De wet van de stilte

McKinsey draait U gaarne binnenstebuiten. U betaalt grif voor het privilege. Stel echter geen vragen over McKinsey. U stoot op de zwijgzaamheid van een zalm. De Indiase chef, Rajat Gupta, geeft het voorbeeld.

Er is nog geen enkele fantast die een samenzweringsscenario schreef met als titel, het “Protocol van de Stamvaders van McKinsey”, maar ooit gebeurt dat. Alhoewel McKinsey slechts een raadgevend bureau is, heeft het wereldwijde invloed. Zijn consultants hebben zowat elke grote onderneming ook Belgische als ASLK, Kredietbank, Cockerill-Sambre, BBL, Sabena, BATC, BRTN in een nieuwe vorm gekneed. Voormalige McKinsey-boys leiden bedrijven gaande van Tractebel, Carpet Land, IBM, Ben & Jerry tot werkgeversorganisaties. Nog beter voor wie kickt op samenzweringstheorieën is dat McKinsey geheimzinnig doet. McKinsey beweert een hekel te hebben aan de kwalificatie “bijzondere aantrekkingskracht”, maar likkebaart toch bij die toespeling.

RAJAT GUPTA.

De interne structuren van McKinsey beginnen op dit ogenblik steeds interessanter te worden ook al doet de internationale algemeen directeur Rajat Gupta er weinig aan om de sluier op te lichten. Wanneer je die gespannen, voormalige ingenieur die in ’94 verkozen werd vraagt wat hij met de onderneming zinnens is, fronst hij de wenkbrauwen, kijkt bezorgd en zet een recitatie in die vertrouwd in de oren klinkt. Hij peroreert over de legendarische collegialiteit, het samenhorigheidsgevoel, zijn gebrek aan reële macht, de noodzaak om te werken via consensus… met andere woorden : over de onmogelijkheid dat hij of om het even wie over de middelen of de vermetelheid zou beschikken om die vrolijke bende van gelijken te commanderen. “We willen,” zo zegt hij, “een bedrijf zijn van leiders, niet van volgers.”

De meeste bedrijven hebben dit evangelie. Maar McKinsey beschikt echt over een krachtig samenhorigheidsgevoel. Een van de voorgangers van Rajat Gupta die de vergissing maakte dat hij zich teveel als een baas gedroeg (inclusief limousine en chauffeur) en te weinig als een eerste onder zijns gelijken, bleef niet lang aan.

Rajat Gupta spreekt met zachte stem, toch schuilt er in zijn zachtaardigheid iets van een roofdier. En, ondanks de collegialiteit, beschikt hij over macht. Het comité van aandeelhouders, dat het beleid uitstippelt, wordt weliswaar verkozen door alle senior partners, maar hij stelt de andere comités samen, waaronder het personeelscomité dat de lonen en de bevorderingen bepaalt. In een organisatie waar de stelregel geldt “vooruit of eruit” is dat een scherp gereedschap.

Als de hele tuin er prachtig bijligt en McKinsey is welvarend , waarvoor is dat gereedschap dan nodig ? Het probleem bij McKinsey is hetzelfde als bij de fiets : de wielen moeten draaien of het vehikel valt. McKinsey groeide uit tot een vennootschap met 600 partners. In 1986 waren dat er nog maar 221 (zie tabel). McKinsey beschikt over een bestand van 4000 professionals, goed voor 80 nationaliteiten. Dat maakt het moeilijk om de gemeenschappelijke waarden, waarvan de onderneming beweert afhankelijk te zijn, te handhaven. Voor McKinsey is dit zelfs moeilijker dan voor zijn concurrenten. De meeste rivalen specialiseren zich (zo staat Andersen Consulting bijvoorbeeld gelijk met technologie) of identificeren zich met een bepaald pakket managementideeën (de Boston Consulting Group en “leercurven” ; CSC Index en re-engineering). Die specialiteiten bieden intellectuele samenhang. Echter, McKinsey weigert één van die trukendozen te gebruiken. Het bedrijf belijdt een maximale intellectuele vrijheid voor zijn partners. Mijn sterkte, zegt McKinsey, komt van de ruimdenkende manier waarop ik mijn individuele klanten benader.

Hoe bewonderenswaardig die filosofie ook moge zijn, ze kan het gevoel tot één bedrijf te behoren uithollen. Zoals in elke organisatie ontstaan er baronieën, de ene geografisch, de andere rond een bepaalde sector. Om het bouwwerk bij elkaar te houden, heeft Rajat Gupta geprobeerd om het interne raderwerk van de onderneming wat doorzichtiger te maken. Alle ondernemingswijde comités komen nu gelijktijdig samen, op een en dezelfde plek, tweemaal per jaar. Eén (1) van die evenementen gaat gepaard met de algemene vergadering van alle senior partners. Dat versterkt het groepsbesef, vindt Rajat Gupta.

KENNIS.

De nadruk die Rajat Gupta legt op kennis kan wellicht een nog grotere verandering betekenen. McKinsey weet weliswaar veel van individuele sectoren, maar heeft moeite om algemene informatie te sprokkelen en te ordenen groepsstrategieën, logistiek, enzovoort. Rajat Gupta legt daar nu sterker de nadruk op. Na het succes van het quasi-academische Global Institute (zie kader) heeft McKinsey nu het Change Institute in het leven geroepen, dat afgeschermd wordt van de dagdagelijkse omgang met de klanten. Het Change Institute duikt diep in sectoroverschrijdende thema’s zoals de kansen van de ontluikende markten, de onderneming van de toekomst en de gevolgen van de goedkope computerizering.

Sommige McKinsey’ianen haten dat accent op grandioze thema’s. Volgens hen ruikt dat naar intellectuele hoogstandjes, een gevaarlijke afwijking van de pragmatische relaties met de klant. De vrees bestaat dat er voor elk probleem een sjabloon zal geschapen worden. Heel erg waarschijnlijk is dat echter niet. Zoals zoveel nieuwe bazen in een succesvolle zaak, moet Rajat Gupta beslissen of hij een winnend team wil veranderen. Hij weet dat de omvang van McKinsey problematisch kan worden, maar tot nog toe heeft hij enkel de succesformule gekieteld en (nog ?) niet veranderd. Waarschijnlijk is dat de juiste keuze. Zou een klant er bij McKinsey zo gemakkelijk vanaf komen ?

The Economist

McKINSEY OP EEN CHIQUE BRUSSELSE LAAN Liever geen vragen over het bedrijf.

RAJAT GUPTA (McKINSEY) Om het bouwwerk bij elkaar te houden, heeft hij het interne raderwerk van de onderneming wat doorzichtiger pogen te maken.