Een heilzame crisis?

“Je kan geen economisch succes bouwen zonder sociaal succes. Net zoals het onmogelijk is om sociaal te doen zonder economisch te zijn.” Die diplomatische woorden van Roland Vaxelaire (43 j.) toen hij begin 1998 aantrad als gedelegeerd bestuurder van distributieketen GB en co-gedelegeerd bestuurder van ‘moeder’ GIB, waren tegelijk een vingerwijzing én een uitgestoken hand naar de vakbonden, die bij de keten met de rode bol sterk stonden en staan. Vasthoudend aan die overtuiging heeft Vaxelaire de voorbije weken z’n eerste grote conflict met die bonden uitgevochten.

“Als er geen winst is, kan er ook geen winstpremie uitbetaald worden aan het personeel,” meldde hij eind april bij de bekendmaking van de resultaten. GB boekte een bedrijfsverlies van 828 miljoen frank. Maar de vakbonden zagen het anders. De premie van 10.000 frank bruto die de GB-werknemers al meer dan twee decennia telkenjare ontvingen, was zowat een verworven recht geworden. En GB toont dan wel boekhoudkundig verlies, maar dat komt onder meer omdat het vastgoed sinds 1997 in een aparte nv is ondergebracht, waaraan elke vestiging nu huurgelden dient te betalen – wat uiteraard op de resultaten drukt. Op groepsniveau – GIB – is er wél winst, stellen de bonden. En vooral: “Onze mensen zijn het beu. Het afnemen van deze premie is de druppel die de emmer van ongenoegen doet overlopen. Ongenoegen over tien jaar herstructureren.” Gevolg: een algemene staking op 20 mei, een zaterdag en dus extra pijnlijk. Naar Vaxelaire’s schatting leed GB 5 à 600 miljoen frank omzetverlies en 100 miljoen nettoverlies.

Enkele dagen later kwam dan tóch een vergelijk uit de bus: een “groeipremie” van 5000 frank bruto nu meteen – wat in totaal zo’n 80 miljoen frank zal kosten – en naar het einde van het jaar kan nog eens 20 miljoen verdeeld worden, indien de omzetgroei naar wens verloopt. Roland Vaxelaire toont zich – ondanks alles – tevreden. “Omdat nu iedereen – directie, personeel, vakbonden – datzelfde doel voor ogen heeft: de groei van de omzet, die primordiaal is om weer met winst te kunnen aanknopen. Bovendien hebben we een aantal dingen uitgeklaard die in het akkoord over het herstructureringsplan in oktober te vaag waren gebleven, zoals de mogelijkheid tot vroegere opening van de winkels, en het minimum aantal uren van de deeltijdsen.”

Had die oplossing er niet eerder kunnen komen, zonder staking? “Ik stel mezelf die vraag,” zegt Vaxelaire. “Maar soms kan een crisis heilzaam zijn, om een ommekeer te bewerkstelligen.” En de actie beschouwt hij nu als een alarmkreet van het personeel dat in rechtstreeks contact staat met de klant, “en daar concreet ervaart wat disfuncties in de organisatie kunnen teweegbrengen, zoals producten die niet in voorraad zijn, of kapotte kassa’s en zo meer.” Vaxelaire broedt trouwens op het idee om iedereen van “de toren”, de centrale diensten in Evere, een keer per jaar een week lang in de winkels te doen werken.

Het “grappige” aan de recente strijd rond de winstpremie is dat Vaxelaire in z’n vorige job als gedelegeerd bestuurder bij brouwerij Alken-Maes twee jaar lang geknokt heeft om precies een systeem van winstdeelneming in te voeren voor de werknemers – iets waar de vakbonden niet wilden van weten. Alken-Maes was toen ook een onderneming in herstructurering. Een naaste medewerker uit die periode herinnert zich de rechtlijnigheid van Vaxelaire en z’n wil om ‘voorop te gaan’ in de herstructurering. “Hij was de eerste om zélf te besparen. Hij had voldoende aan de helft van het kantoor dat z’n voorganger Theo Maes innam en zette er meubilair in dat elders in het bedrijf aan de kant was geschoven. Hij hoefde geen dure lunches of andere tierlantijntjes. Zware onkostennota’s van directieleden deden hem gruwen. Hij ‘stroomlijnde’ trouwens het wagenpark van de directie naar een lagere categorie.”

Ook in z’n privé-leven is Vaxelaire wars van mondaine toestanden. “Misschien moet ik mij wat vaker tonen op recepties en evenementen.” Maar hij is een ‘familieman’ – vader van drie tieners – en een ‘ vieux scout‘, zegt hij zelf.

“Alken-Maes is een zeer belangrijke etappe in m’n carrière geweest,” stelt Vaxelaire, “en de ervaring van toen komt van pas in m’n werk bij GB. Even decisief, denk ik, was mijn beslissing om na mijn economiestudies aan de UCL en een MBA in Chicago niet in België te blijven. Mijn vader François Vaxelaire, die de groep leidde tot aan z’n dood in 1990, zou me trouwens ook niet hebben willen parachuteren. Dertien jaar heb ik in het buitenland gewerkt, waar de naam Vaxelaire niks betekent. Ik begon als gewone verkoper voor Nestlé in de regio New York en ben nadien in diverse etappes opgeklommen.” Na Nestlé stapte hij over naar de groep Danone, waar hij directiefuncties bekleedde bij Kronenbourg en Evian, vooraleer hij in 1993 vanuit die groep als gedelegeerd bestuurder naar Alken-Maes werd gestuurd. Pas sinds 1990, toen z’n vader stierf, zetelt Roland Vaxelaire in de raad van bestuur van GIB.

Blijven de namen Vaxelaire en GIB ook in de toekomst synoniemen? Onze vraag krijgt geen echt antwoord. “Ja, de familie heeft tot op vandaag meer dan 10% van de groep in handen. Nee, het staat niet vast dat er na mij ook een ‘vijfde generatie’ Vaxelaire aan het hoofd zal staan.” En over de relaties met het Franse Carrefour dat 27,5% aanhoudt in de GB-poot van de groep en volgens de overeenkomst met (toen nog) Promodès uit 1998, eventueel 51% zou kunnen nemen indien GB in 2001 niet naar de beurs gaat, kan momenteel niet meer gezegd worden dan “dat er besprekingen worden gevoerd.”

raf pauwels