Academici noemen een bedrijf wel eens ‘een bundel relationele contracten’. Door zulke moeilijke woorden in de mond te nemen, bewijzen ze natuurlijk dat ze in hun ivoren toren leven en niets van het zakenleven kennen. Iedereen weet toch dat bedrijven er zijn om ‘shareholder value’ te creëren, om via de beursvloer aan de financiële markten te tonen hoe knap ze wel gemanaged worden. En management is meer dan ooit ‘deals maken’, pushen, slim zijn en rijk worden. Nu vind ik ‘shareholder value’ en ‘financiële markten’ ook al moeilijke woorden. Uitleggen wat die woorden echt betekenen, laat ik aan een ander over. Ik voel me in deze turbulente tijden geroepen om een eerlijke poging doen om het begrip ‘relationeel contract’ uit te leggen.
Als twee partijen samenwerken, hopen ze op elkaar te kunnen rekenen. Een woord is een woord, een handdruk is een handdruk. Als je al een tijdje hebt samengewerkt, dan doe je niet moeilijk als er zich een probleem voordoet. Dan probeer je, rustig, zonder dreigen, ja zelfs zonder onderhandelen, samen het probleem op te lossen. Het ‘relationele’ contract overstijgt dan het juridische. Vergelijk het met een huwelijk. De dag dat het juridische contract wordt bovengehaald, is het relationele al lang geëindigd.
Grote stukken relationeel contract zijn juridisch niet te regelen. Relationele contracten zijn de basis van elke vorm van samenleven, samenwerken en maatschappelijke ordening. Ook voor het bedrijfsleven. We liggen niet in avondkledij op het strand en gaan niet in badpak naar een groots huwelijksfeest. We slurpen onze soep niet in een klasserestaurant en snuiten discreet onze neus. Vaak maakt juridisch optreden het relationele contract stuk. Kun je patiënt blijven bij een dokter die je hebt aangeklaagd voor een professionele fout? Kun je de goede buur blijven van iemand die je net voor de rechter hebt gesleept?
Een bedrijf is dus een bundel relationele contracten. Je liegt niet tegen je klanten; je vergoedt je aandeelhouders met een realistisch rendement; je vecht als een leeuw voor de werkgelegenheid van je medewerkers, je dumpt ze niet bij het eerste beste probleem en je betaalt je leveranciers keurig op tijd. Kortom, je probeert niet ‘de slimme’ uit te hangen, een waarde die nochtans in vele sectoren hoog in het vaandel staat. Wie niet ‘slim’ is (lees ‘sluw’), is blijkbaar een softie, een naïeve, een brave, kortom iemand die erom vraagt uitgebuit te worden door de masters of the universe, tot voor kort in zo talrijke mate aanwezig in Wall Street, bij zakenbanken, bij Enron en ook af en toe wel eens bij Bank F, maar de details daarover zult u pas kunnen lezen als de eerste boeken over deze bank verschijnen.
Bank F was blind geworden voor haar relationele contracten. In mensentaal: het vertrouwen was zoek. De mensen van Bank F braken regelmatig hun woord, zij wezen op de omstandigheden om die woordbreuk te verantwoorden, ze stelden met absolute zekerheid dat alles onder controle was, om dan drie dagen later aan te kondigen dat ze weer hun woord moesten breken, een cyclus die zich steeds sneller herhaalde. Plots liepen vele en grote klanten weg van Bank F. Dat was irrationeel van die klanten. Want de balans, de bancaire knowhow, de juridische contracten, de keiharde ratio’s waren toch overduidelijk in orde. Waarom zouden ze plots beginnen te panikeren? En de beleggers waren helemaal dom. Die schatten de echte waarde van de bank veel te laag in.
Jaren geleden heb ik op deze plaats een karikatuur geplaatst van een directmailcampagne van een grote bank (‘wij dienen u door onze openingsuren te verminderen’). De sector kon er niet mee lachen. En toen ik er vriendelijk maar ook zeer onvriendelijk over aangepakt werd, heb ik de banksector uitdrukkelijk gemeld dat ik nog nooit zoveel spontane mails had gekregen van bedrijfsleiders die mij groot gelijk gaven. Die boodschap heeft Bank F nooit begrepen (ze was immers veel drukker bezig met andere dingen, die nog belangrijker zijn dan relationele contracten met klanten) En… plots blijkt dat klanten (en personeel, en leveranciers, en aandeelhouders) over een geheugen beschikken en gevoelens zoals trots of angst hebben. Oh wat hadden ze erop gerekend dat Bank F hen in harde tijden zou bijstaan, niet zelf de problemen zou veroorzaken. Dat besef je echter onvoldoende als je op overnametoer bent, wensgedreven strategieën nastreeft, je superbonussen moet vergelijken met internationale spelers die nog grotere bonussen krijgen en als je denkt dat jij wel kunt ‘organisatorisch multitasken’, terwijl de helderste academici uitleggen dat niemand dat kan. Wat ‘organisatorisch multitasken’ is, leggen we volgende week uit. Want ik stel tot mijn bijzonder genoegen vast dat begrippen als ‘relationele contracten’ en ‘organisatorisch multitasken’ heel herkenbaar zijn geworden en zelfs dagelijks het journaal halen, maar dan met minder academisch woordgebruik. Tot volgende week, voor onze tweede les, met als titel: hoe vermijd ik te eindigen zoals Bank F? (T)
DE AUTEUR IS HOOFDDOCENT AAN DE UNIVERSITEIT GENT EN PARTNER VAN DE VLERICK LEUVEN GENT MANAGEMENT SCHOOL.
Marc Buelens
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier