‘Een egocultuur moet ik niet’

Xavier Bouckaert heeft net de leiding van de beursgenoteerde West-Vlaamse mediagroep Roularta overgenomen van zijn schoonvader Rik De Nolf. Maar een fils-à-papa is de 40-jarige Bouckaert allerminst.

2015 zal als een cruciaal jaar geboekstaafd staan in de annalen van Roularta, de uitgever van bladen als Trends en Knack en de mede-eigenaar van onder meer VTM, Vitaya en Qmusic. Roularta ging lang gebukt onder zijn zwaar tegenvallende Franse magazines. Het kon die slijten aan de Franse miljardair Patrick Drahi, maar moest ze wel voor 146 miljoen euro afboeken. Nu die molensteen om de hals is verwijderd, zit het lang afgestrafte aandeel weer in de lift en overheerst opluchting bij de familiale groep uit Roeselare. Een perfect tijdstip ook voor meneer Rik, zoals de 66-jarige patriarch Rik De Nolf binnen en buiten Roularta bekendstaat, om een stap opzij te doen in de onderneming die zijn vader in 1954 heeft opgericht. Meneer Rik droeg op 1 januari de baan van CEO over aan zijn schoonzoon Xavier Bouckaert, die getrouwd is met hr-directeur Katrien De Nolf, en schuift door naar de positie van uitvoerend voorzitter. In zijn eerste interview als CEO weerlegt Bouckaert, de vader van drie zonen tussen 13 en 9, meteen dat zijn schoonvader nu figuurlijk zijn schoonmoeder wordt.

Is het voortaan meneer Xavier?

XAVIER BOUCKAERT. (Lacht) “Alsjeblief zeg, neen. Neen!”

Had u toen u tien jaar geleden in het bedrijf kwam, verwacht hier ooit de leiding te nemen?

BOUCKAERT. “Nooit. Ik heb rechten gestudeerd en dan notariaat, en ik had echt het idee te gaan voor de benoeming tot notaris. Hoewel het notarisambt een zeer waardig beroep is, besefte ik al snel dat een heel leven als notaris mijn ding niet was. En toen nam Roularta Groupe Express in Frankrijk over en zocht het een jurist die tweetalig was en ook Frans recht kende. En puur toeval: ik zat in een notariskantoor in Moeskroen dat gespecialiseerd was in ondernemingsrecht en veel Franse klanten had. Die overname heeft zeker een jaar geduurd. En toen zeiden ze ‘nu je toch het Franse management kent, kan je misschien kijken naar de integratie van IT en premedia, de afdeling drukvoorbereiding’. Begin 2009 viel de omzet sterk terug door de crisis. Je voelde dat er geen geestige tijden gingen komen, vooral niet voor mediabedrijven. Toen vroegen meneer Rik en voorzitter Hugo Van Damme of ik verantwoordelijk wilde worden voor kostencontrole. Ik kon moeilijk zeggen ‘ik doe het niet’. Niemand stond ervoor te springen. Er moest ook vlug geschakeld worden. Het voelde aan als een plicht.”

Ervaart u ook het CEO-mandaat als een plicht?

BOUCKAERT. “Neen, niet per se. Het is mij zeker niet opgedrongen. Het is een natuurlijke evolutie geweest. Ik stel me er geen vragen bij.”

Wat verandert er concreet voor u?

BOUCKAERT. “Ik heb niet het gevoel dat er een grote aardbeving komt. Ik ben al COO sinds 2009 en mocht zes jaar met de CEO nauw samenwerken. In alle grote dossiers was ik betrokken. In die zin gaan veel zaken gewoon door, al neemt Jos Grobben mijn taken als directeur magazines over. Zo kan ik tijd vrijmaken voor de andere afdelingen.”

Er waren geen andere kandidaten in de familie?

BOUCKAERT. “Neen. Het is allemaal heel natuurlijk gelopen. Er was vooraf geen scenario geschreven. Iedereen heeft gevoeld waar zijn of haar domein lag. William (een broer van Katrien, nvdr) was al directeur digitale media voor ik in beeld kwam, en Katrien was al hr-directeur toen ik nog op de juridische dienst zat.”

Het blijft wat delicaat. U neemt over van Rik De Nolf die het bedrijf 35 jaar lang heeft geleid en uitgebouwd. Die behoudt dan nog eens een uitvoerende taak. Wordt uw schoonvader uw schoonmoeder?

BOUCKAERT. (Lacht) “We hebben al zes jaar heel goed samengewerkt. Weliswaar met de nodige discussies, maar dat was heel gezond, dus ik zie niet waarom we dat niet gewoon kunnen voortzetten. Ik heb me ook nooit overruled gevoeld. Er is de voorbije zes jaar geen enkele grote beslissing genomen waar we ons niet allebei goed bij voelden. Hoewel hij dat niet hoefde te doen.

“Op vele vlakken hebben we dezelfde ideeën. Misschien dat we in 20 of 30 procent van de gevallen niet akkoord gaan. Maar de rolverdeling zal duidelijk zijn. Hij heeft mij gezegd dat hij mijn klankbord wil zijn. Trouwens, de CEO geeft de richting aan, maar de heel grote beslissingen moeten ook worden genomen door de raad van bestuur.”

Hij heeft gezegd dat jullie karakters al eens botsen.

BOUCKAERT. “Botsen is misschien niet het woord, maar hij is vrij direct in zijn stijl. Dat wil zeggen dat we veel discussies hebben. Liefst van al intern, want we moeten ook niet alle medewerkers erbij betrekken. Ik gaf mijn mening, maar hij besliste. Ik heb ook altijd gezegd ‘je hoeft mij niet op die plaats te zetten als ik moet zwijgen’.”

Hoe verschillen jullie karakters?

BOUCKAERT. (denkt na) “Misschien dat ik sneller zou schakelen als bepaalde afdelingen niet goed marcheren. Dan zal hij misschien tien keer proberen de toestand te redden, terwijl ik vroeger zal zeggen dat we alles hebben geprobeerd en dat het beter is ermee te stoppen en te investeren in iets anders. Ik zal daarin allicht wat kordater zijn.”

Wat is de rol van uw echtgenote?

BOUCKAERT. “Katrien blijft hr-directeur en een zeer belangrijk klankbord, zowel voor mij als voor meneer Rik. Voor haar komst hadden we vaak andere hr-directeurs. We vonden maar niet het juiste profiel. Sinds zij er is, is er stabiliteit.”

Rik De Nolf is wel meegegroeid met generaties journalisten en hoofdredacteurs. Bij u is dat niet het geval.

BOUCKAERT. “Het zou nogal pretentieus zijn van mij om te zeggen dat ik dezelfde ervaring heb met journalisten en het uitgeversberoep als meneer Rik. Toch denk ik niet dat ik de journalist minder aanvoel. Er is ook een bepaalde generatie vertrokken. Veel hoofdredacteurs die met meneer Rik zijn begonnen, zijn weg. Jacques Sys van Sport/Voetbalmagazine is de uitzondering. Het is ook goed dat je regelmatig nieuw bloed hebt. Uiteindelijk is het vak van journalist of hoofdredacteur een creatieve job en is het van belang dat er nieuwe ideeën binnenkomen.”

U was in de moeilijke jaren verantwoordelijk voor een besparingsprogramma van 30 à 40 miljoen euro. De bijnaam cost cutter is zelfs gevallen. Is Roularta nu lean and mean?

BOUCKAERT. “In grote mate. We hebben een goed jaar achter de rug voor de Belgische activiteiten, ook de magazines. Dat wil niet zeggen dat we de teugels vieren. We hebben te moeilijke tijden meegemaakt om die discipline niet meer te hebben. Dat gezegd zijnde, zou het levensgevaarlijk zijn als we niet meer investeren en alles oppotten. Er is voldoende ruimte. Maar we gaan niet gek doen.”

Had het probleem Frankrijk al vroeger opgelost kunnen zijn?

BOUCKAERT. “Ik denk het niet. Je probeert eerst alles te doen om de zaak te redden. We hebben drie herstructureringsrondes gedaan tussen 2008 en 2013. Het grote nadeel van het Franse ondernemingsklimaat is dat je veel tijd nodig hebt, tien maanden, om een herstructurering te doen. We werden dus telkens ingehaald door de realiteit. En we moesten er vooral op letten dat onze andere activiteiten intussen niet in het gedrang kwamen. Dat heeft bij ons de alarmbel doen rinkelen. Er waren zo veel kansen, maar we hadden niet de menselijke en financiële middelen om erop in te gaan.”

Sanoma, dat zijn Belgische magazines te koop aanbood, heeft de ogen geopend?

BOUCKAERT. “Het heeft ons inderdaad doen inzien dat we eerst Frankrijk moesten oplossen als we nog een groot dossier wilden doen. Niet dat we Sanoma per se wilden hebben. We hebben meegedaan met de volledige procedure, maar de timing was slecht. Los daarvan was het dossier niet zo interessant omdat zij het als geheel wilden verkopen en dat interesseerde ons niet. Sanoma heeft een vrij zware structuur en er was enorm veel synergiepotentieel. Daar ging serieus veel werk aan zijn, met herstructureringen.”

Waar meneer Rik spijt van heeft, zijn de stevige bankschulden. Durft u opnieuw naar de bank te gaan?

BOUCKAERT. “Toen was het hoogconjunctuur en leenden alle bedrijven enorm veel. Maar bankleningen zijn nu wel zeer goedkoop. Als dat zo blijft, kan het misschien toch aangewezen zijn een lening aan te gaan.”

Hij heeft eerder ook gezegd dat als enige Belgische mediagroep beursgenoteerd zijn een handicap is.

BOUCKAERT. “Ik vind van niet, en hij heeft er misschien intussen ook een andere mening over. Natuurlijk denken we over het al of niet op de beurs blijven. Maar wij zijn het al van 1998 gewoon en het heeft ons geleerd wakker te blijven. Er wordt met vele ogen naar dit bedrijf gekeken, wat ons verplicht constant proactief, inventief en creatief te zijn. Stel dat wij plots van de beurs verdwijnen, zou ik een hemelse schrik hebben om in slaap te worden gewiegd. En stel dat een grote opportuniteit zich voordoet en de koers gunstig is, kan je ook financiering ophalen via de beurs.”

Meneer Rik heeft altijd zijn onwrikbaar vertrouwen in print uitgesproken. Deelt u dat?

BOUCKAERT. “Ja. De meeste lezers kiezen nog voor papier. Je kunt die niet in de kou laten staan. Het is onze rol als uitgever om alle mogelijke technologische evoluties te volgen. Daarvoor hebben we een innovatiecentrum dat alles goed volgt. We gaan ook voor alle mogelijke informatiedragers. De lezer kiest waar, wanneer en hoe hij leest. Zolang hij maar betaalt. Zowat 5 procent van onze abonnees leest Knack of Trends ondertussen digitaal, waarin wij overigens ook flink investeren. Ook de adverteerders vragen in hun mediacampagnes altijd print.”

Roularta heeft bijna tien jaar geleden een nieuwe drukpers gezet.

BOUCKAERT. “Juist voor de crisis begon. We hebben nu zeer performante persen die nog goed zijn voor twintig jaar. Dat maakte deel uit van een investeringsplan van 100 miljoen. Gelukkig hebben we dat gedaan. We worden vaak geconfronteerd met offertes uit Nederland en Frankrijk, en zelfs een beetje van oosterse landen, en we zijn competitief door de snelheid van onze persen. In de grafische sector is er het jongste jaar trouwens een enorme consolidatie geweest. In Nederland en Frankrijk zijn veel drukkerijen gesloten of gefuseerd. Daardoor is er een uitzuivering gekomen in de markt in West-Europa. Voor ons biedt die veel kansen. We hebben enorm veel orders en, een primeurtje, binnen enkele weken gaan we de oplage voor West-Europa van The Economist drukken.”

Hoe zwaar is de concurrentie van de dagbladen?

BOUCKAERT. “De jongste vijf jaar zijn de kranten meer en meer naar het weekend opgeschoven en zijn ze meer concurrent dan vroeger, maar dat maakt ons zeker niet benauwd. Na elk weekend kijkt onze reclameregie welke reclamecampagnes we hebben gemist, en we stellen vast dat we bitter weinig missen. In kwaliteitsmagazines blijven we de primus inter pares. Zij zijn ons DNA. Het zit niet in ons DNA om een people magazine te maken. We hebben ook altijd trouwe lezers gehad. 90 procent is abonnee. En ook in de jongste CIM-studie blinken we uit. Voor sommige titels boeken we tot 15 procent groei.”

Maar de kwaliteitsdagbladen komen agressiever uit de hoek. Die bieden allemaal abonnementsformules met enorme kortingen en een iPhone of tablet erbovenop.

BOUCKAERT. “Zonder namen te noemen, is het geen goede evolutie dat je acties hebt waarbij je de indruk krijgt dat je je product gratis weggeeft. Wij weigeren in dat opbod mee te gaan. Ook op advertentieniveau. Als je kwalitatieve bladen of producten hebt, moet je jezelf laten respecteren en niet meegaan in absurde prijzenslagen. Kwaliteit heeft een prijs. Het is geen goed signaal dat wordt gedaan alsof een kwalitatief magazine of krant minder waard is dan een pintje bier. Zij gaan ook inzien dat zoiets niet houdbaar is. Dat zal zich wreken.”

Rik De Nolf heeft eerder gezegd dat print even rendabel kan zijn als audio-visueel?

BOUCKAERT. (Lacht) “Een strikvraag. Audiovisuele media hebben altijd een hogere ebitda-marge gedraaid dan print. De vraag is eerder of print erin zal slagen de jaren van voor de crisis te evenaren. Ik denk dat het mogelijk is. 2015 gaan we alvast voor magazines afsluiten op het niveau van voor de crisis.”

De belangrijkste participatie van Roularta is de 50 procent in Medialaan, de audiovisuele groep die VTM en Qmusic overkoepelt. Uw partner in Medialaan, De Persgroep, is geïnteresseerd om dat belang over te nemen. Verwacht u een telefoontje van topman Christian Van Thillo?

BOUCKAERT. (Net op dat moment rinkelt zijn gsm) “Daar is hij al. (Lacht) Vragen staat vrij, maar wij zijn geen verkopende partij. We zijn ook tevreden met de transformatie van Medialaan, dat dit jaar met zeer mooie cijfers zal afsluiten in kijk- en luisterbereik en omzet. Medialaan heeft degelijke akkoorden met de distributeurs gesloten en goede digitale advertentieformats ontwikkeld die zeer veel bijdragen tot de winst en de omzet. En hopelijk krijgen we van Europa de goedkeuring voor de overname van de mobiele dienstverlener Mobile Vikings.”

Roularta heeft ook een project voor een dagkrant gehad. Hebt u spijt dat die er niet is gekomen?

BOUCKAERT. “Dat was in 2007, en zou toen tricky geweest zijn. Toen was al voelbaar dat de reclame-inkomsten begonnen te haperen, net voor de crisis. Het was niet het moment om zoiets te lanceren. Dan hadden we het beter tien jaar eerder gedaan. Of het nu te laat is? We zeggen nooit nooit, maar onze investeringen moeten nu vooral gaan naar de uitbouw van nieuwe digitale business. De Vlaamse markt is ook al goed gevuld met dagbladen. Daar is geen groot groeipotentieel.”

Wat is de toekomst van de B2B-magazines van Roularta?

BOUCKAERT. “Die evolueren zeer goed. De medische bladen bijvoorbeeld hebben een mooi jaar achter de rug en 2016 ziet er nog beter uit. We zien dat het iets is dat standhoudt en zien niet echt een probleem voor de toekomst. De farmasector heeft niet zo heel veel manieren om zijn doelpubliek te vinden, met name de artsen, en dan zijn wij incontournable. Bij Data News bijvoorbeeld zie je dan dat de website in advertentie-inkomsten print heeft voorbijgestoken. Daar moet je heel multimediaal werken en zijn evenementen zeer belangrijk. Stel dat we daar enkel print waren gebleven, dan bestond het niet meer.

“Ook voor de andere magazines is het zo dat enkel sterke merken het halen. Je moet ze wel constant ontwikkelen. Het volstaat niet te roepen ‘joepie, ik heb een sterk merk!’. Het beste voorbeeld is Trends. Als we in 2009 niets hadden gedaan, zou ik nu serieus hebben gevreesd voor Trends. Maar nu is het een van onze best presterende bladen.”

Heeft Roularta kansen gemist?

BOUCKAERT. “Misschien hadden we niet de goede visie voor vastgoedadvertenties, als je ziet waar Immoweb nu staat. Wij hadden ook de kans om zoiets te ontwikkelen. Achteraf is het natuurlijk gemakkelijk praten. Maar goed, wij zijn er ook later mee begonnen, en onze Vlan.be is rendabel. Maar we hadden wel verder gestaan als we tien jaar geleden andere keuzes hadden gemaakt.”

Verwacht u nog meer consolidatie in de mediasector?

BOUCKAERT. “De kaarten zijn de voorbije jaren herverdeeld en de markt is perfect leefbaar zoals die nu is. We hebben allemaal onze positie gebetonneerd. Al kunnen er natuurlijk wel aanvullende overnames zijn voor onze afdelingen. Zoals wij in onze medische afdeling De Huisarts hebben gefuseerd met zijn concurrent De Artsenkrant, of onze bedrijfsinformatiedienst Trends Top is samengegaan met B-Information. Er zijn zo veel dossiers in omloop, in binnen- en buitenland.”

Heeft Roularta voldoende geïnvesteerd in online?

BOUCKAERT. “Omdat wij weekbladuitgever zijn, wordt gedacht dat wij achtergebleven zijn in digitale ontwikkelingen. Maar onze investeringen zijn niet min geweest, zeker ook bij onze lokale media. We zijn het nummer drie van de nieuwssites in België en groeien nog altijd, in tegenstelling tot andere. Wij groeien zowel in publiciteitsomzet op onze nieuwssites, als in het aantal bezoekers. We verwachten ook heel veel van Digilocal en Storesquare, het ondersteunen van lokale kmo’s met digitale marketing en met een e-commerceplatform. Niemand staat daarin zo ver als wij. Maar ik denk dat wij niet genoeg stoefen. Dat is misschien ons probleem, dat we de gewoonte hebben niet te stoefen over onszelf.”

Hoe hebt u uw CEO-schap gevierd?

BOUCKAERT. “We hebben vooral Nieuwjaar gevierd. Die egocultuur moet ik trouwens absoluut niet. Ego’s tellen niet. Ik kan daar geen begrip voor opbrengen. Het belang van het bedrijf staat op de eerste plaats. Het is niet omdat iemand als verantwoordelijke aangewezen wordt, dat die in het zonlicht moet staan. Ik heb er alleszins geen behoefte aan om overal gehoord en gezien te worden. Alles is ook relatief in het leven. Het gaat nu goed, maar het kan zijn dat er binnen drie of vier jaar opnieuw moeilijke tijden aankomen.”

Bert Lauwers en Stijn Fockedey, fotografie Debby Termonia

“Er is de voorbije zes jaar geen enkele grote beslissing genomen waar meneer Rik en ik ons niet allebei goed bij voelden”

“Dat is misschien ons probleem, dat we de gewoonte hebben niet te stoefen over onszelf”