‘Een CFO moet wat paranoïde zijn’

Bernard de Laguiche is de CFO van het Jaar, een titel die Trends en Trends-Tendances voor de tweede keer uitreiken. De afstammeling van de familie Solvay speelde een belangrijke rol bij de omvorming van de chemiegroep en in de integratie van het Franse Rhodia.

De grote zwart-witfoto van Alfred Solvay (broer van Ernest) achter zijn bureau herinnert subtiel aan de afkomst van Bernard de Laguiche (53), financieel directeur (CFO), lid van het uitvoerend comité van de groep Solvay en afstammeling van de stichtende familie van de Belgische chemiegroep. De Laguiche krijgt de titel van CFO van het Jaar omdat hij een belangrijke rol speelde in de omvorming van de multinational in tandem met ex-CEO Christian Jourquin en sinds een jaar met de Fransman Jean-Pierre Clamadieu.

Bernard de Laguiche was van nabij betrokken bij de verkoop van de farmaceutische tak en bij de overname en integratie van Rhodia. De in Ukkel geboren handelsingenieur heeft de Frans-Braziliaanse nationaliteit. Zijn familie is eige-naar van een van de grote wijnen van de Bourgogne en zijn vrouw is Braziliaanse.

Hij spreekt Frans, Engels, Duits, Portugees en Italiaans en bracht het grootste deel van zijn loopbaan door bij de multinational, waarin hij geleidelijk opklom tot hij in maart 2006 benoemd werd tot CFO. Achter zijn kalme voorkomen en zijn wat ‘vieille France’-achtige kant, gaat een vastberaden schatkistbewaarder schuil. “Als Bernard ergens voorbijkomt, is het net een witte tornado”, getuigt Marina Magri, die al ruim achttien jaar zijn assistente is. “Hij brengt schwung in een departement. Er is altijd een voor en een na Bernard.”

Hij heeft ook praktijkervaring vermits hij bij Solvay ooit de afdeling ‘speciale polymeren’ leidde. “Dat heeft mij in mijn functie van CFO zeer geholpen, omdat het mij deed inzien hoe een financier kan bijdragen tot de strategische visie van de onderneming”, legt de workaholic uit.

Beschouwt u zich als CFO als een sparringpartner van de CEO?

BERNARD DE LAGUICHE. “Inderdaad. De cijfers van een onderneming omvatten haar economische prestaties, de interne controle en het risicobeheer. Dat laatste wordt almaar belangrijker. Vroeger was risicomanagement vooral een kwestie van wisselkoersen en verzekeringen. Tegenwoordig gaat dat veel breder. Het omvat ook risico’s die verband houden met de strategie en de business van de onderneming, en met de vergrijzing van de leeftijdspiramide. Er is ook nog een vierde domein: het management van de administratieve diensten, ook wel de backoffice genoemd. Met die tas vol competenties en functies is de CFO de bevoorrechte partner van de CEO. Bij Solvay opereert de CFO in een collegiaal uitvoerend comité, waarin Jean-Pierre Clamadieu de discussie en de persoonlijke meningsuiting sterk aanmoedigt.”

Wat zijn volgens u de belangrijkste kwaliteiten voor een CFO?

DE LAGUICHE. “Een CFO moet wat paranoïde zijn. Hij moet altijd uitgaan van het slechtste scenario en hij moet rigoureus zijn. Hij is wellicht het minst empathische lid van het uitvoerend comité, de man die de cijfers hun belang geeft. Een andere, meer persoonlijke eigenschap is dat een CFO discreet en vertrouwelijk moet handelen. Discreet omdat hij de nummer twee is en de CEO, die het gezicht is van de onderneming, niet in de schaduw mag stellen. En vertrouwelijk omdat hij inzage krijgt in alle dossiers.”

Maakt een CFO een goede CEO?

DE LAGUICHE. “Ik denk dat het kan. Bij BASF bijvoorbeeld is de huidige CEO de vroegere CFO. Ik wil daarmee niet zeggen dat het ook mijn ambitie is op korte termijn. Maar het is wel zo dat de CFO bepaalde aspecten van de onderneming kent.”

Het is misschien niet uw ambitie op korte termijn, maar ziet u zichzelf ooit in de stoel van de CEO zitten?

DE LAGUICHE. “Ik stel me mezelf niet voor in een functie die de mijne niet is. Ik probeer mijn functie zo goed ik kan uit te voeren.”

Voor de nummer twee van de groep en lid van het familiale aandeelhouderschap is dat nochtans niet onmogelijk.

DE LAGUICHE. “Ik wil daarover twee dingen zeggen. Ten eerste is de functie van CFO aanzienlijk veranderd. Met de overname van Rhodia zijn de omvang en de omzet van de groep verdubbeld en is er een nieuwe strategische dynamiek. Ten tweede hebben familieleden nooit voorrang gekregen voor directiefuncties bij Solvay. De leden van de familie worden objectief behandeld en de promoties zijn gebaseerd op verdienste.

“Ik heb in mijn carrière altijd de ambitie gehad professioneel succes te kennen, maar niet noodzakelijk bij Solvay. De familiale kant speelde in het begin dus weinig mee. Nu is dat anders. Ik ben bestuurder bij Solvay en gedelegeerd bestuurder bij Solvac, de holding die de aandelen van de familie beheert en ongeveer 30 procent van Solvay controleert. Daar word ik dus geconfronteerd met de familiale aandeelhouders. Er is dus wel degelijk een sterk aspect van familiale governance.”

U bent CFO en tegelijk behartigt u als bestuurder van Solvay de belangen van de familie. Hoe verzoent u beide rollen?

DE LAGUICHE. “De functie van manager primeert. Ik geef voorrang aan mijn functie van CFO, zowel in tijdsgebruik als in energie. Als CFO rapporteer ik aan de familie in de raad van bestuur van Solvay en als gedelegeerd bestuurder van Solvac aan de raad van bestuur van Solvac. Ik probeer zo veel mogelijk met de pet van manager rond te lopen en niet als een lid van de familie. Ik tracht ook de bestuurders van Solvay en Solvac voordeel te laten halen uit mijn kennis van de groep en mijn competentie als CFO.”

Wat heeft de fusie met Rhodia veranderd voor u en uw functie als CFO?

DE LAGUICHE. “Die operatie was een van de hoogtepunten van mijn carrière, want na de overname besefte ik meteen dat Solvay sterker stond dan tevoren. Een van de eerste dingen die Jean-Pierre Clamadieu na zijn aantreden als CEO heeft gedaan, was voorrang geven aan de groeilocomotieven van de groep: de speciale polymeren en de chemische verbruiksgoederen. Dat is een verandering die er door de fusie gekomen is. Vroeger was het moeilijker. Solvay moest groeien op twee domeinen — scheikunde en geneesmiddelen — omdat de groei anders onvoldoende was. Nu we een veel grotere groep zijn, kunnen we onze portefeuille herschikken en prioriteiten stellen.

“Een andere verandering, is de backoffice. We hebben functies samengebracht in een platform van gedeelde ondersteunende diensten, Solvay Business Services. Dat werkt voor alle activiteiten van de groep over heel de wereld. We hadden dat al gedaan voor de administratie en de financiën, en nu dus ook voor het administratieve deel van de human resources, de aankoop en de informatica. Het is een erg vernieuwend concept waarvan ik veel verwacht om onze adminis-tratieve diensten efficiënter en ondernemender te maken.”

Wat is er veranderd in de financiële communicatie?

DE LAGUICHE. “Dat is voortaan mijn domein. Ik breng meer tijd door met presentaties te geven aan institutionele beleggers, vooral in London, Frankfurt en de Verenigde Staten, om uitleg te geven over de nieuwe groep. Dat is nuttig, want als we willen dat de groep een consoliderende rol speelt in de chemiesector, moet Solvay bekend worden. De dubbele beursnotering in Parijs draagt daartoe bij. Wat financiële communicatie betreft, zijn onze prognoses nauwkeuriger dan in het verleden.”

Er wordt gezegd dat Solvay sinds de komst van de Fransman Jean-Pierre Clamadieu ‘rhodianiseert’.

DE LAGUICHE. “Ik vorm samen met Christian Jourquin en Jean-Pierre Clamadieu het integratiecomité dat de invoering van de nieuwe organisatie coördineert. Bij de keuze van mensen voor belangrijke posten zijn we uitdrukkelijk afgegaan op profiel en competentie en niet op afkomst, pedigree en nog minder op nationaliteit. Neem de organisatie van financiën. Ik beschik over een dreamteam, dat bestaat uit de beste directeurs van beide groepen. Toevallig komt de helft van hen van Solvay en de andere helft van Rhodia. Die keuzes hebben natuurlijk geleid tot het vertrek van sommigen en dat heeft wel enige ophef veroorzaakt, want dat was niet gebruikelijk voor een groep als Solvay.”

Wat is uw grootste uitdaging, nu de fusie een feit is en de strategische prioriteiten vastliggen?

DE LAGUICHE. “De operationele groei van de groep. We willen een bedrijfsresultaat van 3 miljard euro halen tegen 2016. Vandaag is dat 2 miljard. Dat is door de slechte conjunctuur in Europa een ware uitdaging. We moeten dus onafgebroken werken om er te geraken.”

Waarop ben u het meeste fier bij Solvay?

DE LAGUICHE. “Op mijn team, dat van topniveau is. En op de organisatie van een platform van gedeelde diensten. De job van CFO is ook verzekeren dat de onderneming over de nodige financiële en bankmiddelen beschikt en over een goede rating om zich te kunnen ontwikkelen en de rol van consolidator te spelen in de chemische sector. En dat is ook het geval: de CFO heeft voor de onderneming de nodige financiële voorwaarden gecreëerd om haar ambities waar te kunnen maken.”

Welk advies wilt u de andere CFO’s meegeven?

DE LAGUICHE. “Als je de kans krijgt een managementfunctie aan te nemen in een operationele activiteit, doe het dan. Verlies jezelf niet in formalisme en details — dat is een fout die je als CFO makkelijk kan maken — op gevaar de essentie uit het oog te verliezen. En bewaar vooral je gezond verstand. Laat je niet imponeren door te ingewikkelde financiële producten. Neem de tijd om alle financiële producten die je gebruikt en die je aangeboden worden, goed te doorgronden. Anders loop je het risico in situaties terecht te komen die je niet meer beheerst.”

SANDRINE VANDENDOOREN, FOTOGRAFIE CHRISTOPHE KETELS/IG

“De fusie met Rhodia was een van de hoogtepunten van mijn carrière”