een MBA of een relevante opleiding

Het gaat er niet om een MBA te hebben, het gaat erom een bruikbare opleiding te hebben. Van een moderne business-school die haar curriculum afstemt op de relevantie voor de markt. Peter Lorange, president van de Zwitserse business-school IMD, vertelt hoe zo’n opleiding er moet uitzien.Lausanne (Zwitserland).

Lausanne (Zwitserland).

P eter Lorange trekt aan jassen en schudt handen in Davos, waar het jaarlijkse World Economic Forum net afgelopen is. Boven hem cirkelen politiehelikopters, en 500 agenten en 1500 soldaten bewaken de skistad. Lorange is de president van IMD, de nummer één van de Europese business-scholen volgens Amerikaanse lijsten. In één week zag hij honderden klanten en vrienden. Is hij een societyleeuw? De Noor lacht zakelijk: “Neen, ik ben een efficiënte opleidingenmanager en zweer bij topontmoetingen. Dat is ook de reden waarom ik op 19 maart voor de Trends CEO Summit in Brussel ben. De opleiding van ondernemers vandaag is een permanente training, waarbij een business-school het goede zaad kan zaaien maar beperkt is in haar invloed. Wat er na de school gebeurt, is belangrijker dan wat er in de school gebeurde.”

Achter de winterstruiken op de IMD-campus dobberen plezierboten op het Lemanmeer. Een futuristisch schoolgebouw trekt de aandacht. IMD is onafhankelijk, toucheert geen cent toelagen en volgt een regime van afslanking en heroriëntering. De omzet van IMD is 124 miljoen euro en de nettowinst 15 miljoen euro. Het inkomen vloeit voort uit de executive programmes. Benoît Leleux is de Belgische ster van het professorenkorps en doceert Entrepreneurship & Finance. Stéphane Garelli is de motor achter het befaamde (en gevreesde) IMD World Competitiveness Yearbook en Bala Chakravarthy een doorzetter voor het nieuwe strategiedenken.

Minder en betere MBA’s

Business-scholen produceren goede managers, zelf zijn ze houterig in het managen van hun sterkten en zwakten. In ‘New Vision for Management Education’ (uitgeverij Pergamon, 2002) stookt Peter Lorange de kachel met de zakenscholen. Hij pleit voor lean and mean: minder en betere MBA’ers, praktijkgericht theoretiseren, permanente vorming van ondernemers, internationalisering en informatisering van het leren. “Lausanne verkoopt vitaminepillen en nadien moeten de alumni verder met het internet. Een van de dingen die je beter met permanente executive education aanpakt, zijn bijvoorbeeld ethische kwesties,” zegt Lorange. Elke woensdagnamiddag doen de managers van 140 bedrijven mee aan een verse chatsessie van het Learning Network over de nieuwste inzichten van IMD. Bekaert doet mee.

Strategie beduidt kiezen en eenvoud. Lorange: “Alle andere auteurs over dit thema zeggen: meer is beter. Daar verzet ik me tegen. De business-scholen worden te complex.” IMD groeide in tien jaar sterk en volgt de blauwdruk die nu op schrift staat. “Ik ben zeer verontrust over de opleiding van de ondernemers. De aandacht moet voortaan gaan naar executive education. De graad van MBA is gewoon een rijpe bul, hoe meer we nog extra in die opleiding pompen, hoe slechter,” meent Lorange.

IMD wil MBA’ers van wereldklasse en filtert de kandidaten genadeloos. Alle MBA-studenten volgen dezelfde basiscursus, zonder parallelle sessies en dus zonder slopende coördinatie. Lorange: “Zo kan je sneller innoveren en heb je geen lange stafvergaderingen nodig om iedereen mee te sleuren.” IMD kiest voor executive education, daar komt 95% van de ingeschrevenen op af. Van de omzet vloeit 40% voort uit open programma’s die voor iedereen toegankelijk zijn, 40% uit maatwerk voor bedrijven, 15% uit het inschrijvingsgeld voor het Learning Network, 5% uit de MBA-opleiding. “In de volgende jaren wil ik naar een omzet van 190 à 220 miljoen euro. Niet door in kwantiteit te groeien maar door meer waardevolle diensten aan te bieden. We hebben het leergeld voor de MBA-graad verdubbeld tot 100.000 euro, omdat hij steengoed is en de kandidatenlijst groeit. Op kwaliteit staat geen prijs, oordelen de kandidaten. IMD groeit sneller dan Insead en de London Business School,” aldus Lorange.

50 centimeter onderzoek

IMD ontstond in 1990 uit de fusie van Imede (Lausanne) en IMI (Genève). Om een nieuwe school en een nieuwe cultuur te creëren, werd Peter Lorange gelokt. Hij kreeg de maarschalkstaf om de ommekeer te bewerkstelligen. “Ik vroeg aan de professoren wat zij de drie belangrijkste en de drie minst belangrijke zaken vonden.” De besluiten uit die bevraging zijn de voorbije tien jaar rigoureus gevolgd: verbondenheid met de ‘echte wereld’, een ontmoetingsplaats voor de hele wereld, levenslang leren, geen academische departementen, geen levenslange benoeming van de docenten en geen titelhiërachie (iedereen is professor zonder meer).

IMD pikt de profs van business-scholen die de buik vol hebben van het beleid aldaar. ” We steal with pride,” knipoogt Lorange. De 55 professoren van IMD hebben 23 verschillende paspoorten. “Veel van de beste docenten deden een doctoraal in Amerika. We hebben een veel productievere faculteit dan ooit tevoren,” onderlijnt de president en zwaait naar een stapel van vijftig centimeter mappen die hij tijdens het weekeinde zal doornemen. “Dat is de helft van het onderzoek van de profs in 2002. Ik bekijk de oogst en daarop wordt hun bonus gebaseerd.”

Een IMD-professor kan zijn inkomen verdubbelen door de bonus. Lorange: “Ik erfde een systeem van vaste honoraria en kleine bonussen. Een oudere hoogleraar ontving meer dan een jongere en dat heb ik afgeschaft. Een deel van de verloning werd een groepsbonus – als de school goed gaat, wordt iedereen daar beter van – en een deel is een individuele bonus op basis van onderzoekskwaliteit, onderwijstalent en gemeenschapszin. Niemand imiteert dat tot vandaag. Je wordt hier betaald voor wat je doet en wij halen de Amerikaanse top. De basis van de piramide is 220.000 en de top 660.000 euro. De grootste uitgavenpost van IMD, 66 miljoen euro, is de salaris- en bonuspot.”

Peter Lorange arriveert ‘s morgens op kantoor tussen half zes en zes uur en stopt om zes uur ‘s avonds. “Vijftig mensen rapporteren rechtstreeks aan mij en met de nieuwe technologieën en e-mail kan je doelgericht werken. Lange vergaderingen en geklets zijn niet aan mij besteed.”

De moderne business-school begon tegelijkertijd in Amerika en Europa. In de VS waren het trade schools, opleidingen van het how to-type en dus oppervlakkig. In Europa werd de zakentraining gebouwd rond het departement economische wetenschappen, gekoppeld aan klassieke universitaire structuren. Peter Lorange: “In de jaren zestig werd het parool: er moeten sterkere scholen komen met betere professoren, beter onderzoek en betere theorievorming, en de topmensen moeten zelf opnieuw in de schoolbanken. Daarop bloeiden de scholen die losstonden van de universiteiten als Insead en Imede.”

De business-scholen produceerden MBA’ers maar verloren daarna hun brandpunt, wilden academischer worden en voegden een doctoraal toe. Lorange: “Ze bedachten nieuwe graden. Niet alleen die goeie ouwe MBA, maar ook Master of Finance, Master of Marketing, Master of blablabla. Eén campus was te min, er moest een campus in Singapore bij en joint ventures met andere scholen. De elefantiasis zette in en het gedrocht zakte door de poten.”

Oubollig Leuven

Peter Lorange doceerde acht jaar aan de Sloan School of Management van het Massachusetts Institute of Technology in Boston. Hij begon bij een kleine school die besloot te verdubbelen. Lorange zucht diep. “Wij kwamen dicht bij een instorting, want door de complexiteit kon de schoolleiding de expansie niet bolwerken. Wharton, waar ik ook heb gedoceerd, was dan weer georganiseerd per academisch departement en die leefden als koninkrijkjes. Het actie-leren beduidt dat je de muren sloopt, interdisciplinair bent en Wharton kon dat niet opbrengen.” Lorange keerde ontgoocheld terug naar Noorwegen en stelde vast: “Topkwaliteit is moeilijk te kweken in kleine cultuurgemeenschappen als Noorwegen, Zweden, Nederland en België. Een sterke lokale speler zijn kan lukken, maar je wordt nooit een global meetingplace en dat is wat IMD onklopbaar maakt.”

IMD kiest voor praktijkgericht leren en ploegenpedagogie. “Ik wil geen gedaas in het ijle. Wij proberen de bedrijven te overtuigen om teams naar Lausanne te sturen met concrete uitdagingen. Zij keren vaak naar huis terug met de oplossing op zak,” aldus Lorange.

Op de campus van IMD wandelen studenten uit de armste landen. Lorange: “Er is geen MBA-programma ter wereld dat ik ken, dat meer beurzen schenkt dan wij. IMD is niet elitair. Ik had in 1993 een Afrikaan bij de MBA’ers en 800 van zijn collega’s thuis ontvingen een jaar lang geen opleiding om zijn inschrijving in Lausanne te betalen. Waanzin. Niemand blijft hier weg om het geld, er zijn leningen en beurzen.”

De begrippen service university en de entrepreneurial university schemeren door Loranges zinnen. “De KU Leuven bijvoorbeeld is gebouwd als een klassieke universiteit volgens de recepten van de Duitser von Humboldt uit de negentiende eeuw, met academische departementen. De samenleving vandaag vraagt integratie. Ze wil iemand die geen aardrijkskundige is maar als stedenspecialist de economie, geschiedenis en architectuur van steden kent. De moderne universiteit hergroepeert de opleidingen per bundel en is meer marktrelevant. Er is een markt voor opleidingen in ethiek, dat doe je door netwerking tussen een business-school en een departement filosofie en theologie.”

Dienstmaagd van big business

Business-scholen moeten oppassen niet de dienstmaagd te worden van big business. Lorange verzekert dat hij geen slaaf van de ondernemingen is. “Wij staan op onze integriteit en onafhankelijkheid. Praktisch is de maatstaf: hoe zwaar hang je af van één bepaalde onderneming? Nestlé is onze hoofdklant, maar weegt minder dan 4% in de omzet. Business-scholen moeten onderzoek doen dat de markt leidt en zich niet laten leiden door de markt. We zijn marktgeoriënteerd op een proactieve wijze.”

Er is een explosie van bedrijfsuniversiteiten en ze spelen een positieve rol voor de ontwikkeling van de bedrijfscultuur, een gemeenschappelijke taal en een gemeenschappelijke visie, meent Peter Lorange. “De bedrijfsuniversiteit is echter negatief voor de ontwikkeling van doorbraakideeën, want daarvoor moet je met andere mensen samen gaan zitten. De inteelt van Motorola Corporate University was een van de redenen waarom de onderneming wankelde. Nestlé en DaimlerChrysler hebben sterke bedrijfsuniversiteiten en koppelen die aan IMD bij de zoektocht naar nieuwigheden.”

Peter Lorange is president en decaan van IMD en combineert een academische opdracht met fondsenjacht. “Ik ben een vreemd dier, akkoord, maar in veel business-scholen zijn de decaan en de president verschillende mensen die eigen hiërarchieën leiden en voor elkaars voeten lopen. Shell schonk 4,4 miljoen euro voor een onderzoek naar duurzaam ondernemen en winstgevendheid. Zulke sommen vind je alleen als je je hele handel kent, inhoudelijk en bestuurskundig.”

Frans Crols [{ssquf}]

fcrols@trends.be

“We hebben het leergeld voor de MBA-graad verdubbeld tot 100.000 euro. Op kwaliteit staat geen prijs, oordelen de kandidaten.”

“De bedrijfsuniversiteit is negatief voor de ontwikkeling van doorbraakideeën.”