‘Een boot vol schippers vaart niet’

De neven Koen en Herwig Dejonghe bezitten de laatste familiale aandelen van het diepvriesbedrijf PinguinLutosa. Nochtans leek de onderneming even voorbestemd om uitsluitend door familieleden te worden geleid. Het werd al snel duidelijk dat het dan tot botsingen zou komen, want

Het zijn een Audi en een Land Rover waarin de neven Koen (40) en Herwig (50) Dejonghe die namiddag komen aangescheurd in de productievestiging van PinguinLutosa in Westrozebeke. Het is wat anders dan de heftrucks en vrachtwagens waarmee ze als jongelingen oefenden op de parking van het diepvriesbedrijf dat hun vaders mee groot maakten. Ja, dan werd er wel eens een poort of een deur afgereden. Leren stappen doe je ook niet zonder te vallen.

Het gesprek begint even later in het bureau dat van Koens vader André Dejonghe was. Nu ja, bureau. Hij had er nooit spullen in zijn ladekasten. Er waren andere klussen genoeg te doen en wie ze eerst zag, knapte ze op. “We moesten hier leren werken”, vertelt PinguinLutosa-CEO Herwig Dejonghe. “En zere ook. Snel”, vertaalt hij zijn West-Vlaamse woordkeuze. Dan tegen neef Koen, agro- en engineeringverantwoordelijke bij PinguinLutosa: “Jij bent van het tijdperk van de mechanisatie. Ik stond op mijn zevende bonen te plukken.”

De verhalen van de andere Dejonghe kunnen ertegenop. “Ik was ook maar een jaar of acht oud toen ik de steeltjes van tomaten moest trekken. Ik kreeg een frank per bakje. Aan het eind van de dag had ik er honderd”, herinnert Koen Dejonghe zich. “Nu kunnen wij onze kinderen daar niet voor inschakelen. Het wettelijke kader laat het niet toe.”

Er zijn wel meer redenen waarom zulke taferelen zich vandaag niet meer tussen de West-Vlaamse groentevelden afspelen. De belangrijkste is de generatiewissel bij PinguinLutosa. Die zorgde voor een kleine revolutie toen tien neven en nichten elk een tiende van de aandelen in handen zouden krijgen en naar welbehagen een baantje mochten zoeken in de onderneming.

TRENDS. Neven en nichten die een familiebedrijf runnen. Lukt dat wel?

HERWIG DEJONGHE (PINGUINLUTOSA). “Het was snel duidelijk dat het op die manier tot botsingen zou komen. Broers gooien sneller ergens zand over door hun hechtere familieband. Neven behoren vaak tot de generatie waarbij het mis loopt in een bedrijf. Koens vader en ik hebben daar heel wat discussies over gevoerd toen ik in 1982 startte. We zijn uiteindelijk overeengekomen dat er per familietak maar één iemand als bestuurder mee de strategische beslissingen mocht nemen. Het werden onze neef Jan, Koen en ik. Ik kan andere familiebedrijven alleen maar aanraden om zo snel mogelijk werk van te maken van zulke aanpassingen. Het is een lange oefening. Bij ons moest de vernieuwing van de structuur wachten tot Koen in 1990 in het bedrijf stapte. Hij was tien jaar jonger dan ik, maar wel de zoon van André, die op dat moment de leiding had. Elke familietak heeft ondertussen de verdeling van het aandeelhouderschap onderling geregeld. Voor de ene was dat al een grotere uitdaging dan voor de andere. Pas in 1998 was iedereen ermee klaar.”

Hoe moeilijk maakte het leeftijds- en ervaringsverschil het om samen een bedrijf te gaan besturen?

HERWIG DEJONGHE. “Koen had het daardoor soms lastig, maar er was veel onderling respect. Mijn vader stierf toen ik veertien was en Koens vader heeft me daarna tenslotte ook nog veel kansen gegeven.”

KOEN DEJONGHE (PINGUINLUTOSA). “Als ik mijn talen kende, wilde werken en geen ruzie maakte, zou ik er volgens mijn vader wel komen. Mijn vader was 67, had andere prioriteiten en moest vervangen worden in het bestuur. Ik heb na mijn humaniora landbouw enkel wat avondschool gevolgd. Op mijn 21ste werd ik finan-cieel directeur van Pinguin. Terwijl Herwig voor handelsingenieur had gestudeerd en Jan economische wetenschappen met een financiële specialisatie had gedaan. Maar mijn moeder deed voorheen de financiën, dus leek het logisch dat ik haar opvolgde. Het werd toen nog als sympathiek ervaren dat de zoon die rol opnam. Nu gelden er andere waarden. Het geloof van de banken in een familiebedrijf zou er nogal op achteruitgaan als zoiets vandaag gebeurde.”

HERWIG DEJONGHE. “We hebben in 1997 daarom beslist dat Jan het financiële luik voor zijn rekening zou nemen, Koen de technische kant van de productie ging opvolgen en ik de algemene leiding opnam.”

De ene neef is sindsdien baas van de andere, terwijl u in de statuten beiden gedelegeerd bestuurder bent. Voelt dat vreemd aan?

KOEN DEJONGHE. “Er waren wel moeilijke periodes waarin ik me afvroeg wat er ging gebeuren en waar ik naartoe moest. Ik ken ondertussen mijn competenties. Ik ben een doener, iemand die een leider nodig heeft en uitvoert. Wie weet waar hij goed in is en wat hij graag doet, zit niet ergens voor een hoed of een titel. De energie die je verliest door te azen op de baan van een ander is trouwens gigantisch. Je moet aanvaarden dat niet iedereen een schipper is. Een boot vol schippers zal bovendien niet varen. Als je in een leger alleen maar officieren hebt, gaat het daar ook niet vooruit.”

HERWIG DEJONGHE. “Wanneer niet iedereen zijn plaats kent of die niet professioneel krijgt toegewezen, ondervind je de nadelen van een familiebedrijf. Het is niet duurzaam dat iedereen zomaar op zijn toppositie blijft zitten. Ook de mensen rondom je blijven dat niet pikken. Een puur familiale gesloten structuur helpt ook niet wanneer je nieuwe mensen wilt aantrekken. Je moet tonen dat competenties het belangrijkst zijn. We hebben daarbij veel gehad aan onze voorzitter, Luc Van Nevel. Het was voor mij als familielid namelijk soms moeilijk om dingen uit te leggen. Hij heeft de emotionele intelligentie om de familie te respecteren en tegelijkertijd zaken in beweging te brengen. Hadden de ouders nog in het bedrijf gezeten, was dat veel moeilijker geweest. Het was dus een evolutieproces, maar uiteindelijk hebben we elkaar begrepen. Was dat niet gelukt, was het hier spaak gelopen.”

Neef Jan wilde toch niet meer zo verder? Hij verkocht zijn aandelen aan de familie Deprez.

HERWIG DEJONGHE. “Jan steunde me volledig toen we in Engeland het bedrijf Fisher Frozen Foods overnamen. Tot de concurrentie het ons daar erg moeilijk maakte. We hadden niet voldoende buffer om meteen uit die moeilijke situatie te geraken. Jan en ik hadden bovendien andere meningen over hoe we het best reageerden. Dat was moeilijk, want wie zou er gelijk krijgen? Ook voor de raad van bestuur was het geen gemakkelijke situatie. Ik heb mijn positie als CEO hard moeten verdedigen bij hen. Wanneer Luc Van Nevel dan voorzitter werd, heeft hij gevraagd dat we onze verantwoordelijkheid opnamen, ik als CEO en Jan als financieel directeur. “Jan kon daarmee leven, tot we in 2005 in Engeland het summum van ellende kenden. De moed was in de schoenen gezonken en Jan dacht al aan hoe het zou zijn voor de volgende generatie.

“Eigenlijk waren we een goed trio, maar goed. De een is meer optimistisch en de ander meer cashgericht. Jan gaf duidelijk het signaal dat hij zijn aandelen wilde verkopen en vroeg of wij ook niet uit het bedrijf zouden stappen. Geen haar op mijn hoofd dat daaraan dacht. Wij hebben nooit een aandeel van Pinguin verkocht. Of ik toch niet. ( Kijkt vragend naar Koen)”

KOEN DEJONGHE. ( Gebaart snel dat ook hij nog geen Pinguin-aandelen verkocht. )

HERWIG DEJONGHE. “Voor Koen waren dat moeilijke momenten, want ook hij moest beslissen wie het bij het rechte eind had.”

KOEN DEJONGHE. “Toen we pas naar Engeland trokken had ik er niet zo’n goed oog in, maar ik heb me er nooit tegen verzet. Als de twee andere bestuurders die richting uit wilden, wie was ik dan om hen tegen te houden. Ik heb me daarbij neergelegd en geprobeerd hen zo goed mogelijk aan te vullen. Soms moet je nu eenmaal een richting volgen, zelfs al geloof je er niet helemaal in. Maar in 2005 waren Herwig en Jan echt als een believer en een non-believer. Ik had op dat moment meer de neiging om Jan, de non-believer, te geloven. Ik heb toch vrij snel beslist om te blijven. Wat zou ik moeten doen met de som geld die ik voor mijn aandelen zou krijgen? Ik kon toch niet bij een concurrent gaan werken?”

HERWIG DEJONGHE. “Je hebt je ervaring hier opgebouwd. Anders zou je je geld moeten beleggen in iets wat je niet kent.”

Hoe drukt zo’n situatie op het familieleven?

HERWIG DEJONGHE. “Het was een voordeel dat de vorige generatie al buiten het bedrijf stond.”

KOEN DEJONGHE. “Ze wisten wel wat er gaande was. Iedereen trouwens, want Pinguin was al beursgenoteerd. Het zijn altijd moeilijke periodes wanneer we met cijfers naar buiten moeten komen. Zolang het goed gaat, wordt er weinig over gezegd. Maar is dat anders, dan praat iedereen in de familie opnieuw over het bedrijf.”

HERWIG DEJONGHE. “We hebben leren leven met de ups and downs van de beurs. En met het feit dat we verplicht met de billen bloot zitten. Dankzij de beursgang konden wij ook gewoon aan boord blijven terwijl Jan zijn deel tegen beurskoers verkocht. Dat is een betere oplossing voor een familiebedrijf dan helemaal uit te verkopen. Dan zijn het toch meestal buitenlandse bedrijven die overnemen.”

Het cliché wil dat familiebedrijven na een beursgang wel minder wendbaar worden.

KOEN DEJONGHE. “Je kunt niet onder stoelen of banken steken dat je in een puur familiebedrijf sneller een investering kunt goedkeuren op zaterdag aan de koffietafel.”

HERWIG DEJONGHE. “Ik heb toch een vlot contact met de raad van bestuur. En Hein Deprez begrijpt met weinig woorden wat ik bedoel.”

KOEN DEJONGHE. “Akkoord, maar je moet de raad van bestuur wel een dossier kunnen voorleggen voor ze hun goedkeuring geven. Je moet hun de kosten en opbrengsten schetsen. Je kunt niet langer vanuit de buik beslissen en er meteen voor gaan. Ik zeg niet dat het zo beter was, want we komen nu soms tot opvallende resultaten wanneer we de verplichte berekeningen maken.”

Legde u nu al regels vast voor de instap van de volgende generatie?

KOEN DEJONGHE. “Herwig en ik treffen elk onze eigen regeling voor de verdeling van onze aandelen. Bovendien zullen de kinderen die in het bedrijf willen werken moeten solliciteren voor een functie die bij hun diploma past. Je vliegt erin en je zoekt je ding, dat kan niet meer. En als onze kinderen niet geschikt zijn voor het vak, is externe opvolging een mogelijkheid.”

HERWIG DEJONGHE. “Het is niet omdat ik nu toevallig de leider ben, dat een van mijn kinderen mijn post zal overnemen.”

U vreest niet dat het bedrijf de familie dan helemaal ontglipt?

KOEN DEJONGHE. “En dan? Ieder groot bedrijf is gegroeid uit een familiebedrijf. Je kunt een onderneming niet voor eeuwig in familiehanden houden. Je trekt ook niet naar de beurs om het in eigen handen te houden, hé.”

HERWIG DEJONGHE. “Ik vind het wel enorm belangrijk dat ze het vak leren. Het is een gemis wanneer je aandelen van de vennootschap hebt en je alleen geïnteresseerd bent in het geld dat erachter zit. Zeker de diepvriessector moet je op de werkvloer leren kennen. Het duurt lang voor je hier alles voldoende begrijpt om niet in paniek te schieten wanneer er iets onverwachts gebeurt.”

KOEN DEJONGHE. “Je voelt al dat onze kinderen veel minder weten wat wij hier eigenlijk doen.”

HERWIG DEJONGHE. “Maar het is niet eenvoudig om als zoon of dochter van de bestuurders in een familiebedrijf te beginnen. Daarom gaan veel van hen zich liever ergens anders bewijzen. Het grote nadeel voor de Vlaamse familiebedrijven is dat het daarmee dikwijls amen en uit is. Het is namelijk niet zo dat de rode loper klaarligt voor iemand die jarenlang in een ander bedrijf aan de slag was.”

De kinderen eerst in een ander bedrijf ervaring laten opdoen, wordt nochtans gezien als een vorm van deugdelijk bestuur.

HERWIG DEJONGHE. “Buiten het bedrijf ervaring opdoen, is zeker positief. De kinderen daarna meteen een toppositie geven, wordt toch meestal gedaan bij bedrijven die de macht absoluut in de familie willen houden. Er moet wel een soort charter bestaan, anders springt iedereen op de kar.”

KOEN DEJONGHE. “Ik ervaar het toch als een gemis dat ik niet eerst ergens anders ben gaan proeven.”

HERWIG DEJONGHE. “Dan was de kans veel kleiner dat jij in een vakgericht bedrijf als het onze als bestuurder aan de slag kon. Pinguin was nog een gesloten onderneming toen je instapte. Daardoor kon je doorgroeien tot in een toppositie. In de huidige open structuur wordt wie het beste is voor de baan de manager.”

KOEN DEJONGHE. “Net bij een functie met bepaalde verantwoordelijkheid vind ik het belangrijk dat je ook andere organisaties of sectoren leert kennen. Het is momenteel nog een ver-van-mijn-bedshow – mijn dochter is zestien en mijn zoon veertien – maar ik zou mijn kinderen toch durven aanraden om eerst een jaar of twee in een andere onderneming te werken.”

HERWIG DEJONGHE. “Mijn twee oudsten wilden ook eerst absoluut niet bij PinguinLutosa starten, hoewel ik hier voldoende werk voor hen had. Na twee jaar merkten ze dat het in andere bedrijven ook niet altijd rozengeur en maneschijn is. Het is me dan toch gelukt om hen binnen te halen, want hier was echt werk aan de winkel.”

KOEN DEJONGHE. “We hebben een poot in China. Het was belangrijk dat Herwigs dochter na haar studies sinologie daar de eerste contacten legde.”

HERWIG DEJONGHE. “Ze wil nu opnieuw haar eigen ding doen en buiten het bedrijf ervaring opdoen. Ook goed, we zien wel. De basis heeft ze in elk geval al mee. We hebben allebei ook veel geleerd om als vader en dochter samen actief te zijn in een bedrijf.”

Wordt het voor u beiden soms ook niet te veel van het goede? U werkt alle dagen samen, woont allebei in Staden en gaat elk jaar samen skiën.

KOEN DEJONGHE. “Ik woon inderdaad maar op twintig meter van onze productievestiging in Westrozebeke. Ik hoor de lijnen starten en stoppen en kom te voet naar het werk.”

HERWIG DEJONGHE. “Ik zou ook te voet kunnen komen, maar ik werk in het kantoor van Langemark. En ik reis de wereld rond voor de firma. Onze relatie met elkaar en met het bedrijf is dus verre van incestueus.”

KOEN DEJONGHE. “Door ons leeftijdsverschil hebben we een aparte vriendenkring, al valt die wel gedeeltelijk samen. Herwig is bijvoorbeeld goed bevriend met mijn schoonbroer. Er zijn natuurlijk altijd momenten waarop je het niet eens bent met elkaar.”

HERWIG DEJONGHE. “Op die momenten praat je er gewoon thuis met je echtgenote over. Zij kan dan haar mening geven.”

Of u kunt u afreageren op de zeilboot of in een rallywagen.

KOEN DEJONGHE. “Mijn deelnames aan rally’s zijn excessen. Ik houd meer van alledaagse sporten als lopen en fietsen. Ik loop elk voorjaar een halve marathon en neem elk najaar deel aan een kwarttriatlon.”

HERWIG DEJONGHE. “Zeilen is een van mijn nieuwe hobby’s. Ik fiets wel naar de haven van Nieuwpoort. Ik heb ook een moestuin waarin ik vooral groenten teel die je niet kunt invriezen. Elk voorjaar werk ik in die tuin om de natuur te zien ontluiken. Na drie maanden is het altijd opnieuw een wildernis. Ik ben nu trouwens ook weer in mijn zwemperiode.”

Doet u dat dan in een zwembroek met pinguïns op? Op recepties wordt u geregeld gespot met een pinguïndas.

HERWIG DEJONGHE. ( Lacht) “Zo’n zwembroek heb ik nog niet gevonden. Iedereen weet wel dat ik altijd tevreden ben met een pinguïncadeau. ( Toont zijn pinguïnkousen) Ik ga ook liefst ergens op reis waar ik pinguïns kan tegenkomen. Ik ging net nog naar Antarctica. Als het aankomt op pinguïns, ben ik de maniak in de familie. ( Hilariteit)”

Door sjoukje smedts, fotografie jelle vermeersch

“Ik heb mijn positie als CEO hard moeten verdedigen toen onze neef Jan een andere mening had”

Herwig Dejonghe

“En ik moest beslissen of ik de believer of de non-believer geloofde”

Koen Dejonghe