Het Greenyard-aandeel was het voorbije jaar een van de sterkste klimmers op de Brusselse beurs. Het voedingsconcern plukt de vruchten van de fusie van twee jaar geleden. Al moeten de winstmarges nog danig omhoog.
Een bezoek aan de gigantische hallen van Greenyard in Sint-Katelijne-Waver is een belevenis. Een werknemer splijt met een vervaarlijk vlijmscherp mes een watermeloen in tweeën. Waarna de helften in een verpakkingslijn rollen. Elders dreunen meterslange rode wortelslierten over productiebanden en door waterbaden. In de enkele voetbalvelden grote magazijnen stapelen groenten en fruit zich op, van de meest exotische vruchten tot de gewone Belgische appels. Langer dan twaalf uur blijft die bederfelijke waar daar nooit. Binnen de twaalf uur zijn die tonnen fruit en groenten alweer vertrokken uit de fabriekshallen van Greenyard in Sint-Katelijne-Waver, het Belgisch epicentrum van de beursgenoteerde onderneming.
Marleen Vaesen, sinds de herfst van 2012 CEO van Greenyard, is onze gids. Zij heeft een droom, liet ze verstaan toen ze begin juni de Vlerick Award in ontvangst mocht nemen: de Belgen meer groenten en fruit doen eten. Nieuwe varianten zijn daarvoor een middel. De tomaten op de band hebben alle kleuren: geel, groen, rood, oranje, bruin. “Zeg nooit zomaar tomaat tegen een tomaat”, lacht Vaesen.
Zachte mango’s en avocado’s
“De Belgen, en de Europeanen in het algemeen, eten slechts 60 procent van 550 gram groenten en fruit die de Wereldgezondheidsorganisatie aanbeveelt als dagelijkse hoeveelheid”, zucht Vaesen. “Er is dus nog een enorm potentieel. Maar jammer genoeg blijft de markt stabiel. In Nederland, onze op een na belangrijkste omzetmarkt, zagen we het voorbije jaar weliswaar een kentering. Misschien hebben de campagnes voor gezonde voeding eindelijk succes. Ook de winkelketens, onze belangrijkste klanten, spelen met acties steeds vaker in op die trend.”
Greenyard probeert al jaren meer groenten en fruit te verkopen. Het lukt ook: in een stabiele markt registreerde de onderneming een organische groei van 5,3 procent. “Consumenten willen wel degelijk meer gezond eten. Maar dan moet het allemaal gebruiksvriendelijker worden. De bereiding van groenten vraagt tijd, denkwerk en moeite. De meeste groei zit in voorgesneden salades, bereide gerechten, maaltijdpakketten, alles wat gemakkelijk te consumeren valt. Snoeptomaatjes ook. Daar zetten we op in. Mango’s en avocado’s zijn tegenwoordig ook populair. Dat segment groeit met dubbele procenten. We hebben daarvoor nu rijpkamers en machines die testen of de avocado’s en de mango’s die bij ons buiten gaan, rijp zijn. Vroeger moesten de mensen harde vruchten kopen, waarvan ze niet wisten wanneer ze die konden eten.”
Liever grote klanten
Marleen Vaesen heeft ook een tweede queeste: winst maken. Greenyard haalt grote omzetten, maar flinterdunne winsten. De marges op specialiteiten en innovaties zijn groter dan die op de meer gewone producten. Bovendien is de onderneming zeer afhankelijk van enkele grote klanten. Drie grote voedingsketens betekenen 48 procent van de omzet, de grootste tien klanten zijn goed voor bijna twee derde. Greenyard maakt grotendeels huismerken voor die spelers. Door de consolidatie in de winkelsector ziet het er niet naar uit dat die situatie snel verandert. “Die winkelketens hebben natuurlijk een sterke onderhandelingsmacht. Maar die druk is even groot voor merkproducten. De winkelketens staan enorm onder druk. Ze schuiven die zo veel mogelijk door naar de producenten en de leveranciers. Maar dat hoort erbij, het is gezond. Het maakt deel uit van zakendoen.”
Twee jaar geleden werd de samenwerking met de Duitse discounter Lidl beëindigd. In één klap verloor Greenyard een tiende van zijn omzet in verse groenten en fruit. “We hebben die omzet via andere klanten teruggewonnen. We denken dat we het onder controle hebben door de manier waarop we met de winkelketens werken. Kleinere klanten zoeken is geen alternatief. Grote klanten zijn belangrijk, want die geven grote omzetten. We zijn de grootste leverancier van groenten en fruit voor Albert Heijn. We bouwen samen systemen uit, rond duurzaamheid, traceerbaarheid, samen producten zoeken. Zo werken we al jaren samen. Met kleinere spelers kun je dat niet.”
Brexit
De samenwerking met grote retailers houdt ook stand in het Verenigd Koninkrijk, ondanks de nakende brexit. De devaluatie van het Britse pond na het referendum in de voor Greenyard op drie na belangrijkste markt (8,4 % van de geconsolideerde omzet) woog op de resultaten. “Toch op de gerapporteerde cijfers, want die zijn in euro”, nuanceert Hein Deprez, de controlerende aandeelhouder en uitvoerend voorzitter van de raad van bestuur. “We blijven groeien in het Verenigd Koninkrijk. Structureel zitten we er goed. Al onze diepvriesproducten maken we ter plaatse, in twee fabrieken. Dan speelt het zwakke pond geen rol. We zijn een van de belangrijkste spelers in het land, terwijl onze concurrenten moeten importeren. Ons marktaandeel groeit, omdat internationale spelers hun prijzen moeten verhogen als ze hun winsten op peil willen houden. En de brexit kan voor ons positief zijn. De Britse vlag prijkt prominent op onze verpakkingen. Lokale producenten zullen de volgende jaren profiteren van het Britse chauvinisme. Vandaag zijn de Britten nog grotendeels afhankelijk van geïmporteerde groenten en fruit. De beslissing om uit de Europese Unie te stappen is genomen, de Britten willen nu vooruit. Dat kan enkel door meer eigen productie. Als ze daarin slagen, zullen ze de winnaar zijn. Naar mijn aanvoelen is de brexit minstens een even groot probleem voor de Europeanen als voor het Verenigd Koninkrijk. Het land is geenszins bij voorbaat de verliezer. Absoluut niet.”
Duurder
De Greenyard-belegger is evenmin een verliezer. Het aandeel won het voorbije jaar liefst 73 procent. De beleggers verwachten veel van de fusie van midden juni 2015. Toen ging Greenyard Foods (diepvriesgroenten, en groenten en fruit in glas en blik) samen met Univeg (handel in verse groenten en fruit) en Peatinvest, een producent van onder meer potgrond.
Twee van de drie synergiebeloftes zijn al waargemaakt: minder intresten op leningen en minder belastingen. “Binnen vijf jaar na de fusie willen we ook een organische groei van de omzet met 200 miljoen euro, en een grotere winstmarge”, zegt Marleen Vaesen. Met een organische groei vorig jaar van 5,3 procent zit Greenyard vlotjes op schema voor de omzet. Maar de winstgevendheid mag nog verbeteren: de rebitda-marge bleef hangen op 3,4 procent, flinterdun.
Het zal voor Greenyard niet volstaan dat de Europeaan meer groenten en fruit eet. De consument zal vooral ook duurder fruit en groenten moeten willen eten.
Wolfgang Riepl, fotografie Emy Elleboog
“De brexit kan voor ons positief zijn. De Britse vlag prijkt daar prominent op onze verpakkingen”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier