Eén met stip

Ogilvy Group was vorig jaar het grootste reclamebureau van België. Hoewel, reclame mag hier ruim geïnterpreteerd worden. Communicatie is een betere omschrijving.

De Ogilvy Group kwam onlangs verrassend naar voren als het reclamebureau dat qua bruto-inkomen de hoogste toppen schoor in België in 1998. Volgens de cijfers die de leden van de Belgian Advertising AgenciesAssociation (B3A) aan die vereniging doorgegeven hebben, kon Ogilvy Group net iets meer dan een miljard frank aan bruto-inkomen noteren. De groei ten opzichte van 1997 was opmerkelijk: plus 30%. Daarmee stootte Ogilvy McCann-Erickson van de eerste plaats, een positie waarop dat bureau de jongste jaren een abonnement leek te hebben. McCann groeide ook nog, maar minder sterk dan Ogilvy: plus 14%.

Wat is er gebeurd bij Ogilvy? Goed, er was een acquisitie in 1998. Ogilvy Group nam in het najaar The Performers Group (onder meer farmaceutische reclame en loyalty-programma’s) over. Het doorrekenen van de resultaten van dat bureau – Ogilvy was overigens voorheen niet zo actief in het kopen van andere bureaus – heeft natuurlijk een invloed op de cijfers van de nieuwe nummer één. Tóch is het niet het hoofdelement in de verklaring voor de groei. Er is meer.

In 1995 zat de groep nog op een goede 500 miljoen frank aan bruto-inkomen. Met andere woorden: op drie jaar tijd verdubbelde Ogilvy dat bruto-inkomen. “Eigenlijk is er niets speciaals gebeurd,” zegt Philip Greenfield, algemeen directeur van Ogilvy in België. “Het is gewoon het resultaat van een strategie die we een paar jaar geleden op poten hebben gezet. Het ging erom de onderdelen in de groep beter met elkaar te laten samenwerken waar het nodig was, én de units op eigen kracht door te laten groeien.”

De Ogilvy Group is méér dan alleen een reclamebureau. Men heeft een aantal gespecialiseerde onderdelen erbij: public relations, direct marketing ( OgilvyOne, inclusief een call-center en een afdeling databasebeheer), interactieve marketing (lees cybertoepassingen), farmareclame, sales promotions, productie en media. “We zijn in termen van technieken veel meer gediversifieerd. Dat heeft ons ook geholpen, want de reclamemarkt op zich is vrij vlak: de investeringen van de adverteerders zijn wel gestegen, maar het is niet zeker of de opbrengsten van de bureaus ook gegroeid zijn. De vooruitgang die wij als communicatiegroep boeken, komt van andere types van expertise. Dat is ook duidelijk merkbaar in de investeringen van onze klanten. Het deel van de pure reclame in de massamedia neemt procentueel af. Als reclamegroepen zich vandaag nog willen ontwikkelen, moeten ze wel diversifiëren. Dat is mijn overtuiging,” aldus Greenfield.

One-stop-shopping

Er wordt in de bureauwereld al jaren gesproken over geïntegreerde communicatie: one-stop-shopping. De adverteerder kan in één onderneming terecht voor alle specialismen. Heeft hij behoefte aan direct marketing? Dan komt de divisie ‘direct’ in het geweer. Is er eerder nood aan sales promotion? De specialist terzake wordt naar voren geschoven. De grote bureaus hebben in de jaren tachtig voor de niet-massamediareclame aparte afdelingen opgezet al dan niet met een eigen vennootschapsstructuur. Tot nog toe lijken die activiteiten niet altijd het gewenste resultaat te hebben gehad. Sommige bureaus kozen die weg vanuit een negatieve optie: de adverteerders willen niet meer alleen traditionele reclame, maar ook al het andere, en dus kwamen, om die omzet niet te verliezen, de andere afdelingen erbij. Maar het traditionele reclamebureau hield de touwtjes in handen en de divisies waren te beschouwen als het vijfde wiel aan de wagen.

Het principe

op zich is lovenswaardig. Het betekent dat een consequente en consistente communicatie uitgewerkt kan worden in de verschillende media en disciplines. Op die manier kan voorkomen worden dat er voor hetzelfde merk uiteenlopende imagoboodschappen in de markt komen. Het idee erachter is dat de som méér is dan de delen, want de diverse uitingen die consistent zijn, versterken elkaar. Bij Ogilvy heeft één persoon de verantwoordelijkheid voor de klant, de zogenaamde ‘ brand pilot‘ (merkenpiloot). Die zit in de cockpit en zorgt ervoor dat verschillende experts goed met elkaar samenwerken. “Het is iemand die het dagdagelijkse werk doet op een account. Hij heeft het contact met de klant, zorgt ervoor dat al de informatie (ook alle problemen) bij de andere teamleden bekend is,” aldus Greenfield.

Dat principe wordt wel meer gepredikt. In de reclamewereld is vroeger altijd het onderscheid gemaakt tussen above the line en below the line, tussen communicatie in de traditionele massamedia en daarbuiten. Die lijn verdwijnt. Geïntegreerde communicatie heet het dan, ‘ through the line‘ of zelfs ‘ no-line‘ communicatie. “Bij ons lijkt dat te werken,” zegt Greenfield. “Daarin is respect een key issue. Respect tussen de verschillende teamleden. In het verleden (en bij sommige communicatiegroepen ook vandaag nog) dachten de mensen van advertising dat ze beter, intelligenter, creatiever waren dan de andere units. Bij ons is er respect voor creatieve direct marketing, voor creatieve sales promotions, voor creatieve reclame…”

Advertising vaak nog te dominant

Maar het is niet gemakkelijk geweest om dat wederzijdse respect tussen de verschillende disciplines te creëren, erkent Greenfield. Hij zegt dan ook dat er drastische maatregelen genomen zijn: voor mensen die niet openstonden voor de andere disciplines, was er geen plaats meer. “Er zijn inderdaad medewerkers moeten vertrekken; en bij personen die aangeworven werden, keken we vooral of ze open en flexibel zijn en of ze zichzelf in vraag kunnen stellen.”

Echte geïntegreerde

communicatie komt minder makkelijk tot bloei omdat het aandeel van traditionele reclame bij de meeste bureaus nog altijd dominant is. Ogilvy had het makkelijker om dat respect te creëren omdat het stuk ‘advertising’ in de verdrukking zat. Hij toont de powerpoint-presentatie op zijn laptop (bedoeld voor een internationale Ogilvy-bijeenkomst) waar het inkomen dat gegenereerd werd uit traditionele reclame, tussen 1990 en 1995 een dalende lijn toonde. Een intellectuele re-engineering bleek nodig. In 1995 kreeg Greenfield het management van het bureau in handen. Hij kwam niet uit de traditionele reclame, maar uit het direct-marketingvak. Hij wist uit ervaring hoe negatief de houding van het reclamebureau ten opzichte van de andere disciplines soms was.

“Het ging hier niet goed. De enige oplossing was de zaken te veranderen,” aldus Greenfield. Dat werd het begin van de meer geïntegreerde werkwijze. Grafieken tonen dat de omzet gegenereerd met adverteerders die ook bij andere onderdelen klant zijn, sterk is gestegen. En daarnaast hebben de units nog altijd hun eigen klanten. “Het is wel belangrijk dat de klant zelf met meerdere units wil werken en dat hij de behoefte daartoe voelt. Zoniet zou hij het idee kunnen opvatten dat Ogilvy hem de hele santenboetiek wil opdringen. Dan is er geen co-partnership in de cockpit.” Sinds 1995 groeit de bijdrage van het reclamebureau in de groepsomzet weer. Maar de andere afdelingen groeien ook hard. In 1990 was de helft van het inkomen nog afkomstig van reclame. Tegenwoordig bedraagt het aandeel van reclame nog geen kwart. De resterende koek wordt gedeeld door de andere disciplines. Direct marketing en sales promotions leggen nu eenzelfde gewicht in de schaal.

Een vraag die opduikt

bij zo’n “geïntegreerde” werkwijze is: wie blijft uiteindelijk de grote lijnen zien in de communicatie- en marketingstrategie van een bedrijf? In principe zou de klant dat zelf kunnen, zou hij zelf de eerder genoemde ‘brand pilot’ moeten zijn. Greenfield: “Maar de klant heeft er minder tijd voor. De mensen in de bedrijven moeten veel meer doen dan tien jaar geleden. De zaken worden complexer en er is steeds minder tijd. Op een gegeven moment zal de klant tegen het bureau zeggen: ‘doen jullie de integratie’. De grootste fout die een communicatiegroep dan kan maken is meer belang te hechten aan advertising. Dat is echt niet de enige manier om toegevoegde waarde aan een merk te geven.”

AD VAN POPPEL