“Er kunnen best nog deals worden gemaakt.”

De private-equitysector voelt de financiële crisis omdat banken er een grote rol spelen. Maar deals zijn nog mogelijk, zegt Philip Yea, de CEO van 3i – een van de grootste durfkapitaalfondsen. Hij komt volgende week naar België voor een conferentie over corporate governance (1).

De jongste weken kreeg de durfkapitaalsector te maken met verschillende slechte berichten. Een aantal belangrijke operaties werd geschrapt of bevroren. In andere gevallen konden de kopers een prijsverlaging bedingen. Sinds de financiële crisis ook toeslaat op de balansen van de banken, tonen die zich immers voorzichtiger als het gaat om de financiering van grote overnames. Dat was in de voorbije maanden meermaals het geval. Getroffen als ze worden door de crisis van de subprimes, concentreren de financiële instellingen zich op dat front en vermijden ze om betrokken te worden in andere operaties. Er is dan ook geen sprake meer van zeer voordelige constructies tegen een zeer laag tarief om de overname van vennootschappen te financieren voor 5 of 10 miljard euro.

Betekent dat nu dat de durfkapitaalsector, na een vette periode van vier of vijf jaar, voor een aantal magere jaren staat? In zijn Londens kantoor vlakbij Buckingham Palace is Philip Yea, de CEO van 3i, er blijkbaar relatief gerust op. De goedlachse vijftiger beantwoordt zeer op zijn gemak onze vragen en dat is wel een uitzondering in de Angelsaksische sector van het durfkapitaal, die zich doorgaans erg discreet opstelt. Philip Yea heeft echter het voordeel dat hij een beursgenoteerde onderneming leidt. Halfjaarlijkse rapporten kent hij. 3i is trouwens een van de zeldzame durfkapitaalbedrijven die een zeer gedetailleerd jaarrapport publiceert. Philip Yea weet dan ook het 3i-model, dat minder ondoorzichtig is als dat van zijn concurrenten, te verdedigen tegen de criticasters.

TRENDS. U hebt onlangs zeer goede halfjaarcijfers bekendgemaakt. Blackstone, een van uw concurrenten, heeft daarentegen een verlies van 113 miljoen dollar (77 miljoen euro) aangekondigd voor het derde kwartaal. Mogen we ons aan nog meer slechte resultaten verwachten in de sector?

PHILIP YEA (3i). “Ik denk dat het verlies van Blackstone moet worden toegeschreven aan de kosten voor hun beursgang en aan hun businessmodel. Ik kan natuurlijk alleen maar voor mijn eigen bedrijf spreken. 3i investeert in ondernemingen, niet in finan- ciële producten. Ik kan u voor elke groep die we in portefeuille hebben onze interne teams voorstellen. Die staan in contact met de bedrijfsleiders, kennen de gevolgde strategie en weten wat hun klanten denken. We hebben niet geïnvesteerd in vastgoed- of hedgefondsen, die veel meer blootgesteld staan aan de invloed van de financiële markt. De financiële crisis heeft dus geen onmiddellijke weerslag op de waardering en de evolutie van onze portefeuille. De diversificatie ervan, zowel sectorgewijs als geografisch, laat ons toe om iets optimistischer te zijn. Dat de LBO-activiteiten ( nvdr – leveraged buyout, met een lening gefinancierde overname) wat achterop lopen gezien de toestand op de bancaire markt, tot daar aan toe. We wachten af.”

Voelt u zich nog veilig nu de financiële storm andere ondernemingen treft?

PHILIP YEA. “Het zou gevaarlijk zijn om dat te beweren. Laten we zeggen dat ik me eerder gerust voel bij onze resultaten. Voor de periode van zes maanden die werd afgesloten op 30 september, boeken we een gemiddelde meerwaarde van 48 % op het bedrag waarmee die investeringen in onze boeken ingeschreven staan. We hebben TeleCity geïntroduceerd op de beurs met een meerwaarde van 75 miljoen pond ( nvdr -105 miljoen euro).”

Als we u zo horen, loopt u tussen de druppels van de crisisbui door.

PHILIP YEA. “We verwachten al sinds 12 à 18 maanden correcties. We wisten echter niet precies wat een en ander in gang zou zetten. Het was duidelijk dat de schuldenniveaus die ons werden voorgesteld en de voorwaarden die werden aangeboden, op lange termijn niet houdbaar waren. Die correcties zijn dus een goede zaak op middellange termijn, maar wel pijnlijk op korte termijn. Zo zitten de heel grote LBO’s, die tot 10 miljard euro kunnen gaan, op dit ogenblik in de ijskast.

“De markt waarop wij actief zijn, namelijk die van de ondernemingen met een waarde van 1 tot 1,5 miljard, blijft daarentegen actief. Toegegeven, het krediet ligt moeilijker dan tevoren en de multiples zijn bescheidener, maar er kunnen best nog deals worden gemaakt.”

We hebben toch een aantal prijzen fors zien dalen, zoals bij Home Depot, waar de kopers een korting van 17 % kregen.

PHILIP YEA. “In een overgangsperiode zorgen de vereisten inzake prijs altijd voor problemen. Sommige verkopers willen de prijzen van april jongstleden toepassen, terwijl de banken eerder redeneren in functie van de huidige crisis. Een manier om beide zienswijzen met elkaar te verzoenen, zou er kunnen in bestaan meer kapitaal ter beschikking te stellen en de leverage te beperken. Dat is verdedigbaar als u ervan overtuigd bent dat de huidige kredietproblemen niet lang zullen aanhouden.”

Is de huidige crisis niet zoiets als de terugkeer van de slinger na een periode van te veel beschikbare liquiditeiten? Zo goed als iedereen kon een fonds in het leven roepen.

PHILIP YEA. “Ik kan u verzekeren dat het geen gemakkelijke activiteit is. De jongste jaren waren weliswaar opmerkelijk en we hebben de voorbije vier à vijf jaar onze doelstelling om een rendement van 20 % te halen probleemloos overtroffen. De sector was dus zeer winstgevend en dat heeft twee gevolgen. In de eerste plaats heeft de sector heel wat nieuwe spelers en investeerders aangetrokken. Ten tweede hebben de beschikbare sommen de gemiddelde bedragen van de investeringen naar boven getrokken. De bedragen die in de fondsen werden ingezameld, waren dus groter, maar de operaties zijn niet navenant toegenomen. Sommige hebben dan ook de omvang van de operaties uitgebreid, maar men kan de grootte van de investeringen niet eindeloos blijven uitbreiden.”

Waarom hebt u zich buiten de allergrootste deals gehouden, terwijl dat segment toch in volle groei verkeerde?

PHILIP YEA. “De ‘mid-market’ vormt onze doelgroep. Dankzij ons internationaal netwerk in 14 landen en onze industriële contacten beschikken we op die markt over een concurrentieel voordeel. Op het segment van de operaties van 5 tot 10 miljard hadden we ons nooit zo kunnen differentiëren.”

Bent u nu voorzichtiger geworden bij het opstellen van de businessplannen voor uw participaties?

PHILIP YEA. “We investeren elk jaar in 50 tot 60 ondernemingen. We gaan daarbij telkens de factoren na die een invloed hebben op hun prestatie. De impact van een mogelijke vertraging in de Verenigde Staten of in Europa kan een heel ander effect hebben op een distributeur van mobiele telefonieproducten in China, een producent van infrastructuur in India of een kledingbedrijf in Europa.”

Bedrijven als Ontex en Alliance Boots hebben zich afgeschilderd als ‘slachtoffers van het durfkapitaal’. Hoe reageert u op die kritiek?

PHILIP YEA. “Het durfkapitaalmodel blijft reële voordelen bieden. De belangen van de aandeelhouders en het management worden op een lijn geplaatst en genieten een duidelijke strategie. Dat systeem is erg performant voor ondernemingen die zich in een overgangsfase bevinden.

“De toename van de investeringsbedragen heeft de sector voor het voetlicht geplaatst, terwijl die juist gewend was om in de schaduw te werken. Vroeger konden de private-equityfondsen zich ertoe beperken te investeren in bedrijven en goede rendementen neer te zetten. Nu zijn ze actief bij Sainsbury’s en Alliance Boots, ketens die hyperbekend zijn bij het brede publiek en die vragen hebben bij de nieuwe aandeelhouder. De discussie daarrond is zeer levendig in het Verenigd Koninkrijk en er worden maatregelen voorgesteld om de transparantie in de durfkapitaalstiel te verhogen. Durfkapitalisten zullen ongetwijfeld meer informatie moeten geven over hun prestaties, de strategie die ze volgen, enzovoort. We worden bijvoorbeeld soms gezien als maatschappijen die zich bezighouden met financiële constructies. Dat is een grote mythe, want twee derde van de waarde die geschapen wordt in de ondernemingen die we in portefeuille hebben, is afkomstig van de stijging van de rendabiliteit.”

De fabelachtige bonussen die aan het einde van het jaar worden uitgekeerd, staan niet altijd in verhouding tot het succes van de gedane investeringen.

PHILIP YEA. “Laten we 3i als voorbeeld nemen. De equipes worden pas uitbetaald als er meerwaarde werd gerealiseerd. Voordien is er niets om te verdelen. Het gaat daarbij om incentivesystemen op 3, 4 of 5 jaar. Als u een slechte investering aanbrengt, zal het algemeen resultaat daaronder lijden. Onze teams moeten dus elkaar onderling overtuigen en in geval van mislukking is de druk om oplossingen aan te dragen dan ook groot. Kortom, als onze teams mogelijkerwijs goed beloond worden dan is dat dankzij hun beheer en hun risiconeming. We mogen ook niet vergeten dat wie verantwoordelijk is voor een investeringsproject bij elke overname zijn geloofwaardigheid op het spel zet en dat elke fout een mogelijke weerslag kan hebben op zijn vermogen om nieuwe fondsen in te zamelen.”

U legt dat nu wel op een heel rationele manier uit, maar de bedragen van sommige deals worden ook in ruime mate beïnvloed door ego’s die koste wat het kost hun trofeeënkast willen opsmukken met deals van 1, 2 of 4 miljard.

PHILIP YEA. “Het is duidelijk dat niet alle investeringen een succes zijn. Door de hoge liquiditeit en rendabiliteitsniveaus hebben sommigen iets te veel op tafel gelegd om hun slag thuis te halen.”

Schept het feit dat u op de beurs genoteerd bent geen bijkomende druk om fraaie rendabiliteitscijfers voor te leggen?

PHILIP YEA. “Ik heb aan mijn aandeelhouders gezegd dat ik prestaties niet evalueer op basis van zes maanden. We delen weliswaar onze resultaten twee keer per jaar mee, maar het kan best zijn dat er tijdens die periode geen verandering komt in die resultaten. Ik kan me niet veroorloven om aan mijn teams te zeggen “verkoop dit bedrijf of verkoop die onderneming want ik ga binnenkort de resultaten van de onderneming meedelen”. Dan zou ik hen een druk opleggen die ze bij de andere fondsen niet hebben. De beslissingen zouden ook niet meer van hen komen, maar van mij, die niet deelneemt aan de verdeling van de resultaten, want ik word betaald als een CEO. We werken dan ook rond een strategische cyclus van twee jaar.” (T)

(1) European Governance and Director’s Days, 27 en 28 november 2007, georganiseerd door het Belgian Governance Institute en het Instituut voor Bestuurders.

Door Nathalie van Ypersele