DE TRENDS. Anders gaan managen

Managen is een kontinue strijd, er duiken altijd nieuwe problemen op. Daarom moet uw bedrijf een “lerende organizatie” zijn. Een kort overzicht van de jongste trends in managementland.

Managers zijn altijd druk bezig. Met managen, uiteraard. “Maar ze doen dat nog steeds te veel volgens het oude piramidesysteem : van bovenaf naar de brede basis toe, ” zegt Herman Van den Broeck, hoofddocent aan de Gentse Vlerick School voor Management. Hij propageert in zijn jongste boek (*) het “lerend management” : het ontwikkelen en uitbouwen van een bedrijf tot een lerende organizatie.

Zijn boek is opgedragen aan “alle werknemers die precies weten waar en hoe hun organizatie kan worden bijgestuurd maar naar wie niet wordt geluisterd omdat hogere echelons liever van derden te horen krijgen hoe laat het is”. Het is bedoeld voor de managers die er nog steeds moeite mee hebben om hun oor te luisteren te leggen binnen de eigen organizatie.

De auteur heeft het na 15 jaar praktijk nog steeds moeilijk met de terugkerende vraag naar zaligmakende management-technieken. “Standaardantwoorden die in de literatuur op een prezenteerblaadje worden aangeboden, overstijgen zelden het niveau van volksbedrog, ” stelt hij. “De zin van elk van buitenaf gegeven advies wordt in de realiteit tot nul gereduceerd door de complexiteit van het bredere systeem waarin het element zich in concreto gedraagt. ” De konkurrentiële positie van een bedrijf wordt bepaald door het feit of het al dan niet als een “lerende organizatie” werkt, en door het persoonlijk leervermogen van de werknemers en de managers. Leren, zegt Van den Broeck, staat voor kontinu veranderen.

Produktie- en andere processen verlopen en veranderen steeds sneller. Daarom dient elke medewerker en elke organizatie de eigen kennis en kunde voortdurend bij te sturen. Herman Van den Broeck noemt die kennis, die bagage, die kennisportefeuille (veel ruimer dan alleen maar parate kennis) een voorraad : “Iedereen beschikt over een voorraad kennis, achtergrondinformatie, ervaring en know-how over het bedrijf, het gedrag van de kliënten,… noem maar op”. Essentieel is dat managers de verborgen voorraden van hun medewerkers (en van zichzelf) tot ontwikkeling moeten kunnen brengen, ze moeten leerprocessen managen.

LEREN ? WAAROM ?

Over enkele jaren zal brainwork een groter deel van de aktiviteiten innemen dan produktiewerk. De Brit Charles Handy, docent aan de London Business School, tevens bedrijfskonsulent en auteur van onder meer The Empty Raincoat (The Age of Paradox luidde de Amerikaanse titel), ziet dat reeds binnen vijf jaar werkelijkheid worden. Vandaag duiken meer en meer “platte” organizaties op. Omwille van (onder meer) de oprukkende belangrijkheid van brainwork gaan bedrijven zich anders organizeren, anders met mensen omgaan. Sommigen prediken daarbij de afgeslankte en uitgedunde organizatie zonder wat ze de overbodige en dure toeters en bellen noemen. Managers pochen dat ze hun organizatie zo plat hebben gekregen dat ze die onder de deur door kunnen schuiven. De vraag die dan rijst : wat zijn ze daar mee opgeschoten ? Herman Van den Broeck heeft geen goed oog in die evolutie naar ultraplatte organizaties, omdat ze de essentie dreigen voorbij te schieten. Waar het écht op aankomt is : de kennis van de eigen medewerkers op een verstandige manier benutten.

WAT NU ?

De snelheid waarmee op dit ogenblik de veranderingsprocessen in de maatschappij en de bedrijfsomgeving zich voltrekken, maakt het onmogelijk om naar het management van een bedrijf toe kant-en-klare en “onbeperkt houdbare” adviezen te verstrekken.

De vraag is dan : waar kan een manager zijn wijsheid halen ? Bedrijven die zich willen aanpassen en managers die het té druk hebben bij het runnen van de zaak, komen al vlug in de verleiding een beroep te doen op buitenstaanders, experts die het roer moeten omgooien. Herman Van den Broeck zou het liever anders zien : “Managers moeten zich in de eerste plaats geregeld de vraag stellen waar ze nu eigenlijk mee bezig zijn. Wat willen we bereiken ? En houden we wel genoeg rekening met de ervaringen, de kennis die iedere medewerker heeft verzameld ? ” Een bedrijf kan veel meer leren bij zichzelf door de (al dan niet verborgen) voorraden van al zijn medewerkers aan te spreken dan van een heleboel externe experts.

IEDEREEN WORDT MANAGER.

Omdat brainwork steeds belangrijker wordt, gaat de macht van de centrale manager tanen. Iedereen wordt manager, maar niemand wordt het nog full-time. Mensen moeten zichzelf gaan managen, hun eigen kennisportefeuille, hun eigen vaardigheden (hun “voorraden”) aanwenden. Iedereen zal als een flexibele ondernemer moeten optreden, of hij nu in loondienst werkt of als zelfstandige. Dat kan individueel, dat kan als aangeslotene bij een groep, een “maatschap” waar iedereen zelfstandig blijft maar toch samenwerkt, waar eigenbelang en kollektief belang in elkaar haken.

Om de teorie aan de praktijk te toetsen, heeft de Gentse Vlerick School voor Management een aantal partners samengebracht, waarmee het impulscentrum “De Lerende Organizatie” is opgezet. Er zijn mensen bij van onder meer het Gemeentekrediet, Arco (Bacob en Volksverzekering), BASF Antwerpen, Interbrew, Resto GB, Unisys, Cynamid Benelux : bedrijven waar reeds ontdekt werd dat de organizatie bij zichzelf moet leren om te kunnen overleven.

JAN L. BAUWENS

(*) Herman Van den Broeck, Lerend Management, Lannoo Scriptum, 995 frank.

HERMAN VAN DEN BROECK (VLERICK SCHOOL VOOR MANAGEMENT) Managers moeten hun oor meer te luisteren leggen binnen de eigen organizatie, en de aanwezige “kennisvoorraden” beter benutten.

ARBEIDERS ARBEIDEN EN MANAGERS MANAGEN ? De business process redesign-teorie rekent af met dat oude principe.