‘Een businessplan? Liever blind met mijn kop vooruit’

Peter Blijweert verkocht aluminiumproducent Aliplast, maar richtte al snel Blyweert Aluminium op. Dat bouwde een miljoenenverlies op. Met de lancering van een innovatief product hoopt de flamboyante CEO zijn bedrijf te redden. Het is dat, of de boeken toe.

Ik ben het beu”, foetert Peter Blijweert, de gedelegeerd bestuurder van de producent van alumi- niumprofielen. “De negatieve prijzenspiraal doet ons de kop af. We willen voortaan Blyweert Aluminium als uniek kwaliteitsproduct op de kaart zetten. Met b-Quick, ons nieuwe gepatenteerde systeem voor raam- en deurprofielen, creëren we een revolutie in onze sector. Lukt het niet, dan kappen we er beter mee. Maar ik ben er 200 procent van overtuigd dat het lukt.”

Peter Blijweert is een levende legende in de bouwsector. Vanuit het niets bouwde hij vanuit Lokeren Aliplast uit tot de Europese marktleider in alumi-niummateriaal voor de bouwsector. Hij verkocht zijn onderneming uiteindelijk aan de combinatie Sagard/Ergon. In 2008 startte hij met Blyweert Aluminium in dezelfde sector. Het bedrijf uit Hamme boekte in het verlengde boekjaar januari 2012-augustus 2013 2,8 miljoen verlies op een omzet van 32,7 miljoen. Dat werd vorig jaar beperkt tot 30.000 euro verlies op 20,3 miljoen euro. Op de balans prijkt een negatief eigen vermogen van 1,8 miljoen euro. Het bedrijf sleept 13,5 miljoen verliezen mee. Een lichtpuntje: de bedrijfskasstroom is met 1,9 miljoen wel positief.

Even zag het ernaar uit dat Blyweert Aluminium te koop stond. In juni 2011 verkocht Blijweert zijn extrusiebedrijf Alex aan Vaessen. Een jaar later kwam 90 procent van de aandelen in de Britse en de Nederlandse dochters terecht bij het Franse Valfidus Building Systems. Dat nam ook 15 procent in Blyweert Aluminium. In april dit jaar stak Blijweert nog 9,9 miljoen euro in zijn privéholding Bloomsbury om een schuld op Blyweert Aluminium te voldoen. De Wase ondernemer neemt het heft terug in handen. “We sloten onlangs een akkoord met Valfidus dat we deze zomer hun aandeel in Blyweert Aluminium terugkopen. Ik word weer 100 procent eigenaar van mijn bedrijf.”

Sinds zijn oprichting boekt Blyweert Aluminium rode cijfers, in schril contrast met het succes van Aliplast. Vanwaar het verschil?

PETER BLIJWEERT.“Primo: het is crisis. Aliplast was bovendien het verhaal van een underdog. De concurrenten Sapa, Reynaers Aluminium en Schüco beheersten bij de start 80 procent van de markt van aluminiummateriaal voor de bouwsector. Aliplast kon twintig jaar lang procentje per procentje van hun omzet wegknabbelen. Voor ze het goed beseften, haalde ik in 2003 een omzet van 145 miljoen. Toen was Aliplast te groot om het nog frontaal aan te vallen.

“De concurrenten van vandaag, waaronder Aliplast, laten zo’n stille veroveringstocht niet meer toe. Meer nog, ik heb sterk de indruk dat ze hun krachten verenigen om me van de markt te weren. En toch heeft Blyweert Aluminium het niet slecht gedaan. De bedrijfskasstroom is in orde, maar de nettowinst staat onder druk door de hoge afschrijvingen. Om overeind blijven, deden we begin 2012 een kapitaalverhoging van 11 miljoen euro. We zijn actief in een rode oceaan, bloederig geworden door haaien die elkaars strot doorbijten. We moeten een andere oceaan opzoeken, of we worden ook verscheurd.

“Vorig jaar maakte ik de klik. Een concurrent dook voor de zoveelste keer onder mijn prijs om een grote klant te behouden, nadat die er bij mij al 5 procent had afgepitst. Elkaars klanten afpikken door te braderen, doet iedereen pijn. Bovendien veranderen klanten soms van producent, omdat de ene niet meer aan hen wil leveren door betalingsproblemen. Die komen niet naar mij voor mijn mooie ogen. Even dacht ik eraan de boeken dicht te doen en 14 miljoen investeringen af te schrijven. Maar mijn mensen betalen hun huis deels af met het loon dat ik hen uitbetaal. Dat mag toch niet van de ene dag op de andere wegvallen? Ik besloot het roer volledig om te gooien.”

Hoe ging u te werk?

BLIJWEERT. “Ik legde tijdens een vergadering met de bedrijfstop de raam- en deursystemen van alle producenten op tafel. Ik zei dat ik mijn zoon van elf had gevraagd om de zeven verschillen te zoeken. Dat kon hij niet. Naar buiten toe zeggen we dat we veel betere concepten hebben, maar eigenlijk verkopen we allemaal hetzelfde. Ook in het buitenland is dat zo. Het enige waarmee we het verschil kunnen maken, is de prijs. We werken met dezelfde klanten, die onze systemen in hun ateliers in elkaar steken. Ondertussen krijgen die heel wat concurrentie uit Polen en andere Oost-Europese landen, die onder de helft van hun prijzen duiken.

“Op die vergadering heb ik gezegd dat we met een wit blad zouden herbeginnen. Ik wilde een product dat goedkoper, efficiënter en mooier was dan alle andere. Dat konden we enkel door out of the box te denken. Het resultaat is b-Quick.

“Alle systemen op de markt bestaan uit onderdelen die de constructeurs in twaalf bewerkingen in elkaar moeten steken. Dat is een arbeidsintensieve operatie. Ons nieuwe systeem kan met een enkele bewerking gemaakt worden. Zo bespaart de schrijnwerker de helft van zijn productietijd. Dat verhoogt zijn winstmarge met 10 tot 30 procent. Het tweede element is de prijs. B-Quick kost 20 procent minder dan onze vergelijkbare producten omdat we eenvoudiger produceren. We zetten geen kakofonie van merken op de markt, zoals we dat vandaag wel doen met onze andere producten. We houden het simpel, zoals Steve Jobs zaliger. “Tests hebben bovendien bewezen dat b-Quick met een UF (de graadmeter van de energiezuinigheid) vanaf 0,89 een van de meest duurzame is.

“Het is uiteraard niet de bedoeling dat we ons bestaande gamma van de ene dag op de andere buitengooien. We zullen zien hoe de klant reageert.”

Eigenlijk verschuift u door de beperking van de productietijd het werk van de ateliers van uw klanten naar uw eigen fabriek.

BLIJWEERT. “De shift van handenarbeid naar een volautomatische fabriek, hier in Hamme, is de kern van het verhaal. Eigenlijk doen we hetzelfde als alle innovatieve bedrijven: verankeren door de productie te automatiseren en in te zetten op knowhow. Met een goedkopere prijs en een lagere productietijd kunnen we de concurrentie van lagelonenlanden de pas afsnijden.

“We zullen ons nieuwe product enkel aanbieden in België, Nederland en Frankrijk. Zo vermijden we dat lagelonenlanden onze klanten zware concurrentie aandoen. Zelfs onze fabriek in Czosnów (rond Warschau) krijgt b-Quick niet aangeleverd.”

Wat is uw businessplan?

BLIJWEERT. “Wat is de waarde van een businessplan? Al onze concurrenten werken met prognoses, financiële analyses en marketingplannen. Dat is voer voor techneuten. Daar doe ik, een simpele jongen zonder diploma, niet aan mee. Ik storm blind met mijn kop door de muur en hoop dat ik geen te grote buil oploop. En als we in twee jaar onze omzet niet verdubbelen, ben ik ontevreden. Ik ben er gerust in. Het zal lukken. De reacties van onze klanten zijn spectaculair. We hebben geen marketing nodig. De klanten bellen zelf met de vraag of ze onze toonmodellen mogen zien. We zwemmen sinds deze maand, waarin we b-Quick in de markt zetten, eindelijk in een blauwe oceaan.”

Waarom hebben uw concurrenten niet hetzelfde gedaan als u?

BLIJWEERT. “Met alle respect, omdat ze de ballen niet hebben. We zijn allemaal gewoontedieren. Steve Jobs heeft ooit gezegd dat hij een prachtig proefmodel van een wagen had gezien, waarvan hij niets herkende nadat de inge-nieurs, de financiële en de marketingjongens hun zeg hadden gedaan. De eerste zegt dat het ontwerp technisch niet kan, de tweede dat het te duur is en de laatste dat de markt er niet om vraagt. Uiteindelijk blijft na zo’n beslissingsproces niet veel over voor het project. Ik heb mijn mensen dus constant moeten wakker houden en hen weghouden van gewoontedenken. Dat is gelukt. Zes maanden en 1,8 miljoen ontwikkelingskosten later staan we er.

“Eind volgend jaar zullen we een patent hebben. Ondertussen hebben de concurrenten er het raden naar wat we nu exact in huis hebben. Bovendien is het systeem zelf gepatenteerd, niet alleen het product. Dat geeft ons al twee jaar voorsprong op mogelijke kopieerders. Wie zich eraan waagt, mag een brief van onze advocaat verwachten.”

U hebt vorig jaar zelf het proces dat Aliplast had aangespannen na uw herstart wegens een niet-concurrentiebeding, gewonnen. Een meevaller?

BLIJWEERT. “Die was absoluut nodig. Ik was 100 procent zeker dat ik zou winnen, maar die claim maakte banken en leveranciers nerveus. In 2012 waren we volop in gesprek met KBC Securities over een publieke obligatielening. Alles verliep vlot en het prospectus was klaar. We hadden in eerste aanleg het proces tegen Aliplast gewonnen. Plots ging Aliplast in beroep. Wat moesten we doen, een papiertje in het prospectus steken met de mededeling: à propos, er hangt nog een claim van 130 miljoen boven de kop van Blijweert. Het was een bom onder heel de operatie. Achteraf misschien geen slechte zaak. De voorwaarden waren wurgend.”

Waarom bent u herbegonnen in de aluminiumsector? U had voor de rest van uw leven kunnen rentenieren. Er zou enige rancune zijn tegenover het management van Aliplast.

BLIJWEERT. “Enkele topmedewerkers die Aliplast mee groot hadden gemaakt, werden als vuil aan de deur gezet of gingen weg uit onvrede met de nieuwe bedrijfstop. Ze vroegen mij opnieuw te beginnen. Dat kon, omdat er geen niet-concurrentiebeding was. Ik dacht de concurrentie rap te kunnen verslaan. Het liep anders.

“Achteraf gezien, had ik misschien beter moeten nadenken voor ik herbegon. Je travaille pour les couilles du pape, zeggen ze in het Frans.”

U stapte enkele jaren geleden in de appartementenontwikkeling, in de voetsporen van uw vader Renaat Blijweert die Bouwbedrijf Amelinckx had opgebouwd (zie kader). Waarom stopte u ermee?

BLIJWEERT. “Je kan geen captain of industry zijn en tegelijk vastgoedontwikkelaar. Zeker niet als je bedrijf het niet super doet. Ik dacht eerlijk gezegd dat vastgoedontwikkeling gemakkelijker zou zijn. Je moet op je qui vive zijn, of je verliest handenvol geld. Jaren had ik nog in die sector moeten kloten, voor ik er iets mee had kunnen bereiken. Vroeger stonden de banken aan je voordeur te kloppen als je vastgoed ontwikkelde, maar die tijd is voorbij. Er moeten meer eigen middelen worden ingezet, en dat extra risico wilde ik niet lopen. Ik heb mijn aandelen in Groep Blijweert aan het management rond Axel Verbeke verkocht.

“Ook mijn participaties in de zeilbootproducent Benetti Sail Division en de groentedistributeur Coccinelle deed ik van de hand. Ik zet een stap terug om de sprong voorwaarts te doen. Vroeger had Blyweert Aluminium een externe CEO, nu ben ik dat zelf. Elke dag moet ik mijn mensen motiveren. Het is godverdomme belangrijk dat ik met mijn bakkes op de werkvloer sta. Het resultaat: dit jaar maken we weer winst.”

HANS BROCKMANS, FOTOGRAFIE WOUTER RAWOENS

“Elkaars klanten afpikken door almaar de prijzen te verlagen, doet iedereen pijn”

“Ik dacht de concurrentie rap te kunnen verslaan. Achteraf gezien, had ik misschien beter moeten nadenken voor ik herbegon”

“Ons nieuwe systeem kan met een enkele bewerking gemaakt worden. Zo bespaart de schrijnwerker de helft van zijn productietijd”