Een gereedschapskist voor familiebedrijven

Het ontbreekt familiebedrijven nog te vaak aan professionalisme. Twee specialisten van Deloitte schreven een boek met concrete voorbeelden over hoe het wel moet.

Patrick De Schutter en Thierry Van Loocke. Hoe succesvol is uw familiebedrijf? Uitgeverij De Boeck, 2012, 160 blz.

Het is opvallend hoe een goede financiële rapportering in familiale bedrijven een probleem blijft”, zegt Patrick De Schutter. De senior partner en bedrijfsrevisor bij het consultancybureau Deloitte schreef samen met zijn collega Thierry Van Loocke een boek over de professionalisering van familiebedrijven. “De voorbije jaren ging er veel aandacht naar de opvolging en deugdelijk bestuur, maar ook de professionalisering van het familiebedrijf is zeer belangrijk. Er is duidelijk behoefte aan, want we krijgen daarover dagelijks e-mails van bedrijfsleiders en zaakvoerders van familiebedrijven.”

Aan het boek is een roadshow gekoppeld. De auteurs bezoeken elke maand een familiale onderneming in een Vlaamse provincie. Dinsdag was de koekjesproducent Destrooper in West-Vlaanderen aan de beurt. “De financiële rapportering is een van de meest behandelde thema’s”, zegt De Schutter. “Ook de interne controle is vaak een taboe. Dat willen we doorbreken via een juiste, tijdige, accurate en volledige rapportering. Ook de vrijwaring van de activa, en dus het vermijden van een onrechtmatig gebruik of vervreemding, blijft cruciaal.”

De juiste strategie

Het boek legt op een eenvoudige en toegankelijke manier uit hoe familiebedrijven kunnen professionaliseren. De auteurs doen dat aan de hand van bekende Vlaamse familiebedrijven, waaronder de kledingketens JBC en Torfs, de logistieke onderneming H.Essers, de machinebouwer LVD en de specialist in zwaar hijswerk Sarens.

Een van de kenmerken van die bedrijven is dat ze een juiste strategie hebben. Dat lijkt evident, maar dat is bij veel familiale bedrijven niet het geval. De auteurs onderscheiden drie grote strategieën, al kunnen die in elkaar overvloeien. Een onderneming die focust op de productstrategie legt het zwaartepunt op de verkochte producten. Ze wil het beste product op de markt brengen. “Sarens is daar een treffend voorbeeld van”, vindt De Schutter. “Gewichten heffen, lijkt een eenvoudige business, maar achter het kranenwerk schuilt een ongelooflijke engineering, kennis en technologie.”

Een tweede strategie is die van de operationele uitmuntendheid. Ondernemingen die daar de nadruk op leggen, onderzoeken hoe ze alles op de meest efficiënte manier en tegen de laagste prijs kunnen doen. De logistieke groep H.Essers is zo’n bedrijf. “Bij H.Essers is informatica altijd heel belangrijk geweest. Zowel de onderneming als de klant weten perfect waar welk pakje wanneer is en wat het kost. Dat verklaart waarom de onderneming ondanks de moordende concurrentie mooie winsten kan maken. Bij transport is winst of verlies een kwestie van vier cijfers na de komma. Dat verklaart waarom zo veel transportbedrijven zwarte sneeuw zien. Ze doen gewoon aan transport, zonder de ondersteuning van de infrastructuur, zoals H.Essers dat wel doet.”

In de derde strategie staat de klant centraal. Die ondernemingen hebben niet noodzakelijk de beste of de goedkoopste producten, maar ze maken de klant tot koning. Een voorbeeld is de lingerieproducent Van de Velde. Het winkelpersoneel is bijzonder klantvriendelijk, via een zeer uitgebreide databank weet Van de Velde welke lingerie het beste bij welke vrouw past. “Van de Velde kent het verschil tussen mevrouw A en B, met zestien maten in 35 kleuren”, analyseert Van Loocke.

Het Utrechtse model

Naast de definiëring van de juiste strategie nemen de auteurs de maturiteit van de familiale onderneming onder de loep. “Waarom is het ene familiale bedrijf professioneler dan het andere?” is de kernvraag. De Schutter en Van Loocke maken daarbij gebruik van een model van de universiteit van Utrecht, dat werd ontwikkeld door professor Wim Scheper.

Een bedrijf ondergaat vier fasen. De eerste fase is die van de pionier. Daarbij is de kennis en de macht over de onderneming geconcentreerd bij de oprichter. In een volgende fase, bij een toenemende complexiteit, krijgt een onderneming afdelingen, bijvoorbeeld financiën, administratie, productie, verkoop en marketing. Maar die afdelingen communiceren niet of nauwelijks met elkaar.

Dat gebeurt wel in de derde fase. “Nog hoger, in de vierde fase, communiceert de onderneming niet alleen intern, maar ook met een netwerk van externen, bijvoorbeeld leveranciers of klanten”, schetst Van Loocke. “Hoger op de trede betekent niet noodzakelijk beter. Dat is afhankelijk van de klant en de omgeving. De logistieke onderneming H.Essers is een typisch voorbeeld van die vierde fase. Maar elke sprong heeft een kostenplaatje. Het gevaar bestaat dat ondernemingen te veel investeren in bepaalde afdelingen voor te weinig rendement.”

De auteurs willen van het maturiteitsmodel een handige gereedschapskist maken, die elke geïnteresseerde familiale onderneming kan toepassen op haar situatie. “In welke fase bevindt mijn bedrijf zich? Bedrijven kunnen zich dan op een heel objectieve manier evalueren. Dat heeft niets te maken met goed of slecht, we willen niet stigmatiseren. De familiale onderneming moet op tijd een balans opmaken, anders raakt ze op termijn in de problemen.”

Een vaak gehoorde klacht is de zoektocht naar personeel. Schoenen Torfs werkte aan een oplossing voor de lange termijn. De keten opent jaarlijks tien tot vijftien nieuwe winkels. “Torfs volgt actief leerlingen vanaf zestien jaar in technische en beroepsscholen”, zegt De Schutter. “Ze doen een stage of werken in de winkels in het weekend en tijdens de vakanties. Later gaan die jongeren zelf regio’s aansturen en nieuw talent aanwerven. Torfs heeft op die manier de negatieve spiraal doorbroken om laaggeschoolde medewerkers te vinden.”

WOLFGANG RIEPL, FOTOGRAFIE EMY ELLEBOOG

“De voorbije jaren was er veel aandacht voor de opvolging en het deugdelijk bestuur, maar ook de professionalisering is zeer belangrijk”