“Een briljante strateeg zonder waarden kan veel mensen ongelukkig maken”

Geen uitzichtloze midlifecrisis voor de Universiteit Antwerpen Management School, wel integendeel. Bij haar vijftigste verjaardag gooit ze het roer om. Wie er voortaan afstudeert, moet beseffen dat zijn verantwoordelijkheid niet ophoudt aan de poorten van zijn onderneming. Corporate social responsability wordt het ordewoord.

Op donderdag 4 februari viert de Universiteit Antwerpen Management School (UAMS) haar vijftigjarig bestaan. Decaan ad interim Philippe Naert wil van die gelegenheid gebruikmaken om de school nieuw leven in te blazen. Een belangrijke nieuwigheid is de installatie van de André Leysen Leadership Chair. “Wij willen mensen naar Antwerpen halen om over leiderschap te praten en er moet een permanent onderzoekscentrum komen”, drukt Naert zijn ambities uit.

Waarom precies een leerstoel over leiderschap? “Er wordt vaak beweerd dat businessscholen te weinig doen aan de ontwikkeling van individuen en die kritiek is na de financiële crisis alleen maar sterker geworden. Ik geloof inderdaad dat topmanagers in spe eerst zichzelf moeten leren kennen. Ze moeten begrijpen hoe ze functioneren, of ze kunnen werken met anderen, of ze wel geschikt zijn om leiding te geven.”

Om de leerstoel uitstraling te geven, trok Naert aan de mouw van Robert Burgelman, een oud-student van de Ufsia die uitgroeide tot een van de bekende proffen van de Stanford University Graduate School of Business.

Burgelman verwierf een ijzersterke reputatie in strategie en leiderschap, en schreef tal van boeken over de relatie tussen de twee. Zijn bekendste werk is Strategy is Destiny, dat hij in 2002 samen met oud-Intel-topman Andy Grove publiceerde. Het boek is een gedetailleerde businesscase van hoe Intel in de jaren tachtig en negentig zijn business transformeerde en hoe de leiding van het bedrijf die transformatie mogelijk maakte.

“De lessen uit het boek blijven geldig”, vertelt Burgelman ons vanuit Californië. “Het verhaal van Intel toont hoe een leider de bedrijfsstrategie als instrument moet gebruiken als hij de lotsbestemming van zijn organisatie in de hand wil houden.”

Het lot van een onderneming is nu eenmaal dat ze gedoemd is om te verdwijnen. Veel mensen denken wel eens dat het bedrijfsleven darwinisme in het kwadraat is, beklemtoont Burgelman. “In zeer dynamische omgevingen, zoals het bedrijfsleven, bestaan er zeer krachtige selectieprocessen waardoor veel bedrijven gewoon niet overleven. Ik heb de Fortune 100-lijst uit 1965 vergeleken met die van 2005, en wat blijkt? Dat er amper 19 ondernemingen nog in die top 100 staan. Vier op de vijf van de grootste ondernemingen van de VS hebben zich dus niet kunnen handhaven, omdat ze over de kop gingen, overgenomen of ingehaald werden. Daarom frons ik mijn wenkbrauwen als ik hoor praten over banken of financiële instellingen die too big to fail zouden zijn. Ik vraag me af of er wel zulke bedrijven bestaan en of ze op de lange termijn echt niet failliet kunnen gaan. Ik heb daar grote vragen bij.”

Op 4 februari spreekt Robert Burgelman op de jubileumviering van UAMS, voor meer dan 2000 topmanagers, ondernemers en bewindsvoerders. De Koningin Elisabethzaal was al weken op voorhand volgeboekt. “Ik ga proberen uit te leggen dat leiderschap alleen niet volstaat om organisaties on the right track te houden, maar dat leiderschap strategisch geïnformeerd moet zijn.”

Andere spelregels

De theorie van Burgelman vertrekt van de analyse dat ondernemingen heel zelden de dieperik ingaan als gevolg van overmacht, maar wel doordat hun leiders niet tijdig reageren op de veranderde spelregels in hun sector. “Dat kunnen normatieve, technologische of economische veranderingen zijn. Maar meestal is entrepreneurship ervoor verantwoordelijk dat de spelregels veranderen. Iemand ontwikkelt een nieuw product of een nieuwe standaard, of past een innovatief businessmodel toe… En de meeste leiders kunnen er niet mee overweg als de regels veranderen gedurende het spel.”

Daarom moeten leiders proactief zaken veranderen, vindt Burgelman. Niet zomaar veranderen om te veranderen natuurlijk, maar de noodzakelijke veranderingen doorvoeren die het bedrijf en zijn medewerkers in een betere positie brengen. “Als een bedrijf zichzelf en zijn strategie op gezette tijdstippen niet heruitvindt, zal het verschrompelen en verdwij-nen. Maar elk bedrijf wordt, vroeg of laat, met een ‘crisis’ geconfronteerd. En zoals André Leysen terecht schreef: crisissen zijn uitdagingen. In het Chinees draagt het teken voor ‘crisis’ zowel de betekenis van ‘bedreiging’ als van ‘opportuniteit’ in zich.”

In zijn boeken spreekt Burgelman van strategic inflection points. Het zijn momenten die bedrijven moeten grijpen om zich om te vormen, zodat ze een ander traject kunnen volgen. En natuurlijk sta je het sterkst als je die momenten herkent of voelt aankomen. “Ze worden aangekondigd door strategic dissonance, momenten waarop verschillende leiders in een bedrijf op een verschillende manier tegen de wereld aankijken. Er ontstaan wrijvingen, conflicten. Op dat moment moet er een strategisch leiderschap zijn, dat tijdig de nodige veranderingen doorvoert.”

Daarbij legt Burgelman sterk de nadruk op het overgaan tot actie. “Zolang je niet in actie komt, kun je zoveel strategieën hebben als je wilt, dat blijft allemaal theorie, woorden op papier, hoopvolle verwachtingen. De realiteit van strategisch leiderschap bestaat uit het nemen of niet nemen van consequentiële actie, actie die bindend en moeilijk omkeerbaar is. Veel mensen die met strategie bezig zijn, hebben dit aspect verwaarloosd.”

Burgelman verwijst naar een boek over de Napoleontische oorlogen dat hij gelezen heeft en waarin een uitspraak van Napoleon staat: On s’engage et puis on voit. “Het geniale van strategisch leiderschap zit in die uitspraak vervat”, vindt de Stanford-professor. “Strategische leiders in erg dynamische situaties moeten in staat zijn om heel snel actie te ondernemen. Natuurlijk hebben ze een strategie, maar pas als je in actie komt, kun je weten waar de vijand zijn kanonnen opgesteld heeft, wat zijn vuurkracht is, wat de staat van het slagveld is, enzovoort.”

Succes is geen geluk

Tezelfdertijd oordeelt Burgelman dat de capaciteit om strategische veranderingen door te voeren, verbonden is met de manier waarop het debat gevoerd wordt in een organisatie. “Enkel als er ruimte is voor discussie kan het topmanagement zicht krijgen op wat er werkelijk gebeurt in de onderneming, op de markt, bij de klanten, in de wereld. Debatteren, concluderen en vanuit het debat in actie komen, dat lijkt mij een juiste omschrijving van strategisch leiderschap.”

“Wie goed is in strategie, maakt een grotere kans op succes”, beaamt Burgelman. “Maar succes is niet hetzelfde als geluk. Om geluk te realiseren, moeten leiders over gezonde basiswaarden beschikken. Ik verwijs graag naar een uitspraak van Carlos Ghosn, de topman van Renault Nissan, die ik een paar weken geleden op Stanford ontmoette: Human common sense should always inform and check business common sense.

Is het daar fout gegaan bij de finan-ciële crisis, vragen we? “Enerzijds hebben de leiders van de grote financiële instellingen zaken toegelaten die ze zelf niet begrepen, en dat is heel gevaarlijk”, antwoordt Burgelman. “Ze hebben hun strategische verantwoordelijkheid naast zich neergelegd. Zonder het te begrijpen maakten ze zichzelf en de resultaten van hun onderneming veel te afhankelijk van al die ‘briljant ontworpen financiële producten’. Anderzijds lieten deze leiders na terug te grijpen naar kernwaarden. Ze lieten hun organisaties dingen doen die, op de schaal van gezond verstand, zeer onverstandig waren. Je staat toch geen leningen toe aan mensen van wie je op voorhand weet dat ze die niet kunnen terugbetalen?”

Daarom zijn waarden heel belangrijk, vindt Burgelman. “Een leider die strategisch briljant is maar niet kan terugvallen op een waardesysteem, kan heel veel mensen ongelukkig maken. De grote uitdaging bestaat erin dat hij zijn strategische schranderheid spiegelt aan zijn waardepatroon. In het belang van zichzelf, zijn medewerkers en de hele organisatie die in zijn naam handelt.”

Philippe Naert kan het alleen maar beamen. “Managementscholen besteden veel aandacht aan het procesmatig aspect van leiderschap: hoe zorg ik ervoor dat ik mijn troepen in beweging krijg. Maar om iedereen in de juiste richting te doen marcheren, is visie nodig en om die te ontwikkelen, moet de leider oog hebben voor de maatschappelijke context waarin zijn bedrijf opereert.”

“Daarin wil UAMS zich onderscheiden van andere scholen”, beklemtoont Naert. “Wij willen mensen opleiden die met hun voeten in de maatschappij staan. Als je niet doordrongen bent van de positie van een onderneming in de wereld, kun je ook niet visionair zijn.”

Corporate social responsability, het hoge woord is eruit. “Ja, veel scholen praten erover, maar wij willen het doen: mensen aanmoedigen om in die richting te denken. Wij willen echt een nieuw soort leider afleveren: iemand die niet alleen met business, financiën en economie bezig is, maar iemand met een open geest die beseft dat hij als manager medeverantwoordelijk is voor de maatschappij.”

Iemand die van deze wereld een betere plaats probeert te maken, is dat hoe de manager van de toekomst er zal uitzien? “Daar kan ik me in vinden”, zegt Burgelman, “maar breng honderd mensen samen en ze zullen allemaal een andere idee hebben van wat ‘een betere plaats’ precies betekent.”

Door Patrick Claerhout

“Leiderschap alleen volstaat niet om organisaties on the right track te houden. Leiderschap moet strategisch geïnformeerd zijn”

“Strategische leiders in erg dynamische situaties moeten in staat zijn om heel snel actie te ondernemen”