“een goede pers is veel belangrijker dan een bonus”

Een half jaar zat interim-manager en ondernemer Michel Van Hemele hoofdzakelijk in Nederland, om het detacheringsbedrijf DPA Flex weer op de rails te zetten. Nu keert hij naar België terug. “Er staan nogal wat herstructureringen op stapel, de financiële crisis eist haar tol.” Als oud-bankier begrijpt hij niet dat het risicomanagement van sommige banken zo kon falen. “Tenzij de leiding een agressieve groei oplegde, ik zie geen andere verklaring.”

Michel Van Hemele maakte in de jaren negentig naam als CEO van het Belgische uitzendbedrijf Creyf’s, dat hij uitbouwde tot de groep Solvus (het huidige USG People). In 2002 stapte hij over naar Carestel, waar hij een lastige sanering doorvoerde en uiteindelijk een verkoop aan Autogrill mogelijk maakte. Sinds een paar jaar houdt hij zich vooral bezig met Essensys, een bedrijf gespecialiseerd in interim-management, waar hij een van de aandeelhouders en werkende vennoten is.

Minder bekend is dat Van Hemele tot het begin van de jaren negentig verantwoordelijk was voor het internationale kredietbeleid bij de toenmalige Generale Bank. Hij werkte tussen 1989 en 1992 samen met de CEO van Fortis Bank, Filip Dierckx, die toen verantwoordelijk was voor het balansbeheer. “Elke morgen keken wij hoe het zat met onze risicoafdekking en als we het niet zelf deden, was er altijd wel een directielid dat erom vroeg. Je moest maar op een knop drukken en je wist meteen hoe het met je kredietrisico gesteld was. Daarom kan ik niet begrijpen dat het risicobeheer van sommige banken de voorbije jaren zo faalde.”

Voor Essensys, dat managers tijdelijk uithuurt aan ondernemingen, kan de impact van de financiële crisis op de reële economie – ironisch genoeg – een gunstig effect hebben. “Er lopen heel wat opdrachten binnen voor herstructureringen. Ik weet wat te doen.” De voorbije zes maanden was de Vlaming actief als tijdelijke CEO van het Nederlandse detacheringsbedrijf DPA Flex. Een bedrijf waar hij sinds december 2006 in de raad van bestuur zat, maar waar de zaken niet naar behoren marcheerden.

TRENDS. Wat was het probleem bij DPA Flex?

MICHEL VAN HEMELE (ESSENSYS). “Het bedrijf had de voorbije drie jaar geen winst gemaakt. Samen met mijn twee collega-bestuurders spraken we daar de CEO, Peter Smit, op aan. Smit hield het meteen voor bekeken en bleef van de ene op de andere dag thuis. Zo dreigde het bedrijf helemaal stuurloos te worden. Daarop kreeg ik de vraag om tijdelijk de leiding te nemen. Ik kende de uitzendsector heel goed en er moest snel een oplossing komen.

“Mijn tijdelijk inspringen bood ons de gelegenheid om de zoektocht naar een nieuwe CEO te organiseren en de strategische lijnen voor de toekomst vast te leggen. Zopas hebben we Roland van der Hoek voorgedragen als nieuwe CEO, een man met internationale managementervaring bij onder meer Sun Microsystems en Tempo Team. Het is de bedoeling dat hij vanaf 1 januari de onderneming leidt.”

Wat kan een tijdelijke CEO in zes maanden doen?

VAN HEMELE. “De wortels van het probleem lagen bij de fusie van DPA en Flex in 2005. DPA was een nichespeler hoog in de markt, met hoge prijzen en hoge marges. Flex was een volumespeler die lage prijzen en lage marges hanteerde. Na de fusie heeft de CEO nooit duidelijk willen kiezen voor een bepaald marktsegment. De facto is het bedrijf opgeschoven naar de volumemarkt. En dat was, wat mij betreft, een verkeerde keuze.

“De voorbije zes maanden zijn we ons weer hoger in de markt gaan positioneren. Daarom heb ik 60 procent van het managementteam vervangen en een derde van de accountmanagers vernieuwd. Als je die strategie wilt invullen, heb je mensen nodig die kunnen verkopen op basis van hun inhoudelijke kennis van de arbeidsmarkt en niet op basis van een prijzenpolitiek. Daarnaast hebben we businessunits gecreëerd, een nieuw logo ontwikkeld en de naam afgeslankt tot DPA.”

En is het bedrijf nu weer rendabel?

VAN HEMELE. “We hebben de voorbije maanden de prijzen en de marges bij bepaalde klanten verhoogd. Maar de weg naar rendabiliteit is lang. Je mag niet vergeten dat DPA op contractuele basis voor een zestigtal grote Nederlandse bedrijven werkt, die goed zijn voor vier vijfde van de omzet. Die contracten hebben het voordeel dat je als geprivilegieerde leverancier fungeert, maar het nadeel is dat de prijzen vastliggen. Maar we zien nu toch al dat de marges maand na maand verbeteren.”

Hoe viel het werken in Nederland mee en werd u als Vlaamse interim-manager meteen aanvaard?

VAN HEMELE. “Ik heb gemerkt dat de Nederlanders van een Belg meer aanvaarden dan van hun landgenoten. In Nederland leeft de mentaliteit dat een directeur een gewone sterveling is die misschien wel een plaatje op zijn deur heeft, maar in feite niet meer macht heeft dan een andere werknemer. In het begin maakte ik een paar keer een vergadering mee waar er een consensus bereikt werd dat we dit of dat gingen doen. Maar daarna bleek dat niemand dat eigenlijk deed. Elke strategische beslissing werd achteraf telkens weer ter discussie gesteld. Ik heb dat probleem aangepakt door aan het einde van de vergadering systematisch te stellen: ‘jongens, we hebben zonet dit en dat beslist… ( met een lichte stemverheffing) en ik zal het nu nog een keer in het Vlaams zeggen, om hen duidelijk te maken: en nu moet je er niet meer komen over discussiëren’. Dat werd aanvaard, volgens mij vanuit de onderliggende gedachte: ‘dat is een Belg, die zit anders in elkaar dan wij’.”

U hebt mensen moeten afdanken. Hoe was de relatie met de Nederlandse vakbonden?

VAN HEMELE. “De Nederlandse vakbonden zijn zeer formalistisch – alles moet netjes volgens de regels verlopen – maar het voordeel is dat ze meer gefocust zijn op het belang van het bedrijf dan op dat van de individuele werknemer. In België zitten er toch af en toe mensen in een ondernemingsraad louter om hun persoonlijk belang te verdedigen, of om individuele problemen te behartigen. Dat heb ik in Nederland nooit ofte nimmer meegemaakt.

“In het algemeen kun je stellen dat Nederlanders opener staan voor veranderingsprocessen, zeker als ze begrijpen dat een onderneming er beter van wordt. Terwijl de vakbonden en werknemers in België meer ingesteld zijn op het behoud van een bestaande situatie.”

Wat zijn de grote bestuursverschillen tussen België en Nederland?

VAN HEMELE. “Mijn ervaring bij DPA heeft me geleerd dat het als bestuurder van een Nederlands bedrijf heel moeilijk is om een goed inzicht in de onderneming te verwerven en de risico’s correct in te schatten. In Nederland bestaat er een heel strikte scheiding tussen bestuur en management. Dat zorgt ervoor dat je contacten als bestuurder zich beperken tot de CEO en de CFO. Voor de rest ken je niemand in het bedrijf en dat is toch een ernstige beperking.

“De afstand tussen het bestuurs-niveau en het dagelijkse bestuur is groot in Nederland. Het verbaast mij niet dat het land hevig debatteert of het wel door moet gaan met zijn two tier model.Want het heeft wel degelijk nadelen. De rapportering die bestuurders krijgen, bestaat grotendeels uit cijfers. Maar cijfers zijn alleen maar een weerspiegeling van onderliggende zaken en daar moet je als bestuurder vat op krijgen als je jouw job goed wilt doen. Ik geloof meer in een raad van bestuur waar ook het management deel van uitmaakt.”

U wordt straks weer bestuurder van DPA Flex, en gaat zelfs de voorzittershamer opnemen. Is er geen gevaar dat u het nieuwe management gaat ‘beschoonmoederen’?

VAN HEMELE. “Wel, de strategie en de uitvoeringsmodaliteiten voor de komende drie jaar zijn nu vastgelegd en die worden onderschreven door het nieuwe management. Het grote voordeel is dat er conti-nuïteit is, dat bestuur en management op dezelfde lijn zitten. Je moet natuurlijk de nieuwe CEO de vrijheid geven om zijn opdracht zelf in te vullen, dat weet ik ook wel. In dit geval denk ik dat er voldoende afstand zal zijn, in de eerste plaats fysiek. Ik keer terug naar Brussel en buiten de bestuursvergaderingen zie ik geen reden om elke week naar Amsterdam te rijden.”

Gaat u dan volgend jaar weer aan de slag voor Essensys?

VAN HEMELE. “Ja, er ligt nogal wat werk op de plank. Sinds de oprichting in 1994 is het bedrijf jaar na jaar gegroeid. Ik denk dat we relatief recessieongevoelig zijn. Maar het soort opdrachten varieert naargelang van de economische cycli. De voorbije jaren hebben we heel veel sales- en marketingopdrachten uitgevoerd. Dat is de jongste weken en maanden aan het veranderen: we worden nu vooral gecontacteerd voor herstructureringsopdrachten en daar kan ik zeker mijn steentje toe bijdragen.”

Een gevolg van de financiële crisis?

VAN HEMELE. “Ja, het valt mij op hoe snel bedrijven beslissen om in te grijpen. Ze wachten niet tot ze een zicht hebben op de diepte of de duur van de recessie. Er wordt meteen gesaneerd. Ik heb vorige maand zes ondernemingen bezocht in Nederland. Daarvan hadden er al drie beslist om de kraan voor marketinguitgaven volledig dicht te draaien. Ik vrees dat het pijn gaat doen en dat de economische crisis langer duurt dan zo maar een paar maanden.”

Vindt Essensys voldoende managers die geïnteresseerd zijn om als interim-manager op te treden?

VAN HEMELE. “De toestroom is zo groot dat we een tweede persoon aanwerven voor het afnemen van de intake-interviews. Begin dit jaar zaten we aan zo’n 60, 70 mensen per maand die ons contacteerden. Momenteel gaan we daar ver boven. En de realiteit is dat er nog meer zullen aankloppen.”

Hoezo?

VAN HEMELE. “Wij hebben onlangs een analyse gemaakt van de Nederlandse arbeidsmarkt. Daaruit bleek dat er van de 5,6 miljoen actieven ongeveer 1 miljoen het statuut hebben van wat in Nederland zzp’er genoemd wordt: zelfstandige zonder personeel. De verwachting is dat dit cijfer verdubbelt tot twee miljoen in de komende drie jaar. Bij DPA heb ik dat ook aan den lijve ondervonden. De helft van het nieuwe directieteam werkt als zelfstandige, de andere helft is werknemer. Terwijl dat vijf jaar geleden nog allemaal werknemers waren.

“Je krijgt dus een trend waarbij de beste mensen beslissen om zelfstandige te worden. Er is een schaarste op de arbeidsmarkt en de vraag naar bepaalde competenties is groot, waarom zou je dan werknemer blijven? Die evolutie vindt nu op grote schaal plaats in Nederland en we moeten ons geen illusies maken: als het er in Nederland zo aan toe gaat, volgt België de trend. Wat mede verklaart waarom de instroom bij Essensys zo hoog ligt.”

Zijn er nog grote verschillen tussen de Belgische en de Nederlandse arbeidsmarkt?

VAN HEMELE. “In Nederland zijn er proportioneel meer ouderen aan het werk, maar dan wel tegen lagere loonvoorwaarden. Willen ze aan de slag blijven, dan moeten vijftigplussers in Nederland accepteren dat ze niet voor eeuwig hun hoog salaris met opgebouwde anciënniteit doorbetaald krijgen. Ze moeten genoegen nemen met minder.

“Een tweede groot verschil is de betere integratie van allochtonen op de arbeidsmarkt. Daarin staat het Nederlandse bedrijfsleven veel verder dan het Belgische. Als ik merk dat er in België zoveel Noord-Afrikaanse meisjes voor verpleegster of hulpverpleegster studeren – een knelpuntberoep nota bene – en toch niet aan werk raken, dan kan je alleen maar vaststellen dat er hier iets verkeerd is.”

Hoe kijkt u als voormalig directeur internationale kredieten van de Generale Bank tegen de financiële crisis aan? Volgt u de analyse dat de bonuscultuur in belangrijke mate aan de oorsprong van de crisis ligt?

VAN HEMELE. “Eigenlijk niet. Ik geloof niet in de redenering dat bonussen mensen dingen laat doen die ze anders niet zouden doen. Ik heb zelf bij Solvus de extreme situatie gekend dat mijn variabel salaris vijf keer zo groot was als mijn vast salaris. Maar ik heb nooit een beslissing genomen om mij van die variabele beloning te verzekeren. En ik denk niet dat het bij andere CEO’s anders is.

“Ik geloof bijvoorbeeld niet dat Votron zaken gedaan heeft met het oog op zijn variabele bonus. Hij heeft die zaken wel gedaan omdat hij de ambitie had om met Fortis Bank te tonen wat hij kon. Mensen, en zeker CEO’s, hebben een bepaalde dadendrang, ambitie, agenda,… En daarom doen ze de dingen die ze doen. Niet om aan het einde van het jaar hun bonus mee te pikken.

“Laat ons eerlijk wezen: een manager is egogedreven. Ik ben ook zo. Ik moet de adrenaline voelen, je wilt met je team iets neerzetten waar je trots op bent. Voor een CEO is een goede pers veel belangrijker dan zijn bonus. Hoe komt mijn bedrijf uit de verf? Groeien we? Stijgt de beurskoers? Zijn we expansief? Dat zijn de leuke dingen voor een CEO. Voor een herstructurering staan er geen honderden aan te schuiven hoor.”

Kunt u begrijpen dat het risicomanagement van de banken gefaald heeft?

VAN HEMELE. “Moeilijk. Ik begrijp de Fortis-directeurs die pissed off zijn op hun eigen leiding. Ze vinden – met reden – dat ze voorgelogen zijn. Ik kan niet geloven dat niemand bij Fortis wist hoe de kredietportefeuille in elkaar zat. Ze hebben integendeel de voorbije jaren, gedreven door het ego van een aantal mensen, heel veel bijkomend risico genomen. Ze kozen voor een agressief groeitraject, maar in plaats van in stappen vooruit te gaan, is er te ver gemikt. Van Nederlandse bankiers krijg ik dikwijls te horen dat de overname van ABN Amro één grote egotripperij was.

“Ik kan alleen maar gissen dat er bewust een groterisicopolitiek gevoerd is bij Fortis, gedragen en misschien wel opgelegd door de top van het bedrijf. Er is gewoonweg geen andere plausibele verklaring.”

Vindt u dat de aandeelhouders recht tot klagen hebben?

VAN HEMELE. “De aandeelhouders hebben alle beslissingen massaal goedgekeurd: van de overname van ABN Amro, over de verlenging van het mandaat van Maurice Lippens – nota bene tegen de voorschriften van zijn eigen code in – tot en met de bonus van Votron. Heb je dan recht van klagen?

“Ik vind dat men met de verkeerde pijlen op de verkeerde mensen aan het schieten is. Er is veel kritiek op de wijze waarop Fortis gered is. Ik vind die kritiek onterecht. Mensen als Luc Coene en Peter Praet hebben in een eng tijdskader goed werk verricht. Natuurlijk draagt de overheid een verpletterende verantwoordelijkheid, maar dan niet omwille van de modaliteiten van de reddingsoperatie, maar omdat de CBFA te veel heeft laten passeren. Wat hebben die heren de voorbije maanden gedaan: zitten slapen? Hoe komt het dat zij niet gezien hebben dat Fortis veel te veel en steeds meer marktinstrumenten op zijn balans torste? Het kan toch niet dat de grootste bank van het land naar de rand van de afgrond dendert zonder dat de toezichthouder een kik geeft?” (T)

Door Patrick Claerhout/Foto’s Jelle Vermeersch