgen dat alles goed gealigneerd is”. Alleen de woordkeuze spreekt al boekdelen. Sense of urgency heeft geen echt goed Nederlands equivalent, en ‘aligneren’ is nu ook niet bepaald een woord dat ik zou gebruiken op een familiebijeenkomst. Dat betekent dat al dat veranderen wordt ervaren als iets onnatuurlijks, iets dat veel speciale inspanningen vraagt. Vooral de aloude afstemmingsdroom is uitputtend. Afstemming betekent dat je eerst en vooral een nieuwe strategie uitdoktert. Consultants genoeg die je daarbij kunnen helpen. Vervolgens roep je ” structure follows strategy” en begin je structuren aan te passen, mensen te verschuiven, lijntjes en hokjes te hertekenen. Ten slotte moeten mensen zich maar aanpassen, en die vakjes opvullen met nieuwe vaardigheden. Elke nieuwe CEO wenst een nieuwe strategie, en dus een nieuwe structuur en dus andere competenties.
De vraag is uiteraard vooral: hebben we wel een nieuwe strategie nodig, zou het niet beter zijn de oude wat beter uit te voeren? Mijn inschatting is dat tot 70 procent van de nieuwe strategieën wordt bedacht omdat men de vorige niet goed heeft uitgevoerd. Het is veel gemakkelijker een nieuwe strategie aan te kondigen, dan met veel geduld een strategie in werkelijkheid om te zetten. Om totaal nieuwe strategieën te formuleren moet je geniaal zijn (en je mag er dus ook heel goed voor betaald worden), maar om geduldig en stap na stap te verbeteren, is middelmaat blijkbaar voldoende. Helaas is het omgekeerde waar. Een nieuwe strategie is te koop op elke straathoek. Een goed uitgevoerde strategie is goud waard.
Wat als je bedrijf wordt geconfronteerd met verandermoeheid? Begin met dat zo te benoemen. Aanvaarding is de eerste stap van elke verandering. Probeer samen de oorzaken van die verandermoeheid te identificeren. Dat zal niet moeilijk zijn. Als dat overigens niet zou lukken, waarom zou u een veel complexer veranderproject er wél doorkrijgen?
De auteur is partner-hoogleraar management aan de Vlerick Leuven Gent Management School.
MARC BUELENS
De vraag is uiteraard vooral: hebben we wel een nieuwe strategie nodig, zou het niet beter zijn de oude wat beter uit te voeren?
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier