Er zijn grenzen aan de supermarktmentaliteit

Heel veel aandacht was er niet voor in onze pers: het bericht dat TMP Worldwide zich voortaan zou opsplitsen in twee bedrijven. Het komt erop neer dat de e-resourcingpoot (in België TMP De Witte & Morel) en de executive-searchdivisie zich zullen afsplitsen van het huidige TMP (wat bestaat uit, onder andere, Monster, de e-recruitmentjobsite, en de bureaus voor HR-communicatie).

TMP Worlwide is naar eigen zeggen de nummer één in het beheer van menselijk potentieel. Het bedrijf is gevestigd in 34 landen, haalt een omzet van 1,6 miljard euro en telt meer dan 9000 personeelsleden. Maar deze cijfers vertellen niet het echte verhaal. De opsplitsing van TMP in twee aparte bedrijven is in de eerste plaats interessant omdat het aantoont dat de weg naar HR-aanbieders die als one-stop shop fungeren moeizaam verloopt. Het blijft zoeken en tasten naar de juiste mix.

Vroeger. Vroeger was het leven gemakkelijk. Er waren uitzendbedrijven die uitzendkrachten uitstuurden naar bedrijven. Er waren wervings- en selectiebedrijven die bemiddelden voor vaste functies, outplacementbedrijven die ontslagen werknemers begeleiden naar ander werk enzovoort. Allemaal bedrijven wier kernactiviteit gemakkelijk te omschrijven was. In heel wat landen maakte de wetgever het trouwens onmogelijk om verscheidene vormen van dergelijke dienstverlening te combineren. In Vlaanderen werd deze wetgeving ondanks sterke tegenstand van de wervings- en selectiesector en de outplacementbranche pas enkele jaren geleden opgegeven.

En nu. Sinds enkele jaren is de markt aan het evolueren. Enerzijds zijn er bedrijven die zich opwerpen als HR-aanbieders. Ze leveren niet alleen uitzendkrachten, maar staan ook in voor werving en selectie, en dikwijls ook voor outplacement. Ze kunnen dus de totale in- en uitstroom van personeel voor hun rekening nemen. Anderzijds blijven heel wat bedrijven zich concentreren op één specifieke dienstverlening. Schaalgrootte speelt daarin zeker een rol. Alle grote uitzendbedrijven bieden diverse vormen van dienstverlening aan. Hoe kleiner het bedrijf, hoe minder multiservice.

Daarnaast valt op dat de uitzendsector veel expansiever is dan de wervings- en selectiesector en de outplacementbranche. Veel uitzendbedrijven hebben een licentie gekregen om aan werving en selectie en aan outplacement te doen. Maar geen enkel wervings- en selectie- of outplacementbedrijf heeft omgekeerd de stap gezet. Sommige wervings- en selectiebedrijven hebben, mede door de huidige recessie, wel een licentie aangevraagd om aan outplacement te mogen doen. Outplacementbedrijven zoeken nieuwe dienstverlening veeleer in consultancy.

Nieuwe spelers. Maar daarmee is het verhaal nog niet afgelopen. De ontwikkelingen zijn niet meer te begrijpen binnen de grenzen van de arbeidsmarktintermediairen. Er zijn immers nog andere betrokken partijen die een rol beginnen te spelen, en die niet behoren tot de traditionele uitzend-, wervings- en selectie- en outplacementsectoren. Zo zijn er de grote accountants, zoals Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers en KPMG. Al deze bedrijven zijn historisch gezien begonnen met het doorvoeren van audits: het controleren van de boeken en de jaarrekeningen van de bedrijven.

Hieruit is door de jaren heen een resem bijkomende dienstverlening in de consultancy gegroeid. Een van de domeinen in dit verband was HR-management. Binnen dit domein begonnen de meeste bedrijven de voorbije jaren wervings-en selectiediensten aan de bedrijven aan te bieden. De overname van De Witte & Morel door Ernst & Young in het midden van de jaren negentig was een krachtige stap in die richting. Was hier sprake van een nieuwe trend, waarbij de grote audit-, accountancy- en managementconsultancybedrijven zich ook op de brede markt van de arbeidsbemiddeling zouden gooien? Zou de volgende stap de inlijving van een uitzendbedrijf zijn? Zo ja, dan was hier sprake van een ernstige multiservicespeler in HR, en diende zich een uitdager van formaat aan voor de uitzendsector.

Grenzen. Maar er gebeurde niets. De overname van Ernst & Young kreeg geen navolging: bij de concurrentie bleven werving en selectie een bescheiden plaats innemen. Investeringen gingen meer naar de uitbouw van interimmanagement.

De trend ging zelfs de andere kant uit. Ten eerste was er de sterkere splitsing tussen auditing- en consultingactiviteiten, een gevolg van steeds sterker wordende verwijten dat zo’n combinatie tot belangenvermenging kan leiden. De sector sputterde nog een tijdlang tegen, met het argument dat er binnen het bedrijf Chinese muren stonden tussen de auditing- en de consultingactiviteiten. Het mocht voor de overheden en de publieke opinie niet baten. Een aantal bedrijven verkocht zelfs zijn consultingafdeling. Dat is vrij logisch: de drijfveer achter multiservice is immers dat het aanbieden van verscheidene diensten leidt tot synergieën en extra toegevoegde waarde.

Maar in dit geval leidt het brede aanbod tot minwaarden. Ook de opsplitsing van TMP moet in dat licht worden bekeken, en illustreert dat er grenzen zijn aan multiservice. Maar dat betekent nog niet dat het laatste woord daarover gezegd is.

Jan Denys [{ssquf}]

De auteur is manager Strategisch Arbeidsmarktbeleid bij Randstad.

Vroeger was het makkelijk in de human-resourcesbranche: je had uitzendbedrijven die uitzendkrachten naar bedrijven uitstuurden. Maar die tijd ligt ver achter ons.