Duo of duel

Een goede relatie tussen een bankier en kmo-manager is goud waard. En toch schort daar heel wat aan in de praktijk. Waar liggen de wolfsklemmen verborgen ? Op welke addertjes onder het gras moet worden gelet bij krediet- onderhandelingen ? Een overzicht van de mogelijke “Murphy”-scenario’s.

Als een kmo moeilijkere tijden doormaakt, dan komt de relatie tussen bedrijfsleider en bankier veelal op springen te staan. Nochtans hebben beide partijen er baat bij de confrontatie te vermijden. De remedie ? Een vertrouwensrelatie opbouwen. Ook al vergt dit een werk van lange adem.

Michel Devigné kon zo’n penibele situatie vermijden, door op symbolische wijze de “sleutels” van zijn kmo aan de bankier over te dragen. De omzet van zijn bedrijf was in een vrije val terechtgekomen, zijn kaskrediet liep op tot 23 miljoen frank wat op zijn beurt buitensporige intrestlasten met zich meebracht.

“Om die rentesneeuwbal te kunnen uitbetalen mijn maandelijkse factuur bedroeg meer dan 400.000 frank was ik verplicht elke maand mijn kredietlijn te verhogen,” legt Michel Devigné uit. De bank bezat slechts waarborgen voor de helft van de schuld. Gevolg : de bankier besloot het heft in eigen handen te nemen. De reactie van Devigné was er een van opluchting. “Sindsdien ontmoet ik elke maand de verantwoordelijke voor mijn dossier,” zegt hij verrassend. “Hij leeft echt mee met het bedrijf, houdt onze omzet in het oog en kijkt na of de planning die we overeengekomen zijn nog altijd op koers ligt.”

GOLFOORLOG.

De ervaring die Michel Devigné meemaakte, is in vele opzichten exemplarisch voor de moeilijkheden die opduiken in de relatie tussen kmo’s en hun banken. Aanvankelijk ging het deze Waalse ondernemer voor de wind. In ’85 zet hij zijn eerste stappen als zaakvoerder, met de overname van La Machine Outil Suédoise, een bedrijfje dat op dat ogenblik een omzet van 5 miljoen frank draait.

Devigné breidt zijn productengamma uit en speelt nadrukkelijk de commerciële kaart. Hij lukt erin een spectaculaire omzetstijging te realiseren : in 1990 wordt de kaap van 42 miljoen gerond. Op dat ogenblik beschikt de onderneming over 5 miljoen frank aan liquiditeiten met daar bovenop nog eens 1,8 miljoen in aandelen en obligaties.

Gedreven door zijn ondernemerszin gaat hij op zijn elan verder. In ’91 besluit hij een onderneming over te nemen die op de rand van de afgrond staat : de Ateliers Roger Coppieters, gespecialiseerd in zaagbladen. Om dat bedrijf, dat hij omdoopt tot RoCo, uit te bouwen, investeert Michel Devigné zwaar. Dan breekt de Golfoorlog uit en de markt voor machinegereedschappen stort in elkaar. Hij neemt contact op met zijn bankier en trekt voor de eerste keer aan de alarmbel.

Tevergeefs. “Ik had toen de beschikking over een vrij aanzienlijk bedrag aan investeringskredieten waarvoor mijn bank waarborgen gekregen had,” legt Devigné uit. “Ik heb hen ervan verwittigd dat mijn omzet de dieperik zou ingaan en voorgesteld om oplossingen te zoeken, onder meer door gebruik te maken van het geld dat opzij gelegd was. Ze hebben er echter de voorkeur aan gegeven de kaskredietlijn verder te laten lopen.”

De toestand blijft verslechteren, tot Devigné op een dag besluit de koe bij de horens te vatten. “We zijn rond de tafel gaan zitten en ik heb mijn bedrijfssleutel overhandigd,” zo vat hij de zaak samen. “En toen ik een steekhoudend voorstel deed, heb ik hun steun gekregen. Zo hebben we nog interessantere financieringsmogelijkheden onderzocht. Wanneer ik nu bijvoorbeeld 7 miljoen frank nodig heb, geeft de bank mij een straight loan ( nvdr met een goedkopere, vaste rentevoet) in plaats van een dure kredietlijn.”

Lang niet alle ondernemingen in moeilijkheden hebben zoveel geluk als Michel Devigné. Getuige daarvan een jong bedrijf, actief in de multimedia, dat verplicht werd de boeken neer te leggen omdat een belangrijk voorcontract geannuleerd was. “Bij het eerste zuchtje gaf de bank er de voorkeur aan het krediet in te trekken en haar waarborgen op te eisen,” stelt de zaakvoerder met spijt vast. “De mogelijkheden op de markt waren nochtans zéér reëel. Een paar maanden later zijn we opnieuw begonnen en de zaken draaien nu, dankzij onze activiteiten in het groothertogdom Luxemburg. De banken lijken daar een andere soort dynamiek gewoon te zijn en hebben ons gesteund.”

WAARBORG.

“Het wederzijdse vertrouwen tussen bank en bedrijf is dé kern van het kredietgebeuren,” vindt Hervé Cornu, specialist retail-kredieten bij het Antwerpse bureau Heran. “Dit veronderstelt een partnership. De bank heeft de kredietnemer nodig om de haar toevertrouwde fondsen te rentabiliseren en het bedrijf steunt op de bank om haar werking en overleving te waarborgen.” Maar als er een crisis om de hoek loert, dan komt die relatie vrij snel onder druk.

Aan welke Murphy-scenario’s kan een beginnende of snelgroeiende kmo zich zoal verwachten ? Het bedrijf heeft gezondigd aan overdreven optimisme, het financieel plan werd onvoldoende nauwkeurig geanalyseerd, de rentabiliteit ligt lager dan verwacht of wat nog vaker voorkomt er zijn onvoldoende liquiditeiten. De kmo klopt dan aan bij de bank om een extraatje te vragen. Maar helaas laat het volume aan waarborgen dat voor de eerste kredieten werd vastgelegd geen ruimte voor meer geld. De zaakvoerder heeft zich al persoonlijk borg gesteld, de gebouwen en het handelsfonds zijn gehypothekeerd.

En als het extra krediet geweigerd wordt, kan de bedrijfsleider zich nauwelijks nog tot een andere bank wenden er is geen enkele waarborg meer. In het beste geval zal die kmo verplicht zijn orders af te wijzen, omdat er onvoldoende liquiditeiten beschikbaar zijn om de activiteiten in stand te houden. In het slechtste scenario resulteert dit in een faillissement.

En ja, het antwoord van de banken is voorspelbaar : “Wij zetten het geld van anderen op het spel en zijn verplicht op te treden als goede huisvaders.” Door forse garanties te eisen, dekken de banken zich in tegen hun eigen tekortkomingen bij de analyse van de dossiers.

Claude Delcour, hoofd van de kredietafdeling bij de G-Bank, ontkent niet dat er bij bankiers soms een natuurlijke neiging bestaat om zich overdreven in te dekken. “Het gebeurt inderdaad dat de banken de waarborgen op nogal onhandige manier calibreren,” geeft hij toe. Het ideale zou zijn, zo beklemtoont hij, dat de banken alle risico’s die inherent zijn aan het ondernemen bij elkaar zou leggen : menselijke, commerciële, financiële én industriële factoren. Pas dan kunnen waarborgen worden gedefinieerd, op basis van de natuurlijke capaciteiten van de onderneming om al die obstakels te overwinnen.

“Maar we zijn en blijven mensen,” gaat Claude Delcour verder. “Het aantal schadegevallen bij beginnende kmo’s is aanzienlijk. Als het hard regent, wordt een schuilplaats gezocht. Als er storm dreigt, neemt iedereen dubbel zoveel voorzorgen.” Kortom, het is aan de kmo’er om voldoende steekhoudende argumenten op te bouwen en zeker niet blindelings om het even welke waarborgen te aanvaarden.

Enkele kneepjes van het vak ? De voorkeur geven aan garanties die contract per contract onderhandeld worden, automatische overdracht van waarborgen op andere kredieten vermijden en nagaan of de borgen afnemen naarmate het krediet terugbetaald wordt.

“Inzake borgstelling leeft België nog in de Middeleeuwen,” zegt Hervé Cornu. “In kmo-dossiers doen bankiers om de haverklap een beroep op de persoonlijke borgstelling van de bedrijfsleider. Dit is economisch onverantwoord, vind ik. Een dergelijke beslissing zou enkel mogen worden gemaakt als het bedrijf in kwestie ondergekapitaliseerd is. Trouwens, waarborgen kunnen zeer relatief zijn. De persoonlijke borgstelling van een bedrijfsleider heeft dikwijls tenzij hij over het nodige patrimonium beschikt louter een psychologische waarde. En contentieux-beheerders in banken beseffen maar al te goed dat de tepandstelling van een handelsfonds als waarborg weinig of niets oplevert in geval van problemen.”

VISIE.

Een ander vaak voorkomend probleem is dat de noden van de kmo enerzijds en de onderschreven bankproducten anderzijds niet op elkaar zijn afgestemd. “Hoeveel bedrijven zijn er niet overkop gegaan omdat zij kaskredieten aangingen om investeringen te financieren ? Sommige bankiers zijn ook geneigd om het kredietproduct met de beste marges te verkopen of waarop zijn agent de hoogste commissie heeft,” betreurt Cornu. “Een dergelijke kortetermijnvisie speelt in het nadeel van de klant, en dus van de bank.”

En een nóg nefastere praktijk is de toekenning van een krediet aan een bedrijf waarvan de kredietwaardigheid of de solvabiliteit te wensen overlaat, enkel en alleen omdat de geboden waarborgen toelaten het financiële risico te dekken. Cornu : “Wie stapt er nu op een boot die aan zinken toe is omdat er goede reddingsboeien zijn ?”

De bankbedienden, die bedolven worden onder de tientallen kredietproducten die ze geacht worden te verkopen, hebben de technische kanten van de zaak niet altijd onder de knie. Het komt voor dat ze dan kiezen voor een gemakkelijkheidsoplossing.

Ook de bankwereld onderkent dit probleem en poogt het te verhelpen door een politiek van clustering, waarbij verschillende bankagentschappen de handen in mekaar slaan om zo meer gebruik te kunnen maken van een gespecialiseerde expertise. “Niet alleen agentschapdirecteurs maar ook gespecialiseerde consultants van de bank komen in contact met de cliënteel,” wordt bij de BBL beklemtoond. “Het is allemaal een kwestie van teamwerk.” Hetzelfde geldt bij de G-Bank waar account managers een tiental bedrijven in portefeuille krijgen, die ze dan van nabij opvolgen.

KMO-managers van hun kant hebben dus niet alleen als taak een geschikte gesprekspartner uit te zoeken, ze moeten vooral ook hun behoeften op een duidelijke wijze definiëren. Doorgaans ondervinden ze niet zoveel moeite om een lening los te krijgen voor investeringen in gebouwen of gronden, maar vaak worden de behoeften aan bedrijfskapitaal om de voorraden en hun klantenkrediet te financieren, onderschat.

“Niets is gevaarlijker,” vindt Hervé Cornu. “Een bankier weigert beter een krediet dan dat hij met een té klein krediet over de brug komt.”

Maar heel wat kmo’ers zijn geen “financiers” en hebben het moeilijk om hun behoeften op dat vlak precies te berekenen. “Een investeringskrediet gaat gepaard met terugbetalingen die de bedrijven enkel kunnen doen dankzij de cashflow,” onderstreept Laurent Olbrechts, volmachthouder bij de BBL. “Sommige bedrijven zullen er de voorkeur aan geven om hun langetermijnbehoeften te dekken met soepelere maar duurdere kaskredieten. Regel nummer één is nochtans de looptijd van het krediet te laten samenvallen met die van het gefinancierde goed.”

“Het kaskrediet is een noodzakelijk, maar zeker geen volledig afdoend instrument,” voegt Claude Delcour eraan toe. “Het komt er voor de bankier op aan de rol van knipperlicht te spelen zodat hij op tijd kan wijzen op mogelijke knelpunten.”

Veel bedrijfsleiders hebben ook de neiging om onvoldoende aandacht te besteden aan de voorwaarden van de aangeboden kredietproducten. “Zij zijn vaak zo blij dat ze een kredietfaciliteit in de wacht slepen, dat de voorwaarden blindelings worden ondertekend,” betreurt een financieel raadgever.

ONWETTELIJK.

“Vaak krijgen ze hoge interesten en langs alle kanten commissies aangesmeerd, bijvoorbeeld op het niet opgenomen deel van het kaskrediet. Er moet onderhandeld worden. Een aantal van die zaken ligt zelfs op het randje van het wettelijke.”

Eén voorbeeld : de bank stelt welbewust een te laag plafond vast voor het kaskrediet, wetende dat de kmo daar zeker over zal gaan. In die gevallen zijn intrestvoeten van meer dan 20 % schering en inslag. Er was zelfs ooit een bank die bij het afsluiten van een kredietovereenkomst met een kmo eiste dat elke maand per schijf van 1 miljoen kaskrediet, een kasbon van 100.000 frank moest onderschreven worden. En dat tot de kmo over een totaal van 1 miljoen aan kasbons zou beschikken kasbons met een belachelijk lage opbrengst in ruil voor een kaskrediet tegen een erg hoge rente.

In de relatie tussen de banken en de kmo’s is de intacte dialoog van fundamenteel belang. “Ooit was er een tijd dat kredietverlening beschouwd werd als een kunst,” herinnert Rudi Craeymeersch zich, marketingdirecteur bedrijven bij de BBL. “Maar er zijn weinig kunstschilders die een duidelijk beeld op het doek tevoorschijn kunnen borstelen doorheen een dikke laag mist.” Balansen van ondernemingen geven immers niet altijd de werkelijkheid weer.

“Financiële analyse moet voor het merendeel van de kmo’s gerelativeerd worden,” zegt Hervé Cornu. “In 80 % van de gevallen beschikt een kmo nauwelijks over een realistische balans. De persoonlijkheidsgegevens van de bedrijfsleider zijn hier voor de bankier van veel groter belang.”

Soms worden bankiers geconfronteerd met de neiging van sommige zaakvoerders om de “rijkdom” van hun onderneming af te tappen. Economisch gezonde ondernemingen met een belachelijk lage cashflow en het bestedingspatroon van een diva, zijn geen zeldzaamheid. Het is bovendien een situatie die karakteristiek lijkt voor een land als België, wat kan verklaren waarom de banken geneigd zijn een persoonlijke borgstelling van de zaakvoerder te eisen.

De banken stuiten vaak ook op ondernemingen met een krakkemikkig financieel beheer. Banken worden verondersteld de balansen van de onderneming en haar thesaurievooruitzichten nauwkeurig onder de loep te nemen, maar ze hechten vooral groot belang aan de kwaliteit van het management (zie kader). Onemanshows, waar de bedrijfsleider tegelijk de klok luidt én in de processie stapt, zijn voor bankiers meestal een bron van wantrouwen.

“Vaak steunt de baas van een kmo voor zijn financiële problemen op een boekhouder die misschien maar één keer per maand een voet in het bedrijf zet,” getuigt een financieel raadgever. “Die zet dan enkel de cijfers op een rijtje en ziet catastrofes nauwelijks aankomen.” Soms worden de gevolgen van een investering ook verkeerd ingeschat.

“Een onderneming kan haar cashflow aanzienlijk opvoeren door de productiecapaciteit te verdubbelen,” legt Rudi Craeymeersch uit. “Maar dan moeten ook haar aankopen verdubbelen. Op een markt waar het aanbod stabiel blijft, zullen de prijzen dan stijgen. Maar als aan de kant van de verkoop de vraag stabiel blijft, zullen de prijzen dalen.”

“De bankier moet zich tegenover een openhartige bedrijfsleider kunnen bevinden,” zegt Laurent Olbrechts (BBL). “Weliswaar moet de bankier de juiste vragen stellen en een goede diagnose stellen. Maar daarvoor hebben we de medewerking van de klant nodig, vooral omdat de balansen van een kmo niet altijd de reële situatie weergeven.” Als tegenprestatie mogen de kmo’s van hun bankier dan een zekere soepelheid verwachten. Als een bedrijf een leverancier zoekt, besteedt het veel aandacht aan de prijs-kwaliteitverhouding en wordt vaak serieus onderhandeld over voorwaarden en dienstverlening. Waarom zou een bedrijfsleider niet hetzelfde doen bij de zoektocht naar een financiële partner ?

Speel bij gelegenheid zelfs de concurrentie uit. “Wanneer je met een bank onderhandelt om een gunstig tarief te krijgen, zal ze zich uiteindelijk toch afstemmen op de voorstellen van de andere bankiers om een vaste relatie met de klant op te bouwen,” verzekert ons een kmo-manager. Dat betekent echter niet dat men voor een ja of een nee moet veranderen van financiële instelling. Een menselijke relatie tussen de zaakvoerder en zijn bankier is van essentieel belang. “Laat zien dat je eerlijk bent en bereid om alles te doen voor de onderneming, dan heb je al driekwart van het vertrouwen van de bank gewonnen,” getuigt een bedrijfsleider.

En die koers moet aangehouden worden als er problemen opduiken. Heel wat zaakvoerders hebben nog altijd de reflex om de problemen te verdoezelen voor hun bankier als de zaken slechter gaan. Tot de situatie uit de hand loopt. Met een goede uitleg kunnen echter heel wat teleurstellingen vermeden worden. “De banken bieden vaak interessante oplossingen, onder meer op het gebied van de export of op het vlak van subsidies,” zegt een financieel expert. Zelfs als de moeilijkheden zich opstapelen, kan een grondige uitwisseling van ideeën een en ander deblokkeren. Zo hoeft een bedrijf dat zijn waarborgmogelijkheden uitgeput heeft en tóch bijkomende middelen nodig heeft, niet te wanhopen.

“Vanaf het ogenblik dat we een bedrijf in moeilijkheden afgezonderd hebben, laten we het een stormbaan doorlopen en zetten we er een aangepaste begeleiding naast,” legt Claude Delcour uit. “Als de klant een prognose kan voorleggen die het potentieel van zijn onderneming aangeeft, als hij aantoont dat er een product-marktkoppeling bestaat en dat er binnen zijn bedrijf de nodige expertise aanwezig is, zal elke professional uit de bankwereld die naam waardig een oplossing vinden,” verzekert Delcour. Zeker als de zaakvoerder met hem een bevoorrechte relatie heeft ontwikkeld.

CHRISTINE SCHARFF Bewerking : Piet Depuydt

LAURENT OLBRECHTS EN RUDI CRAEYMEERSCH (BBL) Een bankier kan niet zonder een openhartige bedrijfsleider.

MICHEL DEVIGNÉ (ROCO) Ik heb de sleutels van mijn kmo aan de bankier overhandigd.

BANK EN KLANT Inzake borgstelling van banken aan kmo’s leeft België nog in de Middeleeuwen.