“Dit hadden we al veel eerder moeten doen”

Nooit eerder twee bedrijfsleiders gezien die vanaf de eerste gezamenlijke werkdag zo goed en enthousiast met elkaar kunnen opschieten als Martine Reynaers, CEO van het gelijknamige aluminiumbedrijf, en haar nieuwbakken operationeel directeur, John Dejaeger, ex-BASF en ex-Agfa Graphics. Het is niet uitgesloten dat de ene de andere ooit opvolgt.

De manager van het jaar 2003 lacht vaak en uitbundig. De komst van John Dejaeger doet haar duidelijk deugd. We treffen beiden tijdens de eerste werkdag van Dejaeger in het strakke hoofdkwartier van Reynaers Aluminium in Duffel, voor een exclusief en eerste dubbelinterview dat met veel flair wordt gedomineerd door Reynaers. “Ik ben nog maar pas begonnen hé”, werpt Dejaeger op. Maar we moeten hem niet ontzien. “Ik vind dat u míj moet sparen”, lacht Reynaers. Ook de fotosessie is, geholpen door de stralende lentezon, een goedlachse bedoening. Hoewel Reynaers wordt gebombardeerd door mails en al flink te laat is voor een volgende afspraak. Het heeft ongetwijfeld te maken met de opluchting dat zij niet langer alleen het gezicht van het bedrijf moet zijn.

Dejaeger is een zwaargewicht in economisch Vlaanderen. Als gedelegeerd bestuurder van BASF was hij jaren het boegbeeld van de Antwerpse chemiesector. Tot hij anderhalf jaar geleden totaal onverwacht zijn ontslag gaf. Eind vorig jaar dook hij op als consultant bij Agfa Graphics, waar hij operationeel directeur zou worden. Op de vraag van Martine Reynaers ging hij graag in. Het aluminiumbedrijf creëerde meteen de nieuwe functie van operationeel directeur. Reynaers had jaren geleden zelf al expliciet gesteld dat ze eraan twijfelde of zij de hele rit tot haar pensioen bij het familiebedrijf zou uitzitten. De komst van Dejaeger voedt dat verhaal alleen maar. Bovendien had Reynaers eerder al gezegd dat over haar opvolging werd nagedacht omdat zoiets in familiebedrijven met de regelmaat van de klok verkeerd loopt. Mogelijk is Dejaeger de missing link.

Reynaers schuift de verantwoordelijkheid voor de Belgische activiteiten door naar de Kapellenaar om zich zelf te concentreren op de buitenlandse expansie. Die zal de komende jaren niet mals zijn. Reynaers wil tegen 2012 de omzet met de helft verhogen. “Mijn interesse en mijn passie gaan uit naar de internationalisering van het bedrijf”, zegt Reynaers. Dat betekent meteen dat zij minder in België zal vertoeven, maar toch niet vaker bij de familie in Parijs. En ze geeft het slechts schoorvoetend toe, maar als Reynaers er ooit toch de brui aan geeft, geldt Dejaeger als een van de kandidaten om haar op te volgen als CEO van het razend ambitieuze aluminiumbedrijf.

Mevrouw Reynaers, u hebt uw bedrijf al heel wat jaren geleid. Het wordt wennen aan de nieuwe situatie met John Dejaeger erbij.

MARTINE REYNAERS. “Ik zie dat anders. We hadden deze stap al eerder moeten nemen. De voorbije jaren zijn niet altijd even gemakkelijk geweest. Er was veel druk en ik had het gevoel dat ik heel veel projecten niet op een kwalitatief goede manier kon doen. Ik zie ook wel in dat de groei van ons bedrijf voor een heel groot deel moet gebeuren via internationale expansie, en je kan nooit op twee plaatsen tegelijk zijn. Bovendien gaan mijn interesse en mijn passie zeker uit naar het internationale aspect van ons bedrijf.”

Welk deel van uw takenpakket schuift u door?

REYNAERS. “De afspraak is dat John de operationele leiding neemt van onze activiteiten in België en ik mij meer concentreer op onze exportmarkten en marktontwikkeling. John neemt daarnaast ook de verantwoordelijkheid voor het volledige luik ‘operations’ voor de hele groep, inclusief de logistieke organisatie.”

Het wordt voor Reynaers steeds groter en duurder. Recent nam u het Portugese Alupol over en u hebt enkele weken geleden een nieuw magazijn geopend dat 40 % meer capaciteit oplevert. Dreigde u te verzuipen?

REYNAERS. “Als ik door dat nieuwe bedrijfsgebouw stap, denk ik ‘oeioei Martine, dat moeten we allemaal terugverdienen’. Maar dat is net een van de redenen waarom we met veel enthousiasme gevraagd hebben dat John ons team vervoegt. Omdat we overtuigd zijn dat we goede mensen nodig hebben om dat allemaal terug te verdienen.”

U hebt het over aandeelhouders die het bedrijf steunen. Dat bent u natuurlijk ook zelf. Hoe liggen de verhoudingen tussen de leden van de familie?

REYNAERS. “Niet iedereen staat op voet van gelijkheid, maar er is toch een mooi evenwicht. De verstandhouding is goed en er zijn afspraken die iedereen respecteert en waarbij we samen beslissen om vooruit te gaan met het bedrijf.”

Er zijn ook zestien kleinkinderen. Zijn er daarvan ook die hier al aan de slag zijn?

REYNAERS. “Er zijn er al enkele die hier stage deden. De meesten zijn nog te jong, maar er is één kleinzoon die hier nu werkt en daar zijn we heel blij mee.”

“Of hij hier snel doorgroeit? Dat hangt af van zijn vaardigheden en van zijn wensen. Als een bedrijf zo sterk groeit, vormt dat ook een grote belasting en iedereen moet voor zichzelf uitmaken op welk niveau hij of zij die belasting wil aangaan.”

Jullie zijn een diehard familiebedrijf. Is het idee van een beursgang al op tafel gekomen?

REYNAERS. “Nog nooit. Om voor een beursgang te gaan, moet je een verhaal hebben dat consequent is met een beursgang. Je moet geld nodig hebben. Want de beurs is nooit erg enthousiast als aandeelhouders moeten uitkopen. Vaak is het ook de twee, met zowel een reorganisatie van de aandeelhoudersstructuur en de nood aan extra cash. Dat is bij ons nog nooit voorgevallen. Een beursgang hebben we dus nog nooit moeten overwegen. Maar als zich dat in de toekomst voordoet, zullen we dat bekijken.”

U gaf vroeger al aan dat u niet noodzakelijk door een familielid moet worden opgevolgd. Moeten wij de aanwerving van John Dejaeger zien in die context?

REYNAERS. “Neen. Ik weet natuurlijk ook dat John heel veel capaciteiten en mogelijkheden heeft. En als de vraag zich stelt of ik moet opgevolgd worden, kan John zeker een kandidaat zijn. Maar ik denk dat dit een klein beetje voorbarig is. Voorlopig wil ik echt blijven werken binnen het bedrijf in mijn huidige verantwoordelijkheid als CEO. Er zijn ook nog andere talentvolle mensen in het bedrijf die zeker de kans hebben om verder te groeien.”

U hebt nochtans ooit gezegd dat u zichzelf niet oud zag worden als CEO van Reynaers.

REYNAERS. “In alle eerlijkheid: niemand heeft een verborgen agenda, niet ikzelf, noch de raad van bestuur, noch John. Dit is ook geen eenmansbedrijf. Een bedrijf van 1100 mensen heeft nood aan een sterk directieteam en niet aan één sterke persoon. We hadden en hebben John dus erg hard nodig. Hij zal zeker en vast genoeg te doen hebben om zich enthousiast bezig te houden – zelfs als ik zelf nog in het bedrijf ben (lacht). John en ik zijn trouwens bijna even oud, dus ga ik ervan uit dat we samen op pensioen gaan (lacht).”

Meneer Dejaeger, zijn familiale ondernemers betere ondernemers?

DEJAEGER. “Absoluut. Dat zijn vaak diegenen die voor groei gaan en toekomstgericht denken, met een zeer sterk kostenbewustzijn. Je merkt dat de mensen hier met hun eigen geld bezig zijn en dat maakt echt een groot verschil. Ze weten dat de centjes moeten geteld worden. Maar ze gaan ook voor groei, want alleen kijken naar kosten is natuurlijk geen strategie. Je moet ook durven investeren waarbij de kans bestaat dat je met je gezicht tegen de muur loopt.”

Zijn er lessen die u hebt geleerd bij BASF en Agfa en nu hier kunt toepassen?

DEJAEGER. “De context is heel verschillend. BASF is een zeer goed geleide onderneming. Maar daar in Antwerpen zit je in een dochteronderneming en dat heeft zijn beperkingen. Bij Agfa heb ik moeilijke projecten kunnen begeleiden. En toen Martine mij vroeg om hier mee de schouders onder te zetten, heb ik niet lang moeten twijfelen. Wij moeten hier in Vlaanderen de ambitie hebben om een middelgrote onderneming uit te bouwen tot een multinational. Daartoe mijn steentje bijdragen, is mijn ambitie.”

Hebt u bij Agfa ook geleerd hoe het niet moet?

DEJAEGER. “Met zoiets wil ik opletten. Ik heb nog veel sympathie voor Agfa en wens hen het beste. Uiteraard zijn er dingen die we gaan proberen beter te doen, maar als je de wereld wil veranderen, moet je met jezelf beginnen.”

REYNAERS. “John zegt hetzelfde als ik. Kijk naar je eigen beperkingen en daar moet je in eerste instantie tegenaan gaan, voor je de verantwoordelijkheid voor een probleem legt bij de markt of bij de concurrentie.”

DEJAEGER. “En waarom zouden we dus ook in een min of meer stagnerende markt geen marktgroei kunnen realiseren? Wat ik hier ook hoop te realiseren, is consistentie en slagkracht in beslissingen, om die een stukje sneller te laten gebeuren dan in zeer grote ondernemingen die toch met meer bureaucratie en met meer administratie opgezadeld zitten.”

Hoe evolueren de resultaten?

REYNAERS. “Vorig jaar hadden we een omzet van 300 miljoen euro. Onze doelstelling is een ebitda (bedrijfskasstroom) van 15 % en daar zaten we vorig jaar iets onder, zo rond de 13,5 à 14 %. Dit jaar zitten we voorlopig zeker heel goed. Die inhaalbeweging willen we verderzetten. We mikken ook op een nettoresultaat van 7 % op de omzet en een return on equity van 15 %. Dat zijn onze targets. We hebben ze wel niet elk jaar gehaald.”

Hebt u zichzelf niet te veel druk opgelegd met de aankondiging dat de omzet met bijna de helft moet stijgen tegen 2012?

REYNAERS. “We hebben er even over getwijfeld of we dat cijfer zouden zeggen, maar ik was daar wel voorstander van. Dromen die je voor jezelf houdt, blijven dromen. Wat je durft zeggen en bespreekbaar maakt, versterkt ook het engagement. Het creëert ook een stuk dynamiek. En het is aan ons bedrijfsleiders om die dynamiek in het bedrijf te creëren door mensen te confronteren met ambitieuze doelstellingen. Bovendien is ondernemen risico nemen en ik hoop en ik geloof dat we een goede kans maken om die doelstellingen te realiseren. Is dat niet het geval, dan ga ik daar niet beschaamd over zijn. Ik ga wel proberen te begrijpen waarom dat zo is.”

Kunt u de geplande omzetgroei naar 450 miljoen euro zelf betalen of zoekt u externe financiering?

REYNAERS. “We overwegen de twee. Op dit moment hebben we vrijwel geen externe financiering. We hebben bijna geen leverage, dus hebben we voldoende middelen om met ons eigen cash of met schulden onze expansie naar 450 miljoen te kunnen financieren. Daar ben ik zeker van. We hebben de jongste jaren wel veel geïnvesteerd en ik sluit zeker niet uit dat we voor een belangrijke acquisitie moeten gaan voor externe capaciteit.”

Als er zich plots kansen voordoen in pakweg China?

REYNAERS. “Daar zullen we toch zeker geen honderden miljoenen investeren. Aluminium is een belangrijk product in China, zelfs het belangrijkste na pvc. Maar voor ons is het een uitdaging om een kwalitatief hoogstaand product te verkopen aan een prijs die de Chinese consument wil betalen. Omdat de kwaliteit daar iets minder dominant is in het beslissingsproces dan bij ons.”

U bedoelt dus dat daar massaal goedkoper aluminium wordt gebruikt?

REYNAERS. “De consument heeft andere verwachtingen. Diegene die daar aan kan beantwoorden, wint het project. En neen, we hebben bij de Olympische Spelen geen enkel project.”

Iedere speler in de sector bouwmaterialen wordt door de groeivertraging in West-Europa verplicht verre markten te ontginnen. Hoe zwaar weegt die druk?

REYNAERS. “Die druk is er altijd geweest. Wij werken vanuit een heel kleine thuisbasis België. We hebben al zeer vroeg de drang gevoeld om te exporteren. Maar we blijven toch voor een groot deel een Europees bedrijf. Ruim 95 % van onze omzet wordt in Europa gerealiseerd en dat zal nog wel een tijdje zo blijven.”

De vooruitzichten voor de sector zijn intussen niet bepaald goed.

REYNAERS. “Onze eigen beperkingen zullen zwaarder doorwegen dan de economische crisis. Maar toch hebben wij heel veel potentieel om omzetgroei te realiseren. Dat is ook een van de redenen waarom we John Dejaeger hebben gerekruteerd, juist om meer slagkracht te hebben in een aantal gebieden waarin hij zeer sterk is.”

Neemt de concurrentie toe?

REYNAERS. “We hebben nieuwe concurrenten, concurrenten die verdwijnen en concurrenten die fuseren. Zolang er nieuwe opduiken, is dat een teken dat de markt dynamisch is. Je moet schrik hebben als er geen nieuwe concurrenten komen, want dat betekent dat er niemand meer in gelooft.”

Je hebt ook oude concurrenten die terugkomen in een nieuwe vorm zoals Peter Blijweert, vroeger van Aliplast en nu weer op de markt met onder meer Blyweert Aluminium.

REYNAERS. “Ik heb dat ook gehoord, maar op dit ogenblik heb ik daar nog niet veel van gemerkt, alleen in de pers (lacht). Hij is zeker niet onze grootste concurrent. Ik lig zeker niet wakker van dat project. Remi Claeys is hier onze belangrijkste concurrent.”

Moeten jullie niet met te velen vissen in hetzelfde vijvertje?

REYNAERS. “Op dit moment is de markt nog redelijk goed, in tegenstelling tot wat gezegd en geschreven wordt.”

De grootste concurrent is ongetwijfeld pvc.

REYNAERS. “Ja, dat heeft zijn plaats in de markt. Vooral in het segment van de lagere prijzen en de vrij eenvoudige structuren heeft pvc een zeer sterk marktaandeel. Wij hebben met aluminium een sterk marktaandeel in projecten en in kwalitatieve residentiële woningbouw. En dan is er een deel van de markt waarbij we effectief concurreren. Daar heeft pvc prijsvoordelen en aluminium voordelen in duurzaamheid en in design.”

Vorig jaar is de prijs van aluminium gestegen met 15 % en dit jaar is die prijs verder gestegen. Kunnen jullie dat doorrekenen aan de klanten?

REYNAERS. “Gedeeltelijk. En we rekenen ook op John en zijn team om verstandig aan te kopen. Maar zelfs dan haalt de prijs je op een bepaald moment in. Dan moet je zien dat je andere wapens hebt. Daarop hebben we sterk gemikt met een verregaande automatisering. Als dan de prijs van aluminium in een raam stijgt, daalt door die sterkere automatisering de verwerkingsprijs. Zo kunnen onze klanten, de aluminiumschrijnwerkers, concurreren met schrijnwerkers in pvc of hout of staal.”

Is de prijskloof tussen pvc en aluminium gestegen?

DEJAEGER. “Neen, omdat ook pvc ook aanzienlijk in prijs is gestegen, zelfs tot 50 %. Staal en hout trouwens ook.”

Zowel Reynaers als BASF als Agfa worden geconfronteerd met een veelheid aan problemen zoals milieu, verkeer of loonkost. Hoe ervaren jullie dat?

REYNAERS. “Het belangrijkste probleem voor ondernemend België is die grote spanning tussen nettoloon en brutokost voor de werkgever. Daar sluit ik me toch volledig aan bij de prioriteiten die Thomas Leysen heeft gesteld en waarbij vakbonden worden gevraagd meer flexibiliteit in te bouwen in het volledige arbeidsproces. Die loonkost krijgen we alleen maar naar beneden als de overheid afslankt en de vakbonden beseffen dat ze leven in 2008 en niet in het midden van de twintigste eeuw. Dat vind ik echt een groot probleem en een bedreiging voor de economie in België. Ze zijn niet meer mee met deze tijd. Hoe moedig zijn onze politici om daar tegenin te gaan? Ze spreken wat naast elkaar, er zijn weinig conflicten met de vakbonden. De enigen die ingaan tegen de vakbonden zijn de werkgevers.”

DEJAEGER. “Het consensusmodel dat we nastreven, heeft ook niet altijd voordelen. In andere landen gaat men misschien wat harder met elkaar in de clinch. Soms is zo’n goede discussie ook nodig in een bedrijf, om daarna samen aan hetzelfde zeel te trekken. Hier is het altijd het compromis van het compromis. Dat resulteert in hogere kosten en dat kunnen we niet blijven dragen. De industrie trekt hier trouwens spijtig genoeg ook stilaan weg.”

REYNAERS. “Als je ziet dat in een land als Bulgarije, waar meer groei aanwezig is dan in België, een ‘flat rate’ is van 10 % op alles … Als je daarover in België spreekt, zegt iedereen dat het een droom is, een utopie.”

Jullie zijn met die problematiek al vele jaren bezig, maar fundamenteel verandert er niks. Kriebelt het nooit om de biezen te pakken?

REYNAERS. “Onze hoofdzetel is hier in Vlaanderen en we zullen hier zeker ook blijven. Maar waar we elders lokaal kunnen zijn, zijn we dat ook. Niet alleen uit kostenoverwegingen, maar ook om dichter te staan bij de klant en ter plaatse te kunnen concurreren.” (T)

Door Bert Lauwers/Foto Jelle Vermeersch