En toen kwam een olifantje met een lange snuit…

Rudy Van Eysendeyk is in politieke kringen vooral bekend als de voormalige directeur-generaal van het Vlaams Parlement. Voordien was hij jaren crisismanager, onder andere bij Begemann. Nu hij de Zoo uit de rode cijfers hielp, vindt Van Eysendeyk het tijd om te stoppen.

Vergeet het polshorloge. Naar aanleiding van zijn pensioen in april wordt een borstbeeld gemaakt van Rudy Van Eysendeyk (63). De foto’s zijn genomen, het brons is besteld. De meeste van zijn voorgangers-directeuren van de Koninklijke Maatschappij voor Dierenkunde van Antwerpen (KMDA), de Zoo en aanverwanten zeg maar, kregen nog een wit marmeren beeld. Zij waren dan ook aangesteld tot de dood en kregen pas postuum een plaatsje in de indrukwekkende hal van de Antwerpse Zoo.

“Gelukkig is die levenslange benoeming afgeschaft, maar wie ben ik om met de rest van de traditie te breken? Mijn ijdelheid is best gestreeld omdat ik in zo’n rij mag staan van wat ik nog echte mannen noem”, mijmert Van Eysendeyk in de koloniaal aandoende vergaderzaal. De koffie schenkt hij zelf in onder het motto “ik moet dat nu toch leren. Ik leer nu trouwens ook ‘neen’ of ‘misschien’ te zeggen. Een hoop mensen weet dat ik binnenkort met pensioen ga en doet me allerlei voorstellen. Ik noteer ze voorlopig allemaal.”

Van Eysendeyk blikt al verder vooruit. Naar de lang uitgestelde reis naar Italië die hij eindelijk met zijn vrouw wil maken. Naar de boeken die hij misschien gaat schrijven. Naar de tijd die hij wil doorbrengen met de drie kleinzoons ook. Hij liet zich eerder al ontvallen dat hij een goede grootvader wil zijn omdat hij een slechte vader was voor zijn zoon en dochter. “Ik was nooit thuis, al geloof ik niet dat mijn kinderen me dat kwalijk nemen. Dankzij mijn uithuizigheid hebben ze ook een aantal dingen gekregen die ze anders niet hadden gehad. Als je beseft dat je niet alles kunt hebben, ben je al een heel eind. Ik heb daarom nooit spijt van keuzes die ik zelf heb gemaakt.”

Er zijn wel meer kindjes die Van Eysendeyk na zijn studies diplomatieke wetenschappen achterliet. Symbolische kindjes. Bedrijven, veel bedrijven. Het Vlaams Parlement. Toch is hij maar één keer aan de deur gezet (zie kader Ieren zijn Vlamingen in het kwadraat) en is hij bezwaarlijk een jobhopper te noemen. Afscheid nemen is nu eenmaal eigen aan de stiel van crisismanagen. Of ‘veranderingsmanagen’, zoals Van Eysendeyk het zelf liever noemt. “Ik ben een manager die zich bemoeit met bedrijven die het om een of andere reden moeilijk hebben met bepaalde omstandigheden. Het zijn daarom niet allemaal crisissen.”

En zeggen dat het maar een haar had gescheeld of hij was voor een luchtvaartmaatschappij gaan werken, nadat hij als student in de weekends en tijdens de vakantie een pilotenopleiding had gevolgd. Het overschot aan piloten tijdens de oliecrisis in de jaren zeventig bracht hem op andere ideeën. Een diplomatieke loopbaan liet hij schieten omdat zijn vrouw niet te vinden was voor een verhuizing naar het buitenland. “Daar heb ik ook geen spijt van. Ik wil niets oneerbiedigs zeggen over diplomaten, want ze doen heel nuttige dingen, maar uiteindelijk beleven zij ook niet alle dagen spannende zaken.”

Innovatieve bankproducten

Het werd dus de zekerheid van een baan bij het relatief kleine Ippa, de bank die ondertussen met Anhyp fuseerde tot AXA Bank België. Van Eysendeyk startte er als contactpersoon voor de agentschapdirecteurs, moest antwoorden zoeken op al hun vragen. “Geen betere manier om een financiële instelling snel te leren kennen.”

Als diensthoofd van het departement zichtrekeningen vergrootte hij de afdeling van zes tot zeventig medewerkers. “Voor de uitgaven van de bank was dat niet goed, maar voor de opbrengsten was het wel uitstekend”, vat Van Eysendeyk die tijd samen. “Dat was het moment waarop banken met enorm veel nieuwe producten kwamen: cheques, bankkaarten, kaskredieten. We groeiden als kool.”

Hoe kijkt hij dan naar de financiële crisis, die er deels kwam door een te sterke opgang van innovatieve bankproducten? “Ik voel me daar alleszins niet verantwoordelijk voor”, lacht hij. “In mijn bankentijd heb ik nooit iets moeten verkopen dat ik niet begreep. Ik kan me voorstellen dat het nu wel fout liep op lokaal niveau.”

Naar eigen zeggen waren er in Van Eysendeyks carrière voldoende momenten waarop kennissen hem gek verklaarden voor de keuzes die hij maakte. Dat hij zijn baan bij Ippa inruilde voor een functie bij het familiale metaalbedrijf Oisa in Merksem, om economisch nog bij te leren, konden de meesten nog begrijpen.

“De familie kon of wilde niet genoeg geld inbrengen om het bedrijf nog te doen groeien. Ik heb hen dan kunnen overtuigen om extern kapitaal aan te trekken of het bedrijf te verkopen.” Het werd het laatste. Overnemer was Joep van den Nieuwenhuyzen, eigenaar van de Nederlandse investeringsmaatschappij Begemann. Die werd in ons land bekend als overnemer van onder andere VCST in Sint-Truiden, G&G in Willebroek en vooral Boelwerf in Temse. Hij nam Van Eysendeyk in dienst en stuurde hem de wereld rond om de overgenomen bedrijven weer op de rails te krijgen.

“Als je met Joep praatte, leek het alsof je onder een warme douche van ideeën stond. En als je hem eens wilde zeggen waar het op stond, vroeg je je af wat je er eigenlijk ging doen toen je een kwartier later weer uit zijn kantoor stapte. Mij ga je nooit een kwaad woord over hem horen spreken.”

“Weg is weg”

Toen het pas opgerichte Vlaams Parlement de functie van directeur-generaal in het leven riep, trok het Van Eysendeyk daarvoor aan. Zijn toezegging stuitte op onbegrip bij wie opkeek naar zijn carrière in het bedrijfsleven. “Financieel was het geen vooruitgang, om het zacht uit te drukken, maar ik wilde het toen al wat rustiger aan doen.” Evenveel omstanders konden in 2001 niet begrijpen dat hij de leiding van de KMDA verkoos boven zijn functie in het Vlaams Parlement.

Het lijkt toch erg onwaarschijnlijk dat Van Eysendeyk zelfs bij het naderen van zijn loopbaaneinde niet met pijn in het hart volgt hoe het sommige van zijn vroegere zorgenkindjes verging. Oisa ging failliet. Veha – de radiatorenfabriek in Grobbendonk die hij eerst voor Begemann en later voor Barlo leidde – sloot ook de deuren. Nadat Veha door Begemann voor 1 frank werd overgenomen in een packagedeal met Volvo Cars Sint-Truiden, werd het nochtans nog aan Barlo verkocht voor 800 miljoen frank, zo’n 20 miljoen euro. Begemann zelf kwam ook in een slecht daglicht te staan nadat Van den Nieuwenhuyzen eind 1994 werd veroordeeld wegens beurshandel met voorkennis.

“Weg is weg. Ik volg niet al die bedrijven nog op, al vind ik het wel jammer voor de mensen die ik er leerde kennen. Ik ben de man met de grove borstel. Ik kan een balans lezen, naar mensen luisteren en synthetiseren. Meer kan ik niet. Het bijschaven van budgetten tot zeven cijfers na de komma om beetje bij beetje waarde te creëren, dat is een Angelsaksische ziekte waar ik niet aan lijd. Telkens ik ergens wegging, zei ik: ‘Het was mooi, maar nu komt er een echte directeur’. Ik laat mijn kindjes meestal wel achter in goede gezondheid. Als de pleegmama er daarna niet goed voor zorgt, is dat niet mijn schuld. Laat ik het erop houden dat sommige eigenaars op een andere manier met hun bedrijf omgaan dan anderen.”

Om een onderneming te herstructureren of te leiden, heeft Van Eysendeyk zijn eigen methodes. “Je boerenverstand gebruiken in plaats van met grote theorieën aan te komen zetten, dat werkte voor mij. Het komt ook altijd op hetzelfde neer: vet wegsnijden en de negatief draaiende spiraal waar het bedrijf in zit laten stoppen. Dan kom je vanzelf weer in een opwaartse spiraal terecht.”

TRENDS. Voor veel bedrijven zijn oplossingen voor de crisis vast niet zo eenvoudig.

RUDY VAN EYSENDEYK (KMDA). “Ik heb nog niet veel bedrijven gezien waar zo’n ommekeer niet mogelijk is. Toen Begemann het verlieslatende windmolenpark Windmaster in Amerika kocht, kon ik – nadat ik de overname eerst had afgeraden – die firma toch weer op de rails krijgen. Een naburig windpark was na een faillissement in beslag genomen door een Deense bank. Ik heb hen gewoon gevraagd ons dat cadeau te doen. Later konden we hen dan misschien een dividend uitbetalen. Ik heb het gekregen. Plots was Windmaster dubbel zo groot, zonder dat we aan de uitgaven moesten komen. Dat is simpel, al heb je natuurlijk het geluk nodig dat je zo’n tweede park kunt overnemen.

“Het probleem is vaak dat er bedrijfsblindheid optreedt bij de leidinggevenden. Als ik ergens binnenkwam, wist ik van niets. Wat ik niet begreep, moesten de medewerkers me uitleggen. Tot ze geen antwoord meer kenden op de vraag waarom iets op die manier werd gedaan. Je moet de mensen ook vertellen wat je komt doen, hoe je dat wil doen en wat er voor hen inzit.”

Crisismanagers die moeten herstructureren, worden door de medewerkers vaak als onsympathiek ervaren. U ook?

VAN EYSENDEYK. “Ook dat valt nogal mee. De sense of urgency is meestal wel aanwezig. Een veranderingsmanager begint ook zonder verleden in een bedrijf en wordt vaak gezien als de laatste hoop. De medewerkers beseffen wel dat het helemaal niet meer goed komt als ze dan gaan tegenwerken.”

Veel bedrijfsleiders hebben moeite om dat diets te maken aan de vakbonden.

VAN EYSENDEYK. “De vakbonden doen heel nuttig werk, maar ze lijden aan de algemene ziekte van kortetermijndenken. Al gaat het slecht, de mensen die hic et nunc werken, moeten in het bedrijf blijven en liefst tegen betere voorwaarden. Zij zouden er net voor moeten zorgen dat iedereen op lange termijn beter kan werken. De hele economische crisis is naar mijn mening te wijten aan dat kortetermijndenken, waar ook de economische spelers en politici zich aan bezondigen. De bonussen zijn gekoppeld aan prestaties op korte termijn en moeten niet worden terugbetaald als er wat fout loopt. En in de politiek zijn er bijna jaarlijks verkiezingen waar je herverkozen moet worden.”

Welke oplossingen ziet u daarvoor?

VAN EYSENDEYK. “Op lange termijn gaan denken (lacht). ”

Ook dat stelt u weer heel eenvoudig voor.

VAN EYSENDEYK. “Dat is het ook. Het is tegelijk niet voor de hand liggend, anders waren die systemen nooit opgezet. Het politieke personeel kan bijvoorbeeld wel verplicht worden om zitting te nemen waar ze zijn verkozen en nergens anders. De oplossing voor het bonussysteem lijkt mij om de bonus pas toe te kennen nadat het beleid een zekere duurzaamheid heeft bewezen.”

Vertrekt u bij de KMDA met een mooie bonus?

VAN EYSENDEYK. “Ja. Het is geen geheim dat ik gedeeltelijk variabel word betaald. De resultaten zijn volgens mij goed en duurzaam. Ik ga de bonus dus niet weigeren en afwachten of die resultaten echt zijn. Ik ben ervan overtuigd.”

Hoe kijkt u naar andere overheidsbedrijven en -managers, zoals de VRT?

VAN EYSENDEYK. “Met een grote sympathie voor de mensen die proberen er iets van te maken. Privémanagers die bij de overheid werken, kennen elkaar bijna allemaal. Wij hebben een zelfhulpgroep opgericht. (lacht) Ik ben trouwens geen ambtenaar. Ook bij het parlement werkte ik contractueel. Het was bij mijn start een hele discussie of ik als contractueel aangestelde directeur-generaal wel hiërarchische verantwoordelijkheid kon nemen over statutaire ambtenaren. Die discussie was kort, maar hevig (glimlacht).

“Bij de KMDA heb ik nu het beste van twee werelden en ik heb het geluk dat het hier ondertussen goed gaat. We hebben dus de grote welwillendheid van de politici terwijl ze niet noodzakelijk in onze raad van bestuur zitting willen. We kunnen dus bijna alles zelf doen. Daar zijn collega’s soms wel jaloers op. Terwijl wij bijvoorbeeld zelf bouwheer zijn, moeten anderen langs de Regie der Gebouwen.”

Was dat de reden waarom u vertrok bij het Vlaams Parlement?

VAN EYSENDEYK. “Ik heb een vrekkige kant, ik let op de centen. Als directeur-generaal was ik belast met de leiding van het parlement, het logistieke, financiële en personeelsbeleid. De secretaris-generaal, een ambtenaar die van de Kamer kwam, deed het politieke werk: hij ontving bijvoorbeeld de missies en ondertekende alle formele documenten. Die samenwerking liep heel vlot, maar het was toch een beetje gek dat een instelling van nog geen 500 mensen de twee duurst betaalde ambtenaren van Vlaanderen telde. Toen de secretaris-generaal met pensioen vertrok, heb ik dus voorgesteld een opvolger te zoeken die de beide banen kon combineren. De machine was op dat moment toch geolied en ik was gevraagd om de KMDA eens onder de loep te nemen.”

Weer een ziek bedrijf. De KMDA maakte toen 2,5 miljoen euro nettoverlies. In 2008 was de nettowinst al 3,34 miljoen euro.

VAN EYSENDEYK. “Met onder andere Planckendael en de Elisabethzaal is de KMDA als een multinational op Vlaams niveau. Al die onderdelen werkten als aparte businessunits, waardoor hun computersystemen na verloop van tijd zelfs niet meer met elkaar konden praten. Die structuur heb ik aangepast. Een commercieel directeur was hier nooit geweest. Het product moest zichzelf verkopen, maar er heerste zo’n klaagcultuur dat dat erg moeilijk was. Mensen willen niet bij de losers horen, ze willen bij de winnaars horen. Daarom zijn we meer emotie gaan verkopen en hebben we de economische problematiek even doodgezwegen. Tegelijk heb ik zo snel mogelijk een beheersovereenkomst afgesloten met de Vlaamse regering. Op dat moment was er alleen maar een decreet. Daardoor werden investeringen pas voor 60 procent gefinancierd als we er eerst zelf 40 procent van de prijs inpompten. Maar dat geld hadden we niet. Nadat we hadden bedongen dat het voorziene geld sowieso naar ons zou stromen, raakten we uit de negatieve spiraal.”

Hebt u uw contacten bij het parlement daarvoor gebruikt? Uw netwerk wordt geroemd.

VAN EYSENDEYK. “Je moet daar niet flauw over doen, ik kende wel een aantal mensen. Toen ik de wereld nog rondreisde en in crisisomstandigheden werkte, had ik te weinig tijd om te netwerken. Ik kon toen niet anders dan zelf op korte termijn te denken. Ik moest ervoor zorgen dat de medewerkers de volgende dag nog konden worden betaald. Je hebt dan geen tijd om een netwerk op te bouwen dat je drie jaar later misschien eens kunt gebruiken. Nu heb ik daar meer tijd voor, want het is hier al lang geen crisis meer. Wat niet betekent dat er geen verandering meer nodig is. De KMDA gedraagt zich nog steeds alsof we voor 90 procent een overheidsinstelling zijn en voor 10 procent een bedrijf. Terwijl het omgekeerde waar is. En er zijn nog altijd medewerkers die vinden dat het hier beter zou gaan zonder bezoekers, of zonder dieren.”

Waarom gaat u dan meer dan een jaar te vroeg met pensioen?

VAN EYSENDEYK. “Je moet stoppen op een hoogtepunt. De geboorte van Kai-Mook en een mooie zomer. Dit was ons beste jaar ooit. Dat is ook te danken aan de crisis, want wij zijn anticyclisch. Voor de Zoo mogen de crisis en het klimaatvraagstuk onopgelost blijven (glimlacht).”

Door Luc Huysmans en Sjoukje Smedts/Foto’s Jelle Vermeersch

“Het bijschaven van budgetten tot zeven cijfers na de komma is een ziekte waar ik niet aan lijd”