“Een business-school leid je zoals een bedrijf”

Volgende week wuift de TiasNimbas Business School in Tilburg decaan Philippe Naert uit. De Vlaming kan terugblikken op een lange carrière aan het hoofd van businessscholen als Insead en Nyenrode. Onder zijn leiding groeiden ze allemaal uit tot internationale spelers.

We spreken af ten huize Naert, in de groene rand ten noorden van Antwerpen. In de woonkamer liggen overal managementboeken, tot op de grond. Je ziet onmiddellijk dat hier menig denkwerk wordt verricht over de manier waarop managementscholen gerund moeten worden. “Een tijd geleden heb ik op een avond nog uren gepraat met Philippe Haspeslagh over zijn plannen als nieuwe decaan van de Vlerick School.”

“Ik ben 65, maar ik wil niet stilzitten. De sector van de business education is klein en men weet mij te vinden. Zo werd ik gevraagd om lid te worden van de advisory counsel van de Louvain School of Management, een samengaan van Fucam in Bergen, Saint-Louis in Brussel, de unief in Namen en Louvain-la-Neuve zelf. De wereld van de managementscholen is in volle evolutie. We zijn geëvolueerd van een piramidemodel naar een zandloperstructuur. Ofwel word je een nationale speler, ofwel kies je voor een internationale strategie en zijn fusies en overnames noodzakelijk. En daar beschik ik toch over enige expertise. Sinds ik in 1996 bij Tias ben terechtgekomen, werden de TU Eindhoven en de Duits-Nederlandse managementschool Nimbas overgenomen.”

“Ik voer momenteel gesprekken met het oog op adviesfuncties. Maar de projecten moet ik kunnen organiseren vanuit de centre of the universe, Brasschaat (lacht). Geen opdrachten meer in verre oorden.”

Van Heule naar de States

De roots van Naert liggen in Kortrijk. “Mijn vader was huisarts in Heule. Wij waren met zes kinderen en niemand is arts geworden. Al hebben sommigen gedoctoreerd, in de economie en in rechten. Een van de redenen waarom niemand arts werd, is misschien dat mijn vader enorm hard werkte, met consultaties op zaterdagavond en zondagochtend.”

“Ik studeerde voor ingenieur onder impuls van een leraar in het laatste jaar van de humaniora aan het Sint-Amandscollege in Kortrijk en omdat ik graag wiskunde deed. Van techniek heb ik echt geen kaas gegeten. Een radio in elkaar steken, is niets voor mij. Aan het einde van mijn studies burgerlijk ingenieur elektrotechniek aan de KU Leuven kwam ik tot de vaststelling dat het echte ingenieurswerk vooral door de industrieel ingenieurs werd gedaan. De burgerlijk ingenieurs werden in een bedrijf snel in het management betrokken. Ik ben dan naar Manchester vertrokken om mij daarin verder te bekwamen. Ik was enorm geboeid door professor Roland Smith die corporate marketing director van Unilever was. Hij was een sublieme docent. Als ingenieur dacht ik continu: ‘je moet toch een aantal aspecten van marketing kunnen meten’. Ik heb dan aan Cornell University gedoctoreerd en mij gespecialiseerd in kwantitatieve marketing. En wie een doctoraat had behaald, moest logischerwijze gaan doceren. Na drie jaar Cornell kwam ik in 1970 bij MIT terecht, de absolute top voor een ingenieur. MIT telde toen sterke figuren als een John Little. Een fysicus, maar een topexpert in de marketing.”

“Zoals veel mensen die in de VS werkten, kampte ik met een dilemma. Het land is een fantastische professionele omgeving, maar ik was voor mijn vertrek net getrouwd. Na verloop van tijd vonden we het beter naar Europa terug te keren. Er deden zich toen twee opportuniteiten voor. Pater Taeymans, decaan van de economische faculteit aan de Ufsia – die werd toen nog echt door de jezuïeten geleid – wilde internationale competentie binnenhalen. Hij heeft in 1974 vier mensen aangetrokken die in het buitenland hadden gedoctoreerd. Ik was er een van.”

“Tegelijk was in België een European Institute for Advanced Studies in Management (EIASM) opgericht. Dat moest mensen die in de VS hadden gedoctoreerd, maar in Europa aan toponderzoek deden, een of twee jaar samenbrengen in een internationale omgeving. Ik kreeg de kans om naar de Ufsia te gaan en tegelijk in dat instituut te werken. Die combinatie was voor mij cruciaal, want zo bleef ik in een internationale omgeving.”

Aan de Ufsia heb ik een MBA-programma op poten gezet. Het heeft vijf jaar geduurd voor alles in kannen en kruiken was. Ik wilde eerst en vooral een internationaal programma. Bovendien was het toen de normaalste zaak dat je bij je benoeming als lesgever voor een vak, dat de rest van je leven bleef. Daar wilde ik komaf mee maken zodat we elk jaar konden bepalen of iemand goed genoeg was. Dat was een van de struikelblokken, maar uiteindelijk werd alles aanvaard. Zodra ik aan de Ufsia vertrok, werd iedereen toch vast benoemd.”

Insead en zijn vele Belgen

Naert bleef tot 1984 aan de Ufsia, maar ondertussen hield de sirenenzang uit de VS aan. “In 1983 kreeg ik een telefoon van een oud-Ufsia-student die ik nog naar de VS had gestuurd om te doctoreren. Hij was ondertussen professor aan de UCLA in Californië. Hij heeft mij een aanbod gedaan om de leerstoel in marketing sciences te aanvaarden. Ik heb even getwijfeld, maar uiteindelijk koos ik voor Europa.”

“Ondertussen had een van mijn andere oud-studenten, Marcel Corstjens, die bij Insead werkte, gevraagd of ik associate dean ‘onderzoek’ wilde worden in Fontainebleau. Insead genoot een sterke reputatie over kennisoverdracht, maar de onderzoekspoot was zeer zwak en men zocht iemand om die uit te bouwen. Als ik iets bij Insead heb achtergelaten, dan is dat het wel.”

“Van 1986 tot 1992 was ik decaan en in die periode heb ik zeer veel mensen aangeworven. Toen ik er vertrok, waren er 85 docenten, 45 heb ik gerekruteerd. Het talent kwam via twee kanalen. Enerzijds gebeurde dat via het Interuniversitair College voor Doctoraatstudies in de Managementwetenschappen (ICM) in België, waarvan ik in 1975 directeur ben geworden – het bestaat trouwens nog altijd. Dankzij ICM konden mensen een aantal jaar doctoreren aan de beste universiteiten in de VS. In ruil voor hun zeer royale beurs moesten ze een paar jaar naar België terugkeren. Maar ze kwamen hier niet aan de bak. Ze konden docent worden in Harvard, maar slechts assistent in Gent. Dat lag moeilijk.”

“Het ICM werd gefinancierd door het ministerie van Economische Zaken, dat toen onder leiding van Mark Eyskens stond. Op mijn vraag werden de regels aangepast. Indien er in België geen gelijkwaardige functie voorhanden was, konden de doctors elders in Europa aan de slag. De eerste die daarvan gebruik heeft gemaakt, is Roland van Dierdonck, de ex-decaan van Vlerick. Hij is naar IMD in Lausanne getrokken. Het ICM is een van de redenen waarom je zoveel Belgen terugvindt in de goede buitenlandse businessschools, Philippe Haspeslagh, Arnoud De Meyer of Theo Vermaelen bijvoorbeeld.”

“Het tweede kanaal om jonge proffen naar Insead te lokken, was elk jaar veertien dagen op prospectie gaan in de VS. Ik sprak in een tiental uniefs met doctorandi terwijl ze nog geen job aan het zoeken waren. Ik was er als potentiële werkgever dus als eerste bij. Zo kom je op het netvlies van die mensen terecht. De helft kwam via die weg binnen. Zij hebben ook het onderzoek gestimuleerd.”

“Een van de activiteiten om onderzoek bij Insead aan te zwengelen, was een PhD-programma in management om eigen docenten en onderzoekers op te leiden. Dat was niet eenvoudig, want buiten het gesubsidieerde circuit kost dat een pak geld. Ik moest ook rekening houden met een gebrek aan formele erkenning. Insead maakt geen deel uit van het Franse systeem van higher education. We mochten de officiële titel van docteur niet toekennen, terwijl PhD geen officiële titel was. Wij hebben de studenten dan ook eerlijk verteld dat zij met ons een risico namen. De ultieme test voor onze afgestudeerden moest nog komen. Wie zou hen aanwerven? Insead heeft geluk gehad. De eerste afgestudeerde kon in Chicago terecht.”

“Het succesvolle PhD-programma was een belangrijke reden voor mensen die in de VS doctoreerden om naar Insead te komen. Ze konden met gelijkgezinden samenwerken. In de rankings voor fundamenteel onderzoek in management op basis van bijdragen in toptijdschriften vind je in de top 100 slechts vijf Europese scholen. Insead staat bovenaan in Europa.”

De lat hoger bij Nyenrode

“Ik zeg altijd dat ik bij Insead als gastarbeider werkte. Verhuizen was geen optie, want mijn vrouw runde hier in Brasschaat een softwarebedrijf voor verzekeringsmakelaars. Ik vertrok de eerste jaren op maandag om 4 uur met de auto om de 436 kilometer naar Fontainebleau af te leggen en er tegen 7.30 uur aan te komen. In 1992 ben ik bij Insead vertrokken. Niet omdat ik de school moe was. Ik was het hectische leven gewoon beu.”

“Nyenrode werd de nieuwe uitdaging. Neelie Kroes, de huidige Europees commissaris en toen president van de businessschool, kon me overhalen om decaan te worden. Opdracht was de privatisering van Nyenrode te begeleiden. Het verschil met Fontainebleau was overduidelijk. Insead was groot, had veel middelen en genoot van een geweldige reputatie. Nyenrode was veel kleiner. Het had een sterk imago in de Nederlandse zakenwereld, maar dat was zeker niet het geval in de academische wereld. Extra probleem was het verlies van subsidie bij de privatisering. Dat was 11 miljoen gulden (5 miljoen euro) op een omzet van 16 miljoen. Toen ik er aankwam, bedroeg de omzet 5 miljoen, terwijl de kosten opliepen tot 14 miljoen. Kroes had wel weten te bedingen dat vijf jaar subsidies als een soort van afscheidspremie op de rekening van Nyenrode stonden. De transformatie bleef dus mogelijk.”

“Nyenrode had academisch een slechte reputatie. Daarom moesten de selectiecriteria strenger worden dan in alle Nederlandse universiteiten en het professorenkorps moest beter. 40 % van de faculty lieten we afvloeien. Tegelijk heb ik nieuwe mensen gerekruteerd, onder anderen ICM’ers. Ik ben vier jaar op Nyenrode gebleven en heb er nieuwe programma’s opgezet zoals een master of science in management, dat de beste mensen moest aantrekken. Van de 300 kandidaten mochten er slechts 60 worden doorgelaten. Dat betekende dat we enkele fantastische studenten telden. De omzet van de school is snel gestegen van 5 miljoen naar 25 miljoen gulden. We maakten nog verlies, maar dat was gedaald tot 3 miljoen. Na een aantal jaar begon Kroes aan te dringen om de selectiecriteria te versoepelen. Een ideale manier om break-even te worden, maar daarmee weken we af van onze strategie. Mijn principe was ‘we kiezen voor een langer en duurzamer proces’. Nyenrode wilde niet op die weg verder en ik ben dan maar vertrokken. Nyenrode telt nu 160 studenten op 220 kandidaten.”

“In 1996 kwam ik bij Tias in Tilburg terecht. Dat was eigenlijk het omgekeerde van Nyenrode. Tilburg had academisch een sterke reputatie. Op het vlak van onderzoek staat het al jaren op nummer drie, na Insead en de London School of Economics. Inzake zuivere econometrische research zijn zij nummer één in Europa. Maar de reputatie in de bedrijfswereld was onbestaande en de managementopleidingen stelden niets voor. Net als de andere businessscholen heb ik Tias moeten leiden zoals een CEO een bedrijf leidt. Als de managementschool binnen een universiteit ingekapseld zit, dan moet je proberen een juridische structuur uit te dokteren waarmee je over een grote autonomie beschikt. In 2001 werd de school zelfstandig met een vennootschapsstructuur. In zo’n constellatie openen zich heel wat perspectieven. Dit jaar draaien we met Tias-Nimbas een omzet van 23 miljoen euro. Toen ik er aankwam, was dat nog 2 miljoen euro. Je moet als decaan enorm veel aandacht besteden aan het financiële. Ik heb dat in Nyenrode moeten leren.”

“Een managementschool is afhankelijk van verschillende inkomsten. Een decaan moet prospecteren, het geld komt niet vanzelf. De topbusinessscholen zijn privé-instellingen en kunnen zeer hoge prijzen vragen voor hun programma’s, maar ze zijn niet zelfbedruipend. De echte toppers in de VS, zoals Harvard, Stanford en Chicago, halen de helft van hun operationeel budget uit kapitaalopbrengsten of endowment capital en uit jaarlijkse giften. Tuition fees zorgen voor maximum driekwart van die inkomsten.”

“De Europese scholen kunnen niet, zoals in de VS, een beroep doen op die giften. We krijgen voor 1 % van onze omzet geld van bedrijven en dat maakt het lastig. TiasNimbas krijgt geen overheidssubsidie. Ik heb elke week in mijn executive board enorm veel aandacht besteed aan de cijfers. Vergeet ook niet dat we ons in een conjunctuurgevoelige business bevinden. Ik heb iedereen voorbereid op volgend jaar. Nu merken we nog niets van de vertraging, maar de gevolgen van de economische teruggang zullen zich laten voelen.”

“De bezorgdheid om financieel leefbaar te blijven, merk je ook in het gewicht van de opleidingen. In de mix van programma’s maken de MBA-opleidingen in de topscholen maar een klein percentage van de totale business uit. De marges liggen hoger bij programma’s op maat van bedrijven. Daarom doen verhalen de ronde dat scholen meer en meer dergelijke programma’s aanbieden omdat ze zo de kas gemakkelijker kunnen vullen. Je moet dat aanbod in zijn juiste context plaatsen. Waar businessscholen aanvankelijk op maat gemaakte opleidingen aanboden uit een financiële behoefte, is het nu een structurele vraag van de bedrijven geworden die hun mensen willen opleiden.”

Kritiek op de rankings

“Toch ga ik niet akkoord met de huidige kritiek op de klassieke MBA-opleidingen. Aanleiding voor het debat was natuurlijk het boek van Henry Mintzberg Managers, not MBA’s waarin hij de MBA-opleidingen met de grond gelijkmaakt. Hij beweert dat er in de MBA-opleidingen maar over één ding wordt gesproken: aandeelhouderswaarde en schetst een karikatuur van de opleiding.”

“Mintzberg stelt voor om geen MBA aan te bieden, maar het International Programme for Precising Managers. Als ik dat vergelijk met onze executive MBA-opleidingen, dan is dat voor 90 % hetzelfde. Je besteedt veel aandacht aan strategie, leiderschapstalent, human resources en je zorgt dat mensen veel leren van elkaar. Bovendien is het een internationaal programma. Mintzberg zou onze executive MBA best oké vinden.”

“Ik heb wel begrip voor de kritiek die de rankings van de businessscholen krijgen. Sommige paramaters vertekenen de lijstjes. Maar eerst dit: rankings zijn belangrijk als je als school niet echt bekend bent. Ik heb de voorbije jaren rangschikkingen gezien waarop Insead niet goed scoort, maar door de internationale reputatie van de school hebben ze daar in Fontainebleau weinig last van.”

“Als ik voor Tias zoek naar potentiële klanten om de programma’s op maat te volgen, dan speelt de ranking wel een rol. Onze eerste klant was ING omdat Alexander Rinooy Kan, die rector magnificus is geweest van de Erasmus Uuniversiteit Rotterdam en later een van de topmensen bij ING, een vriend van mij was. Hij geloofde in mij en wat ik wilde doen, maar minder in de instelling, want die was te klein. Wij hebben daar veel geluk in gehad. Onze Belgische klanten zijn vaak bedrijven zoals Barco, waar ik zelf iets mee te maken had omdat ik er bestuurder was. Zo’n contacten zijn handig in een opbouwfase, maar op langere termijn zijn rankings belangrijk. Twee jaar geleden kwam Tias-Nimbas in de ranking voor maatwerkopleidingen met een 54ste plaats op 60. Vorig jaar stonden we op 49 en dit jaar op 36. Daarmee zijn we nummer een in de Benelux.”

“Maar op de rankings zelf heb ik, net als de meeste decanen, veel kritiek. Zoals op de ranking van de Financial Times. 40 % van het gewicht van een businessschool wordt bepaald door financiële criteria. 20 % wordt bepaald door het bedrag dat je als alumnus van de school vandaag verdient en 20 % van de score hangt af van de mate waarin het salaris is toegenomen. Sommige instellingen spelen daarop in en beweren: ‘als je bij ons komt, zal je salaris na het afstuderen snel toenemen’. Ik benadruk tegenover mijn mensen dat ze tijdens een presentatie of in informele gesprekken nooit de nadruk mogen leggen op het financiële aspect. Ik ben daar misschien naïef in, maar ik speel niet mee in een spel dat ik mijn producten verkoop omdat mensen via die weg meer geld kunnen verdienen. Een MBA alleen om rijker te worden, in plaats van een betere manager, is onaanvaardbaar.”

“Wat ook niet klopt aan die rankings is de grote volatiliteit van de instellingen in de lijstjes. Je kunt niet het ene jaar zeer goed presteren en het andere jaar gigantisch slecht. Als wetenschapper vind ik dit zeer ongeloofwaardig. Drie jaar geleden was de Vlerick plots opgeklommen naar de veertiende plaats in de ranking van The Economist. Fantastisch voor hen, maar Insead stond lager gerangschikt. Wie beide instellingen kent, weet dat dit onmogelijk is.”

Europa telt mee

“De toekomst is volgens mij aan de businessscholen die internationaal samenwerken. Die op campussen op verschillende plaatsen in de wereld actief zijn. Daarom vind ik het jammer dat de fusiegesprekken tussen TiasNimbas en Vlerick een paar jaar geleden mislukt zijn (zie kader Afgesprongen fusie met Vlerick grootste ontgoocheling). Ik blijf de evoluties op de markt volgen. Ik heb het netwerk en de tijd om mijn expertise ter beschikking te stellen.”

“Aanvankelijk zou ik decaan worden van de Duisenberg School of Finance die talent moet ontwikkelen voor de financiële sector in Nederland. Maar toen ik erbij betrokken raakte, kwam ik erachter dat al een aantal initiatieven was vastgelegd. Een ervan was een doctoraatsprogramma in Finance. Een snelle berekening leerde dat het 2,5 miljoen euro per jaar zou kosten. Het geld zou snel opgebruikt zijn. Ik had de indruk dat het geen topfinance institute zou worden en dus besloot ik om mij terug te trekken.”

“Ik heb nu wel nog het een en ander om handen. Mijn bestuursmandaten heb ik de voorbije jaren opgebouwd omdat ik weet dat ik er nu meer tijd in zal kunnen steken. Barco zit er niet meer bij. Ik moest vertrekken omdat ik de leeftijdsgrens van 65 jaar had bereikt. Ik ben wel nog bestuurder bij KBC en heb zitting in het audit- en remuneratiecomité. Ik heb ook zitting in kleinere bedrijven als McThree in Waregem of Jori Zitmeubelen in Wervik. Familiebedrijven vind ik zeer interessant omdat je direct ziet wat je impact als bestuurder is.” (T)

Door Alain Mouton/Foto’s Thomas De Boever