EEN MAN VAN ZIJN WOORD

Eminence grise.

Jo Cornu, de Vlaamse onthaaster, is sinds 1 oktober 1999 executive assistant to the chairman, een onuitgegeven deeltijdse functie in het Alcatel-directiecomité. Voorzitter Serge Tchuruk heeft hem ingeschakeld om financiering te zoeken voor SkyBridge, een project onder leiding van Alcatel Space om tachtig Low Earth Orbit(LEO)-satellieten te lanceren voor wereldwijde interactieve breedbandcommunicatie, speciaal voor internet. Geen zacht eitje. SkyBridge kost ongeveer 6 miljard dollar (240 miljard frank), nog meer dan het satelliettelefonienetwerk Iridium, dat al zes maanden onder concordaat werkt en nog geen koper heeft gevonden.

Maar in tegenstelling tot Iridium of het zopas gestarte Globalstar (4,3 miljard dollar) mikt SkyBridge niet op mobiele gebruikers. Skybridge zal een royale 20 tot 60 megabyte per seconde naar klassieke schotelantennes stralen en omgekeerd 2 tot 60 megabyte per seconde reflecteren naar grondstations maximaal 700 kilometer verder. Van daar af gaan de signalen het vaste netwerk in. Het systeem mikt op operatoren, internet service providers of gebruikers op moeilijk bereikbare plaatsen. Jo Cornu geeft voorbeelden: boorplatformen, dorpen in Afrika, een hotel in het Centraal Massief dat zijn gasten breedbandinternet wil aanbieden of een telecomoperator die snel een grote klant wil bedienen in een land waar hij geen eigen netwerk heeft.

In de eerste financieringsronde participeerden de ontwikkelaars van het systeem (naast Alcatel en Thomson Multimedia onder meer Mitsubishi Electric, Loral Space & Communications, Boeing, dat de helft van de satellieten zal lanceren en de Waalse investeringsmaatschappij SRIW, dat de tewerkstelling van Alcatel Etca uit Charleroi wou steunen). De lopende tweede financieringsronde moet netwerkpartners aan boord hijsen. “Daarvoor moet je natuurlijk mijn soort contacten hebben,” zegt Jo Cornu. Het Australische Telstra was de eerste operator die een intentieverklaring tekende om in SkyBridge te investeren, in november 1999 gevolgd door de Libanese PTT. SkyBridge wil later nog een derde financieringsronde voor klassieke investeerders.

“Het probleem is de tijd die je nodig hebt om satellietprojecten te realiseren: minstens drie jaar tussen startschot en indienststelling,” zegt Jo Cornu. “Alles beweegt vandaag zo snel in de telecommunicatie. Mensen zijn moeilijker te overtuigen om te investeren in iets dat een beetje op langere termijn is.”

Alcatel heeft momenteel 49% van SkyBridge, dat eind 2002 volledig operationeel moet zijn.

Skybridge is voor Jo Cornu maar één van de taken. Hij is ook lid van de raad van bestuur en voor Alcatel Telecom ook verantwoordelijk voor strategische marketing naar de grote telecomoperatoren. Is één en ander te combineren met een halftijdse job? Jo Cornu: “Waarom niet? Je moet dat natuurlijk een beetje plannen. Maar iemand van Telstra gaan zien in Australië doe je ook niet van vandaag op morgen.”

Op zijn vijfenvijftigste is Jo ‘Joe’ Cornu vandaag het levende geheugen van Alcatel, met binnen het directiecomité veruit de hoogste anciënniteit. In 1973 verliet hij de Zwitserse researchlabs van Brown Boveri om de micro-elektronica van ITT-filiaal Bell uit te bouwen. In 1982 werd hij gedelegeerd bestuurder van de Oudenaardse chipfabrikant Mietec (een dochter van Bell), in 1984 was hij algemeen directeur van Bell. Drie jaar later nam de toenmalige Compagnie Générale d’Electricité de telecombelangen van ITT over en werd hij naar Parijs geroepen om er twee jaar lang de divisie schakelsystemen te gaan leiden (en uit te maken hoe het verder moest met de heterogene families telefooncentrales die de overname had bijeengebracht). Daarna zou hij Eugène Van Dyck opvolgen aan het hoofd van Bell. “Maar na zeven maanden werd ik gevraagd om naast voorzitter Pierre Suard en financieel directeur Jacques Ronze het derde lid van het directiecomité van Alcatel NV te worden.” Jo Cornu bleef ook de tweede man toen Serge Tchuruk in 1995 – met een reputatie voor snoeien en rationaliseren – van Total overkwam na het corruptieschandaal dat Pierre Suard en tientallen Alcatel CIT-managers een veroordeling kostte.

“Twaalf jaar zat ik met drie verschillende taken,” legt Jo Cornu uit. “Bijna heel die tijd was ik direct verantwoordelijk voor de activiteit schakelsystemen en, vanaf 1990, ook voor transmissie. Dat was zo’n 40% à 50% van de activiteiten van de groep. Daarnaast deed ik het operationele management: opvolgen van research, de productstrategie, de organisatie van de fabricage en dergelijke meer. En dan had ik over het algemeen nog een functie van technisch directeur of iets van die aard.”

Ondertussen evolueerde Alcatel van een geografisch gestructureerd conglomeraat van lokale bedrijven die elk een enorm gamma producten maakten voor hun lokale markten, tot een groep die in activiteitendivisies dacht en waarin de vestigingen nog maar een beperkt gamma producten maakten, maar dan voor een wereldmarkt.

En tussendoor vond Jo Cornu nog de tijd om Struisvogels vliegen niet (1996) te publiceren, waarin hij een verlaging van de sociale lasten bepleitte en de idee van uitgroeibanen verdedigde. Dat hij ook de daad bij het woord voegde, tekent de man ten voeten uit. “Veel van mijn vrienden wisten dat ik op mijn 55ste van ritme wou veranderen. Maar zoiets kan men natuurlijk geen drie jaar op voorhand publiek maken.”

BNL