EFFICIENTE BASIS

TOEGEVOEGDE WAARDE ONTSTAAT AAN DE BAND.

In 1995 formuleerden de 6968 personeelsleden van Opel Belgium 5832 verbeteringsvoorstellen, 50 % meer dan in 1994 (zie ook tabel : Resultaten verbeteringsvoorstellen Opel Belgium 1995/1996). Vorig jaar brachten de 6814 medewerkers 15.447 voorstellen aan. Terwijl in 1995 66,6 % van de personeelsleden voorstellen formuleerde, steeg het aantal in 1996 tot 97,6 %. Bijna 70 % van al die voorstellen werd geformuleerd door teams.

“Er zijn er die op zaterdag op café voorstellen uitwerken,” lacht personeelsdirecteur Martin Apfel. Vooral, zo heet het, omdat de mensen zien dat er iets met hun voorstellen gebeurt. Zo werden in 1995 61 % van de voorstellen gerealiseerd ; in 1996 57 %.

In 1996 driemaal meer voorstellen dan in 1995. Verduidelijkt Martin Apfel : “Sinds 1996 werken we aan een cultuurverandering : de man aan de assemblagelijn levert de toegevoegde waarde. Hij bouwt wagens, niet de ingenieurs, niet de administratie. In die nieuwe filosofie past ons verbeteringsvoorstellenprogramma (VVP).”

Tot en met 1995 werden de medewerkers van Opel Belgium gestimuleerd om vooral grootse voorstellen in de ideeënbox te deponeren. In het beste geval hoorden ze er na een half jaar nog eens iets van. Bekent Apfel : “We beoefenden een foute cultuur. ” Alles oké“, was zowat de beste boodschap die je een manager kon meegeven.”

Midden 1996 werd die houding resoluut omgegooid. Problemen signaleren werd dé prioriteit ; verbeteringsvoorstellen werden dé pijlers van een probleemoplossende cultuur. Per ploeg werden twee vijfminuten-vergaderingen ingevoerd waarop problemen konden worden aangekaart, oplossingen geformuleerd. “Vroeger bleef het te veel bij mooie intenties,” erkent Apfel. “Als je zo’n probleemoplossende cultuur wil realiseren, moet je communicatiemogelijkheden creëren én die structureel in je planning invoegen. Vroeger smaakten onze VVP’s te veel naar pure besparingsprogramma’s ; nu is de betrokkenheid van onze mensen prioritair.”

Niets voor niets. Ook bij Opel Belgium geldt : niets voor niets. Wie een voorstel gerealiseerd krijgt, ontvangt een premie in contanten : meestal 500 frank, soms meer dan 100.000 frank. Die laatste premie kost Opel Belgium dan wel 339.000 frank. Een gevolg van de duizelingwekkende Belgische fiscale bestraffing.

Doodlopend straatje ? Zijn er op termijn nog wel verbeteringen mogelijk ? “Is uw huis ooit zoals u het wil ?” repliceert Apfel. En hij geeft cijfers. In 1996 werd 11,7 miljoen frank aan premies betaald, in het eerste kwartaal van 1997 al 9,2 miljoen frank. In 1996 telde Opel Belgium gemiddeld 2,2 verbeteringsvoorstellen per werknemer. Dit jaar wordt gehoopt op 3 voorstellen per werknemer. Overdreven ? Neen. De Japanse transplants in Groot-Brittannië tellen er jaarlijks 12 per werknemer ; de Opel-fabriek in het Duitse Rüsselsheim zelfs 18.

Een echte jobkiller ? In 1995 verminderde de mankracht dankzij de verbeteringsvoorstellen met 58, in 1996 met 16. “Dat betekent niet dat we met 16 mensen minder werken,” verdedigt Apfel. “Denkt u echt dat de mensen voorstellen zouden formuleren om collega’s of zichzelf af te danken ? We kunnen het werk wel efficiënter organiseren. Het aantal personeelsleden is in 1996 met 16 afgenomen, maar dat betekent niet dat er ook 16 mensen werden bedankt. We kunnen wel efficiënter werken. En dat betekent een grotere zekerheid voor bijna 7000 jobs.”