‘Een gek die slaagt, is achteraf een visionair’

Eddy Duquenne heeft als CEO van de bioscoopgroep Kinepolis te veel katjes te geselen om wakker te liggen van het verzet tegen de overname van de Belgische Utopolis-bioscopen.

Dat heet dan toewijding. Geveld door de griep, en toch moest en zou de 53-jarige Eddy Duquenne het interview met Trends laten doorgaan. En neen, die ziekte had niets te maken met de eis van de Mededingingsautoriteit om bijkomende toegevingen te doen om de overname van concurrent Utopolis in België rond te krijgen. Kinepolis zou eerder voorgesteld hebben twee van de vier Belgische Utopolis-vestigingen te verkopen. “Dan zou ik al zeven maand ziek zijn”, zegt Duquenne schertsend.

Hoe zwaar weegt die zaak-Utopolis?

EDDY DUQUENNE. “Dat is een cirkel van emoties geworden. De concurrenten overreageren. Dat is echt niet normaal. Wij zijn ervan overtuigd dat er voor die transactie helemaal geen probleem is. België heeft niet te veel bioscoopschermen. Maar daar is nog altijd veel emotie mee gemoeid. Een autoriteit daarvan overtuigen is niet zo gemakkelijk.”

Je bent nooit sant in eigen land?

DUQUENNE. “Albert Bert, de stichter van Kinepolis, heeft op wereldniveau de multiplex en megaplex (respectievelijk bioscopen met maximaal 16 zalen, en bioscopen met 16 of meer zalen, nvdr) uitgevonden. Ik dacht als klein manneke dat het een kopie was van een of ander Amerikaans initiatief. Het is het omgekeerde. Wij gaan in april weer naar CinemaCon, de jaarlijkse grote cinemaconventie in Las Vegas. Ik heb het gevoel dat wij daar altijd meer au sérieux worden genomen. We zijn in België gewoonlijk niet fier genoeg op wat we presteren. Dat is eigen aan dit land, maar misschien nog meer aan Vlaanderen. Maar bon, op zich liggen we daar niet wakker van. We hebben liever dat we erkenning krijgen van de klanten.”

Omschrijf uw aanpak eens.

DUQUENNE. “Elk jaar zeggen we: ‘Stel dat we elk jaar 5 procent minder bezoekers aantrekken, hoe kunnen we maken dat we daar aan de basis geen effect van voelen?’ En daar creëren we een kader voor. De ticketprijzen mogen niet meer stijgen dan de inflatie. De helft van die opbrengsten moet komen van meer omzet per klant, en de helft moet komen van meer efficiëntie. De verantwoordelijken voor 46 bioscopen komen daarvoor samen in operating reviews en delen hun ervaringen. Zo komen we tot een detail waar ik in mijn kantoor nooit toe kom. En bij ons is elke centiem maal 22 miljoen bezoekers.

“Bovendien zijn het hun ideeën. Het enthousiasme om die uit te voeren, is veel groter dan wanneer ze die opgelegd krijgen. Als je een idee van je CEO moet uitvoeren, ben je altijd de pineut. Ofwel lukt het en zegt die CEO: ‘Ik had hier toch weer een fantastisch idee.’ Ofwel mislukt het en zegt de CEO: ‘Je hebt het fout uitgevoerd.’ We hebben intern een innovatielab gelanceerd en zijn onlangs voor het eerst samengekomen. Er kwamen 92 ideeën, goede en minder goede. We gaan die uitproberen. Als een idee wordt uitgekozen, mag de initiatiefnemer een ploeg samenstellen. We gaan hem begeleiden in het testen van ideeën. En zelfs als het geen succes wordt, zal hij toch een ondernemersbonus krijgen. Je moet durven te ondernemen en durven te falen. Ondernemen is risico nemen. Toen Albert Bert begon met die mega- en multiplexen, werd hij aangezien als een gek. Een gek die slaagt, is achteraf een visionair natuurlijk.”

Kunt u voorbeelden geven van nieuwe ideeën?

DUQUENNE. “Neem bijvoorbeeld onze cosy seats, met brede armleuningen en een tafeltje, die we vorig jaar eerst hebben getest in Antwerpen. Dat lukte, en dan hebben we dat uitgerold in andere complexen en nu ook in Frankrijk. En nu denken we aan een cosy seat met een poef bij.

“De bioscoop wordt een beleving die veel meer op maat van de bioscoopbezoeker is gesneden. We zitten almaar dieper in een ‘meten is weten’-benadering. We ontvingen vorig jaar 22 miljoen bezoekers. Onder hen zijn ruim 5 miljoen digitale klanten. Van 3 miljoen hebben we de e-mailadressen. We hebben voor een zeer groot deel van hen de voorkeuren in kaart gebracht. We zijn dus veel bezig met actieve filmprogrammatie. We passen die aan aan het type cliënteel dat rond de bioscoop woont. Ik wist twintig jaar geleden al dat de Turkse gemeenschap in Brussel belangrijk is, nu zien we dat ook in onze data. Zo zijn we begonnen met Turkse en ook etnische films te programmeren.

“Kijk, wij zitten niet in een groeimarkt. Ik verwacht niet dat wij een knop gaan vinden waarop we kunnen duwen zodat we 10 procent meer bezetting hebben. Ik verwacht wel dat we tien knoppen kunnen maken die ons telkens een halve procent meer bezetting opleveren, en meer beleving. We werken bijvoorbeeld op de zogenaamde in-theatre sales, de verkoop van dranken en snacks. Zo hebben we in Antwerpen een Leonidas Chocolates-café geopend, dat luxueuze warme dranken, gebak en pralines verkoopt. Dat loopt als een trein, het dubbele van wat we hadden verwacht, en het kannibaliseert onze verkoop van cola en popcorn niet.”

Zijn er ook voorbeelden van ideeën die niet zijn uitgevoerd?

DUQUENNE. “Er zijn al bioscopen waar ze bedden in de zaal zetten. Zoiets ligt bij ons ook weleens op tafel, maar dat gaan wij niet doen.”

Hoe moet de bioscoop van de toekomst eruitzien?

DUQUENNE. “Dat is misschien een bioscoop met drie ingangen waar je telkens een verschillende sfeer hebt, bijvoorbeeld van een Belgian beer-café of iets Le Pain Quotidien-achtigs. En technologie zal maken dat er veel minder administratie is. Nu moet je een ticket kopen, popcorn kopen, toilet betalen, telkens administratie. Dit (neemt zijn smartphone vast) wordt onze toekomstige portemonnee, zeker voor kleine uitgaven. Ideaal zou zijn dat alles betaald wordt, gewoon door er met je smartphone te passeren. Ik weet niet of het zo zal lopen, maar het is duidelijk dat alles digitaler en gemakkelijker gaat.

“Een belangrijkere tendens voor mij is dat de theatrical windows almaar korter worden, en dus ook de levenscycli van de films. Wij programmeren nu op jaarbasis tot 350 films in België en wij, en de distributeurs, krijgen die eigenlijk niet meer gecommuniceerd. Wat is er nu nog te doen in het straatbeeld over film? Vraag maar eens aan je collega’s of ze drie films kunnen opsommen die op het scherm komen. We hebben er dertig hé! Die verkorting van die windows maakt dat we die films niet meer gemarket krijgen. We worden afhankelijker van het Hollywood-marketingkanon achter een Star Wars of 50 Shades of Grey. We willen daarom weer, zoals vroeger, een reputatie hebben waarbij de bioscoopbezoeker ervan uitgaat dat we altijd iets goeds aanbieden.”

‘De sommelier van de film’, zoals u het eerder al omschreef.

DUQUENNE. “Inderdaad. Ik kies altijd chablis of pomerol als wijn op restaurant, tenzij iemand mij zegt: ‘Ik heb hier iets dat je moet proberen.’ Dat maakt deel uit van de beleving. Dat is hoe de relatie met de klant moet worden bij Kinepolis. We hebben natuurlijk wel een lagemargeproduct. Er zijn grenzen. Ik ben ervan overtuigd dat er een cliënteel is voor een champagne- en oesterbar, maar niet voldoende. En die oesters zien er de dag nadien niet goed meer uit (lacht). We moeten altijd rekening houden met wat we kunnen.”

Hoever kunt u gaan in de diversificatie?

DUQUENNE. “Wij hebben akoestisch dode zalen. Als onze installatie juist afgesteld staat op muziek, kun je popconcerten tonen die het publiek kippenvelmomenten bezorgen. Uit onze databank weten we dat daar vier keer meer potentieel in zit dan in opera. In opera verkopen we op groepsniveau 100.000 tickets. Dat is 2 procent van de omzet, dus niet onbelangrijk. Maar toch is muziek moeilijk, want voor opera kun je een abonnement verkopen. Hooverphonic of Bob Dylan is evenwel niet hetzelfde. Dat spreekt andere mensen aan. Dus moet je elk van die concerten marketen en dat is al vlug te duur om er nog iets aan over te houden.”

Joost Bert, de zoon van stichter Albert, is nog altijd co-CEO. Kunt u autonoom werken?

DUQUENNE. “De afspraak is dat ik het bedrijf leid. Maar Joost is hier alle dagen en volgt uiteraard het bedrijf fel op en vertegenwoordigt de referentieaandeelhouder. Hij kent in dit metier alles en iedereen. Zijn eerste pamper is waarschijnlijk in een bioscoopstoel aangedaan.”

U kwam hier in moeilijke tijden. Was de familie achterdochtig?

DUQUENNE. “Achterdochtig niet. Ik merkte wel meteen dat Joost een onwaarschijnlijk respect heeft voor wat zijn vader gedaan heeft. En zijn vader had hem meegegeven hoe hij de zaken moest bekijken. En dan kom ik met een frisse blik en zeg ik in 2008 dat we het anders moesten bekijken. Pas toen dat resultaten opbracht, is de ongerustheid verdwenen.”

Kinepolis ging bijna de afgrond in door de veel te dure overname van 50 procent van de Duitse sectorgenoot CinemaxX. Weegt die zaak nog?

DUQUENNE. “Weinig. Sommige investeerders zullen ons daar weleens aan herinneren. De ingesteldheid was toen volledig anders. Het was een sfeer van ‘alles wat we doen wordt goud’ en we zijn king of the world. Toen trok Kinepolis naar de beurs, was er gemakkelijk toegang tot geld en is men door alle rode lichten gereden. Vandaag zou CinemaxX een overname zijn van een miljard euro. En toch werd er geen degelijke due diligence gedaan, want ze kenden die mensen van conferenties. Bovendien werd er op korte termijn gefinancierd. Eigenlijk kochten ze een bedrijf in moeilijkheden. Maar de grootste schade van CinemaxX was de breuk tussen de twee families. De ene schoof de zwartepiet door naar de andere, waardoor er geen gezamenlijke visie en strategie meer was.”

Het is niet altijd gemakkelijk een goede overname te vinden, omdat veel private-equityspelers uit zijn op stabiele cashflows.

DUQUENNE. “Dat is zeker zo, maar wij vlogen tot nu toe onder hun radar. De acquisities die we tot nu toe gedaan hebben, waren dikwijls familiale bedrijven die niet groot genoeg waren om die private-equityspelers te interesseren. Ook de Nederlandse groep Wolff was te klein. Toen we die kochten in 2014, had die evenveel bezoekers als Kinepolis Antwerpen alleen. Utopolis is al een maatje groter. Misschien dat we ook naar iets van een grotere taille gaan kijken, maar niks moet. Het marktaandeel betaalt geen rekeningen. In Frankrijk verkopen we 6,5 miljoen tickets, in België meer dan 9 miljoen. In België hebben wij meer dan 40 procent marktaandeel, in Frankrijk nog geen 4 procent. Maar toch zijn wij perfect gelukkig in Frankrijk, want de rendabiliteit is er even groot.”

Komt er soms een concurrent of private-equityspeler polsen of Kinepolis te koop staat?

DUQUENNE. “Iedereen spreekt weleens met iedereen. Als je drie dagen in Las Vegas rondloopt, wordt al een keer een koffie gedronken. Het is altijd verstandig met iedereen te praten en te volgen wat in de wereld gebeurt.”

Jan Staelens, die CFO was toen u bij Kinepolis begon maar een jaar later vertrok, stapt weer in de sector. Hij heeft de Henegouwse bioscoopgroep I-Magix gekocht. Hoe kijkt u daarnaar?

DUQUENNE. “Hij scheurt nu ticketjes aan de ingang van de bioscoop, heb ik gezien (lacht). Hoe ik daarnaar kijk? Ik vind het een vreemde carrièrewending.”

Is I-Magix een overnamedoelwit voor Kinepolis?

DUQUENNE. “Dat is niet aan de orde. Dan moeten we het alweer aan de Mededingingsautoriteit uitleggen. Die mensen kennen ons intussen wel al wat beter, dus misschien gaat het wat vlotter (lacht).”

Welke zijn, naast betaaltelevisie als Netflix, de grootste uitdagingen voor een bioscoopuitbater?

DUQUENNE. “De wereld evolueert snel. Het is niet altijd eenvoudig te observeren wat er exact gebeurt. Er zijn vandaag weer doemdenkers die zich afvragen of de bioscoop zal overleven. De kracht zit in de beleving. Je kunt thuis een steak eten of op restaurant gaan. Op restaurant is het een sociaal gebeuren zoals een film dat bij ons is. Bij een film als Safety First lacht de hele zaal. Als ik thuis naar iets kijk dat grappig is maar mijn dochters niet grappig vinden, lachen ze met mij. Dat is wat je in een zaal hebt. Dat is gezelligheid, samen emoties beleven. Dat is het unieke van film. Daarom ook dat ik zeg dat voetbal in de bioscoop met 3D niet werkt. Voetbalfans moeten kunnen babbelen met elkaar en een pint drinken. Die 3D-bril maakt dat je geïsoleerd zit in de zaal.”

U wordt gelauwerd in de Verenigde Staten als trendsetter en kreeg er eerder een award voor beste bio-scoopuitbater ter wereld. Zou u met Kinepolis ooit in de VS aan de slag willen gaan?

DUQUENNE. “We dromen daar weleens van. De bevolking is er zeer enthousiast voor bioscopen. Maar je hebt toch een zekere taille nodig. Alles is er toch wat groter. We zijn voorlopig meer geïnteresseerd in de landen waar we aanwezig zijn (België, Nederland, Frankrijk, Spanje, Luxemburg, Zwitserland en Polen, nvdr) en in Duitsland en sommige andere Europese landen. Scandinavië? Dat is al goed bediend met een paar grote spelers. Het is er snel donker, er is een sterk lokaal aanbod en een kapitaalkrachtige bevolking die geïnteresseerd is in cultuur. Om een nieuw land te betreden moeten we toch zeker 3 à 4 miljoen bezoekers hebben. Dat is de minimumdrempel om een lokale structuur en een lokaal hoofdkwartier neer te zetten met mensen die minstens de programmatie en de marketing doen. In Luxemburg halen we dat op het nippertje en ook in Nederland hebben we nu zo’n aparte structuur.”

Hoe groot is het potentieel van Nederland?

DUQUENNE. “Nederland is nog wat onderontwikkeld in mega- en vooral multiplexen. Er komen dus nog wel enkele projecten bij. Of die van ons zullen zijn of van derden, laat ik in het midden.”

Hebt u er een stapje voor door Wolff?

DUQUENNE. “We proberen zorg te dragen voor de mensen van wie we kopen, vaak kleinere familiale groepen, door dat heel netjes af te handelen. We proberen een reputatie op te bouwen van correcte zakenlui die mensen geen blaasjes wijsmaken. We hebben Wolff kunnen kopen omdat die mensen zich niet opgewassen zagen tegen een zeer groot investeringsproject in Dordrecht en vooral Utrecht. Die zijn vooraan in de vijftig en hebben geen kinderen. Zich nog eens engageren om een paar tientallen miljoenen te investeren, zagen ze niet zitten. Dat zijn ook vrienden voor het leven.”

Kinepolis doet het goed op de beurs.

DUQUENNE. “We proberen de dingen goed en correct te doen. Vandaar dat dat verhaal met de financiële waakhond FSMA nog niet voorbij is voor ons (Duquenne doelt op het feit dat de FSMA de top van Kinepolis schuldig heeft bevonden aan aandelenhandel met voorkennis, nvdr). Dat was niet terecht. Vandaag wordt het bedrijf gerund zoals het moet. Die toestanden die je in veel familiale bedrijven hebt, zijn hier allemaal weg. Anders kun je ook niet functioneren als CEO.”

Wat speelt daar dan volgens u?

DUQUENNE. “(legt de voorgeschiedenis omstandig uit) Dat waren externe omstandigheden waar we de FSMA niet van hebben kunnen overtuigen. We hebben alles proactief gecommuniceerd, maar al kun je het aan technische mensen uitleggen, aan je buurman kun je dat niet. Dat is niet aangenaam om mee te maken. Maar ik heb voor mezelf die bladzijde omgedraaid.”

UGC is een ander dossier dat u achtervolgt. Nadat Kinepolis het gebouw in Brussel kocht waar UGC België is gevestigd en tien bioscoopzalen heeft, trok het de huurprijs ervan op. UGC stapte naar de Mededingingsautoriteit BMA.

DUQUENNE. “Wij hebben dat gebouw kunnen kopen voor een zeer aantrekkelijke prijs, omdat zij het blijkbaar niet wilden kopen. En wij begrijpen bioscoopvastgoed zeer goed. We hebben daar een fantastische zaak gedaan, maar we zijn niet zo infantiel om te denken dat we UGC eruit kunnen gooien om het zelf te exploiteren. Maar dat dossier lost zich wel op. Tijd heelt alle wonden.”

Bert Lauwers en Stijn Fockedey

“Ik heb het gevoel dat wij in Las Vegas meer au sérieux worden genomen. We zijn in België gewoonlijk niet fier genoeg op wat we presteren”

“Vraag maar eens aan je collega’s of ze drie films kunnen opsommen die op het scherm komen. We hebben er dertig hé!”

“We willen weer een reputatie hebben waarbij de bioscoopbezoeker ervan uitgaat dat we altijd iets goeds aanbieden”

“Ik verwacht niet dat wij een knop gaan vinden waarop we kunnen duwen zodat we 10 procent meer bezetting hebben. Ik verwacht wel dat we tien knoppen kunnen maken die ons telkens een halve procent meer bezetting opleveren”