‘Enige bescheidenheid is ook voor CEO’s niet slecht’

De West-Vlaming Pol Bamelis stond tien jaar mee aan het hoofd van Bayer. Nadien bekleedde hij tal van bestuursfuncties. Aan het voorzitterschap van de Vlaamse Opera heeft hij een laatste vette kluif.

“Ik heb niet gesolliciteerd voor die job”, zegt Pol Bamelis. Hij heeft het over het voorzitterschap van de geplande combinatie Vlaamse Opera en Koninklijk Ballet van Vlaanderen. Een delicate, maar noodzakelijke fusie. “Ik ben trots dat het een onbezoldigd mandaat is, hoewel het heel veel tijd vergt. Je zou het wat bombastisch kunnen omschrijven als teruggeven aan de maatschappij.”

Bamelis was de eerste buitenlander in het directiecomité van het Duitse chemie- en farmaconcern Bayer. Hij beheerde er een miljardenbudget en stuurde 14.000 onderzoekers. Ook na zijn pensioen in 2002 zat hij allerminst stil. “Op zeker ogenblik zat ik in tien raden van bestuur, dat is te veel. Na tien jaar was het genoeg, omdat je je dan in zo’n raad van bestuur te veel herhaalt. Je kent je eigen liedje te goed.”

Bamelis is ondertussen 74. Hij maakte dit jaar schoon schip en ook de laatste bestuursmandaten, bij het Vlaamse biotechbedrijf ActoGeniX, de Duitse biotechbedrijven Medigene en Hemacon en in het investeringsfonds Polytechnos, zijn de deur uit. Nu is er meer tijd voor reizen, kleinkinderen, sport en vooral opera. “Dat is een microbe, een bacterie, een passie.”

Bamelis stond tien jaar aan de top bij Bayer. “Ik heb het geluk gehad in de Vorstand te raken, het allerhoogste uitvoerend orgaan. Ik was wereldwijd verantwoordelijk voor onderzoek en ontwikkeling. Als je in Duitsland aan de top van een bedrijf staat, ben je verwend. Je hoeft nooit meer zelf naar een administratie te gaan om een papier te vragen. Ik heb in Duitsland in tien jaar nooit moeten aanschuiven voor iets.”

“Voordien was ik verantwoordelijk voor de rubberdivisie. Het aangenaamste moment in mijn professionele leven was de acquisitie van het chemiebedrijf Polysar. Het was onze droom om dat ooit over te nemen, maar we dachten ‘vergeet het maar’. En plots kwam toch die kans. Polysar zat hier ook op de Antwerpse Linkeroever. Nu maakt dat deel uit van Lanxess, dat in 2004 met veel succes werd afgesplitst van Bayer. Axel Heitmann, de CEO van Lanxess, heb ik zelf nog aangeworven, en ik heb hem altijd gesteund.”

“Het hoogtepunt in mijn bestuursperiode was de verkoop van CropDesign, waar ik toen voorzitter was, aan BASF. Ik kwam van Bayer, maar ik heb altijd heel goede contacten gehad met BASF, ook in Duitsland. We waren concurrenten, maar een van mijn beste vrienden was mijn collega die voor O&O verantwoordelijk was bij BASF. Ook bij het Gentse Devgen ben ik voorzitter geweest, maar CEO Thierry Bogaert en ik zaten niet op dezelfde golflengte. We hadden een verschillend karakter. Ik een slecht en hij een goed (grijnst). Ik had weinig zin om zo in een bedrijf te werken.”

“Bekaert is de enige raad van bestuur waarin ik zitting had tijdens mijn actieve tijd bij Bayer. Dat vind ik het maximum. Ik begrijp niet dat je als CEO in veel raden van bestuur kunt zitten.”

U zat ook als voorzitter van Agfa-Gevaert niet op dezelfde golflengte als de toenmalige CEO Ludo Verhoeven.

POL BAMELIS. “Ik ga niet over Verhoeven spreken. Maar als je mij naar mijn grootste ontgoocheling vraagt, is dat de beurskoers van Agfa. Dat heeft een van de hoogst gekwalificeerde raden van bestuur die ik ken. Te beginnen met de voorzitter, Julien De Wilde, voor wie ik heel veel respect en bewondering heb. En toch staat die koers op een bedroevend laag peil. We hebben met Bayer Agfa naar de beurs gebracht tegen 22 euro. En toen we het tweede deel van ons belang hebben verkocht, stond de koers op 16 à 17 euro. En nu staat het aandeel op nog geen 2 euro. Agfa heeft misschien wel treinen gemist.”

U was als voorzitter voorstander van een verzelfstandiging van de healthcare en graphics, de belangrijkste divisies van Agfa

BAMELIS. “Ik hang niet graag de vuile was buiten, maar ik ben vertrokken in 2005 door een verschil van mening over de toekomst. Toen stond de koers op ongeveer 25 euro. Ik was overtuigd dat de voorstellen voor onder meer een verzelfstandiging van de medische divisie, het bedrijf een mooie toekomst zouden geven. Er zijn kansen gemist om uit de medische kant het maximum te halen. Onderschat de uitdaging niet die zich voor Agfa stelde. Chemici werden niet meer gevraagd, maar IT-specialisten en dokters. En we hebben ook te laat de fotoafdeling verkocht.”

En is het te laat voor Agfa?

BAMELIS. “Ik geloof zo sterk in die onderneming dat het niet kan zijn dat die nog geen 2 euro waard is op de beurs. Ik ben overtuigd dat diegenen die nu verantwoordelijk zijn, het voor elkaar brengen om de echte waarde duidelijk te maken. Ik heb nog altijd heel wat aandelen in Agfa. En ik verkoop ze niet.”

Toen u mee aan het hoofd van Bayer stond, beleefde de chemiesector hoogdagen en groeide de Antwerpse haven als kool. Nu zijn er heel wat bedreigingen. Bloedt uw hart?

BAMELIS. “Neen. Ik vind dat een normale overgang. Voor mij was het al duidelijk toen ik wegging bij Bayer, dat wij overdreven hadden in de creatie van vestigingen voor de traditionele chemie. In de jaren tachtig en negentig konden we niet snel genoeg terreinen kopen. Was 200 hectare te weinig? Dan deden we er nog 200 hectare bij. Zo ging dat. Ik verwacht dat de investeringen in de traditionele chemie sowieso beperkt blijven in Europa. De expansie zal zich op andere markten voordoen. Je merkt bijvoorbeeld dat de productie van petrochemicaliën naar het Midden-Oosten en vooral het Verre Oosten trekt. De fabriek van Lanxess in Zwijndrecht is fantastisch. Dat is een van de steunpilaren van de groep. Toch komt de uitbreiding niet hier, wel in Singapore. Maar het is vooral belangrijk dat hetgeen hier is, competitief is. De energiekosten zijn daarbij essentieel. De lonen zijn ook belangrijk, maar niet de enige en in de basischemie niet het belangrijkste.”

Is de stugge houding van de vakbonden in de chemie een probleem?

BAMELIS. “Wij hebben eerder een nadeel. Ik heb nog nooit gepercipieerd dat de vakbonden hier een soepele houding aannemen en meebouwen aan de creatie van arbeidsplaatsen. Mocht ik vakbondsleider zijn, zou ik vragen om soepel te zijn, bijvoorbeeld in de opname van vrije dagen en vakantieplanning. Als er veel werk is, werken we harder, en als er minder werk is, minder. Wij zouden dat als concurrentievoordeel kunnen opbouwen. Nu hebben de Duitsers daarin een duidelijk voordeel tegenover Vlaanderen en België.”

Een groot voordeel.

BAMELIS. “Ook de politiek speelt een rol. Als je met acht mensen in een directiecomité een eenparige beslissing moet nemen, kan je niet vermijden dat daar ook soms politiek speelt. De bekoring van Duitse collega’s om de argumenten die spelen tegen andere vestigingen uit te vergroten, komt daarbij wel eens om het hoekje kijken.”

Zit chemie in Vlaanderen nog goed?

BAMELIS. “Toch wel. De lichte erosie die zal gebeuren, zal opgevangen worden door nieuwe dingen, bijvoorbeeld een gespecialiseerd bedrijf als FRX Polymers (een jonge Amerikaanse producent van vlamvertragende chemische producten) dat zich op het terrein van Bayer in Antwerpen heeft gevestigd.”

U kent door Bayer de Mitbestimmung, waarbij de werknemers zitting hebben in de raad van bestuur. Moeten we dat ook in België invoeren?

BAMELIS. “Dat model is niet slecht. Maar in België zie ik dat niet zitten. Er is een groot verschil met Duitsland, waar de basis haar leiders volgt, ook als die deel uitmaken van het hoogste beleidsorgaan. De Duitse mentaliteit is gewoon anders. Dat gevoel voor hiërarchie is daar zeker meer uitgesproken. Hier in België krijg je allicht binnen de kortste keren opstand van de basis tegen een vakbondstop die zitting heeft in de raad van bestuur. Hier wordt meer geneigd naar het conflictmodel. Ook vroeger was het grote probleem dat de basis besliste omdat je aan het hoofd van de vakbond geen sterke mensen had. Als je zoals in Duitsland dan sterke vakbondsmensen in de raad van bestuur hebt, werkt dat beter. Ik zie dit Mitbestimmung-model dus niet zitten in landen met een zuiderse vakbondscultuur, zoals ook Frankrijk.”

U hebt vele jaren in Duitsland gewoond. Hoe Duits bent u intussen?

BAMELIS. “Mijn vrouw zegt dat ik een stukje onverdraagzamer ben geworden voor allerlei zaken die niet functioneren zoals het hoort. Ik heb mij dus voorgenomen om in deze nieuwe job als voorzitter van de Opera mijn geduld volledig tot zijn recht te laten komen. Let wel, ik wil even ongeduldig blijven, maar ik mag het gewoon minder tonen. Dat is de kunst. Als je het toont, kan je ook mensen kwetsen die dat niet verdienen.”

Hoe kijkt u terug op uw carrière?

BAMELIS. “Ik heb nooit aan carrièreplanning gedaan. Ik ben enorm verwonderd dat ik het zover heb gebracht. Ik zie nog zoveel andere mensen die minstens zo verstandig zijn als ik. Vlaamse bescheidenheid? Ze is oprecht. Ik heb hard gewerkt, maar ook enorm veel geluk gehad. Je moet iemand hebben die in jou gelooft en je naar boven trekt. Ik ben mij er pas achteraf bewust van geworden dat ik in het bedrijf een machtige mentor had. Toen die zei dat ik in de Vorstand zou komen, was ik verbouwereerd. Ik vroeg me af of ik dat wel kon. Hij zei: ‘Herr Bamelis, da oben wird auch nur mit Wasser gekocht’(lacht). Tussen haakjes, als je in Duitsland in de Vorstand zit, ben je een halve god. De dag dat je er niet meer in zit, leer je je echte vrienden kennen.

“Maar goed, ik ben altijd verwonderd geweest. Daarom heb ik het er altijd moeilijk mee als ik lees over CEO’s die overtuigd zijn dat zij de enige op de wereld zijn die de job kunnen. Enige bescheidenheid zou ook voor CEO’s niet slecht zijn. Er zijn al veel CEO’s die bedrijven kapot hebben gemaakt omdat zij overtuigd waren dat alleen zij het konden. Ik heb nog nooit in mijn leven supermensen of genieën ontmoet. Diegene die er misschien het dichtste bij kwam, was dokter Paul Janssen. Die heb ik ontmoet omdat ik bij Bayer verantwoordelijk was voor O&O. Maar ook Janssen zei zelf dat hij geen genie was.”

En nu is er het voorzitterschap van de Vlaamse Opera. Riskeert u niet hierop uw tanden stuk te bijten? Zeker in de culturele sector durven de ego’s nogal eens groot uit te vallen.

BAMELIS. “Bepaalde principes van goede bedrijfsvoering blijven dezelfde. Je hebt ook de spanning tussen omzet en kosten. De omzetkant is de meest boeiende. Door opera en ballet samen te voegen, kan een stuk infrastructuur gemeenschappelijk gemaakt worden, en kan je efficiënter werken. Ik denk aan de gebouwen, het orkest en de technische en administratieve onderbouw. Het is een grote uitdaging om met de beperkte middelen die we in vergelijking met grote huizen hebben, toch een uitmuntend product te brengen. Zo’n culturele instelling leeft zoals alle opera- en ballethuizen in Europa van subsidies. Ongeveer 80 procent, plus 20 procent eigen inkomsten. Bij ballet is dat laatste zelfs minder. Sponsoring is dan een niet onbelangrijk gegeven.

“In de VS ligt dat helemaal anders, want daar heb je geen subsidies en leeft men van sponsoring en mecenaat. Maar in de VS heb je ook een heel andere fiscale achtergrond. Dat is waar ik op hoop, dat ook hier mogelijkheden worden gecreëerd om langs fiscale weg mensen ertoe te bewegen meer in cultuur te investeren. Want met alle respect, het bedrijfsleven in Vlaanderen heeft hierin nog een grote achterstand op te halen.”

BERT LAUWERS, FOTOGRAFIE DEBBY TERMONIA

“Ik heb nog altijd heel wat aandelen in Agfa. En ik verkoop ze niet”

“Ik heb nog nooit gepercipieerd dat de vakbonden hier een soepele houding aannemen en meebouwen aan de creatie van arbeidsplaatsen”

“In Duitsland ben ik een stukje onverdraagzamer geworden voor allerlei zaken die niet functioneren zoals het hoort”