Een gezonde familie in een gezond bedrijf

Twee derde van de familiebedrijven is niet echt bezig met de opvolging. Nochtans heeft de nieuwe generatie veel zin om de zaak voort te zetten. Dat blijkt uit een internationaal onderzoek van de consultant Deloitte. In België valt het allemaal nog best mee.

Onze maandelijkse nieuwsbrief Trends Family Business peilt deze zomer naar de opvolging bij 328 Belgische familiebedrijven. En wat blijkt? Meer dan de helft van die bedrijven is nog niet bezig met de opvolging.

De bevindingen lopen parallel met een onderzoek van Deloitte in negentien landen in Afrika, Europa en het Midden-Oosten. Trends legde de conclusies voor aan Nikolaas Tahon, managing partner Deloitte Accountancy, en Alain Nijs, advocaat en partner bij Greenille by Laga, dat samen met Deloitte rond familiedossiers werkt.

“Uit de internationale studie blijkt dat 64 procent van de familiebedrijven geen formeel overdrachtsplan heeft”, zegt Nikolaas Tahon. “Maar dat betekent niet dat het punt niet hoog op de agenda staat.”

“Essentieel is een goede communicatie tussen familieleden”, vult Alain Nijs aan. “Maar er is een groot verschil tussen praten en een echt formeel opvolgingsplan. De uitdaging is de overgang van het pootjebaden naar de diepe duik. Familiebedrijven betekenen emoties. Je zit met de spanning tussen generaties, overal zit de emotie doorweven. Die moet bespreekbaar zijn. Je moet de emoties niet wegcijferen, je moet ze kanaliseren.”

Toch wel opvallend: volgens de enquête van Trends Family Business hebben negen van de tien bedrijven geen onafhankelijke bestuurders. Terwijl volgens het Deloitte-onderzoek bijna 60 procent van de volgende generatie wil sleutelen aan meer deugdelijk bestuur.

ALAIN NIJS. “Ja, maar dat moet meer zijn dan enkel een goed werkende raad van bestuur. Je moet ook goed familiaal bestuur hebben. Voor een bedrijf wordt dat als heel logisch gezien. Maar ook een familie heeft dat nodig, bijvoorbeeld via een familieraad. Daar kan alles worden besproken over de familie, ook emotie. Zo wordt kwetsbaarheid een sterkte. Open en transparante communicatie blijft een uitdaging. Dat is een wereldwijd fenomeen.”

NIKOLAAS TAHON. “Bedrijven waar je én een sterke familieraad én een sterke raad van bestuur hebt, onafhankelijk van de familieraad, doen het doorgaans beter. Een gezonde familie in een gezond bedrijf. Als je een gezond bedrijf wil blijven, moet je absoluut veel aandacht schenken aan een gezonde familie.”

NIJS. “Een sterke familie is een enorme troef voor een sterk bedrijf. Een sterke familie is er één waar cohesie is. Soms loopt het pas na een aantal generaties mis in een familiebedrijf. Dat is niet noodzakelijk omdat het bedrijf het slecht doet. Het is omdat er ergens een vulkanische uitbarsting plaatsvindt, omdat een onderhuids conflict veel te lang heeft gesudderd. Het werd niet bespreekbaar gemaakt. Dat leidt plots tot een clash.”

De jonge generaties willen er ondanks die emoties en spanningen duidelijk aan beginnen?

TAHON. “In al die negentien landen leeft bij de volgende generatie enorm veel goesting om te ondernemen in een familiale context. De waarden van een familiale onderneming worden als een enorm belangrijke troef gezien. Korte beslissingslijnen, een grote betrokkenheid in het overnamebeleid, investeringen, innovaties. Maar de nieuwe generatie beseft ook dat ze een aantal dingen anders zal moeten doen. Dat is geen kritiek op het verleden, dat is een blik in de toekomst. Er moet meer worden ingezet op groei, innovatie, deugdelijk bestuur.”

NIJS. “Voor de zittende generatie is een van de knelpunten voor de opvolging het leiderschap. Maar een grote meerderheid van de nieuwe generatie heeft een eigen visie op leiderschap, en ze zal het ook anders doen. De zittende generatie moet verder durven te kijken dan haar eigen visie over leiderschap.”

TAHON. “Die generatiekloof is van alle tijden. De babyboomgeneratie zou moeten terugkijken naar toen zij in het bedrijf kwam. Dat is net hetzelfde debat, alleen zijn we 25 tot 30 jaar verder.”

Ruim de helft van de nieuwe generatie wil meer, weliswaar gecontroleerd, risico nemen dan de zittende generatie?

NIJS. “Dat hangt samen met de behoefte aan groei, innovatie en technologie. Ik vind die 51 procent overigens nog vrij laag. In familiebedrijven wil men wel risico nemen, maar men kijkt ook naar de lange termijn. Het familiale karakter maakt behoudsgezinder.”

TAHON. “De enorme technologische revolutie stelt de klassieke zakenmodellen ter discussie. De nieuwe generaties willen daar sneller op inspelen. Dat betekent ook meer risico nemen. Het is een illusie om niet in de technologische revolutie mee te gaan, en te denken dat je daarmee je bedrijf verdedigt. Nee, de jonge generatie weet zeer goed dat aanval de beste verdediging is. Je moet mee in de digitale wereld, en voordelen eruit halen. E-commerce breekt volop door. Er zijn enkel wat regionale verschillen. In Vlaanderen is het meer ingeburgerd dan in Wallonië. Maar dat is een tijdsverschil, geen structureel verschil. Je verlaat de betreden paden, je zoekt andere zaken- en distributiemodellen. Je zal op een andere manier met je klanten in contact komen. Dat zal wellicht ook zware investeringen vergen. Zal er voldoende schaalgrootte zijn, zodat die zware investeringen worden gerechtvaardigd? Steeds meer familiebedrijven openen zich daarom voor extern kapitaal, vreemde aandeelhouders. Die tendens zal enkel versnellen.”

Nog een sterke verbetering: het geven van postjes aan familieleden in het familiebedrijf is nog nauwelijks belangrijk.

TAHON. “De aandeelhouders willen het familiale bedrijf en het familiale karakter onafhankelijk houden. Maar ze vinden veel minder dat een bedrijf enkel door de familie moet worden geleid. Dat is echt wel een heel opmerkelijke evolutie. Twintig jaar geleden stond het principe van ‘een job voor de familieleden’ nog hoog in de waarden van een familiebedrijf. Het gaat er vandaag om dat de juiste vaardigheden worden binnengehaald. De families zijn niet te beroerd om die extern te zoeken, zolang het eigenaarschap er baat bij heeft.”

NIJS. “Zoals Vic Swerts in Trends verklaarde: de brainline is veel belangrijker dan de bloodline. Dat is mooi verwoord. De familie wil het bedrijf zo goed mogelijk uitbouwen. Vroeger liep het management en het eigenaarschap veel meer door elkaar.”

Wolfgang Riepl, foto’s Dieter Telemans

“Een grote meerderheid van de nieuwe generatie heeft een eigen visie op leiderschap, en ze zal het ook anders doen”