De strijd tegen een gratis concurrent

Een nieuwe concurrent komt op de markt met een product dat amper verschilt van het uwe, op één detail na: het is gratis. Hoe reageert u? Zet u een hoge rug op en hoopt u dat uw klanten niet afhaken? Rekent u erop dat het gratis product geen lang leven beschoren is? Of gaat u frontaal in de tegenaanval door ook een gratis product aan te bieden?

Gratis zakenmodellen zijn het stokpaardje van internetbedrijven als Google, Adobe en Mozilla. Inmiddels maken ze ook opgang in traditionele sectoren zoals de farmaceutische nijverheid, de automobiel- en de luchtvaartindustrie. De voorbije vijf jaar bestudeerden wij de manier waarop gevestigde bedrijven op deze outsiders reageerden. Buiten de internetwereld vonden we geen enkel voorbeeld van een bedrijf dat zijn gratis concurrent kon overtroeven. In twee derde van de gevallen maakten de traditionele spelers de verkeerde keuze. In een paar zeldzame gevallen kwam een bedrijf dat niet had moeten reageren prompt met een gratis aanbod. Zo brachten ze hun inkomsten en hun rentabiliteit in gevaar. Ze hadden beter gewacht tot de opponent een stille dood stierf of ingezien dat ze gewoon vreedzaam naast elkaar konden leven. Talrijker waren de bedrijven die wél hadden moeten reageren, maar dat niet snel genoeg deden of lijdzaam bleven toekijken – zelfs al hadden ze de dreiging voelen aankomen en beschikten ze over de nodige wapens om hun concurrent de das om te doen.

Waarom deden ze niets? Het antwoord ligt zo voor de hand dat u het wellicht al kon raden: het management wilde het bestaande zakenmodel – dat mooie cijfers opleverde – niet zomaar aan de kant schuiven. Ze bleven steken in een structuur en een redenering waarbij alles rond profitcenters draait. In dit artikel bekijken we hoe u kunt bepalen in welke mate de komst van een gratis product of dienst een bedreiging vormt en hoe u de valkuilen rond profitcenters kunt omzeilen.

Hoe groot is de dreiging?

De ernst van de dreiging die uitgaat van een nieuwkomer hangt af van drie factoren: hoe snel hij uit de kosten raakt, hoe snel het aantal gebruikers van het gratis product aangroeit en hoe snel uw betalende klanten afhaken.

Sommige outsiders schieten zichzelf in de voet omdat ze er niet vlug genoeg in slagen om niet-betalende klanten voor een betalende aankoop te strikken. Het is dus cruciaal om te weten of het gratis aanbod van uw concurrent op een of andere manier inkomsten oplevert. Zeker, sommige bedrijven hebben genoeg reserves om het een jaar of langer uit te zingen. Maar dat kunt u als een troef beschouwen, want het geeft u de tijd om te beoordelen hoe sterk het zakenmodel van uw concurrent is en om te beslissen of u ook een gratis product lanceert.

Als zijn aantal gebruikers snel groeit of als uw betalende klanten snel overschakelen op het gratis product, vindt de nieuwkomer doorgaans wel een manier om gebruikers tot betalende klanten te maken. Welke indicatoren wijzen op gevaar? Volgens onze studie kunnen de gevolgen zwaar zijn als het aantal gebruikers van een gratis product jaarlijks met minstens 40 procent toeneemt (als het klantenbestand dus om de twee jaar verdubbelt) of als er jaarlijks 5 procent of meer klanten afhaken (als u in vijf jaar tijd dus een kwart van uw clientèle verliest).

Reageer op het juiste moment

Wanneer de bovenvermelde indicatoren allebei hoog liggen, vormt de outsider een gevaar. De meeste bestaande spelers moeten dan een gratis product aanbieden en hun zakenmodel radicaal herzien. En wel zo snel mogelijk, binnen de twee of drie jaar. Veel kranten die de degens kruisen met online rivalen horen thuis in deze categorie.

Gelukkig voor de gevestigde namen zijn de meeste bedreigingen niet zo acuut. Als het aantal gebruikers van de nieuwkomer snel toeneemt, maar uw klanten haken slechts mondjesmaat af, vormt de outsider een uitgesteld risico. Uw aanbod kan dan minstens een paar jaar naast de gratis producten blijven bestaan. De kunst bestaat erin om precies te bepalen wanneer u zult reageren door op de markt te komen met een gratis versie van een bestaand product of met een gratis nieuw product dat extra gebruikers lokt. Hoe sneller u reageert, hoe beter. Zo kunt u de nieuwkomer aanpakken zonder dat de verkoop er zwaar onder lijdt, want trouwe klanten veranderen niet zo snel van aanbieder.

Als veel van uw betalende klanten afhaken en de nieuwe concurrent groeit traag, is het gevaar acuut, want uw inkomsten eroderen snel. Ook al lokt het gratis aanbod nog geen massa volk, u hebt een probleem en moet snel reageren. Het wijst er ook op dat u uw klanten te veel service biedt, wat aanzet tot verandering. U moet dus zo snel mogelijk een manier vinden om een gratis aanbod te lanceren.

Zijn beide indicatoren laag, dan is de dreiging kleiner. In dat geval moet u de situatie in het oog blijven houden.

Gratis en beter

De meeste bedrijven kunnen succesvol in de tegenaanval gaan door alle middelen uit de kast te halen: veel gebruikers of klanten die tijd geïnvesteerd hebben om met het product te leren omgaan, een doorgedreven technische kennis, een goede merkreputatie, ruime financiële middelen, marktkennis en toegang tot belangrijke distributie- en marketingnetwerken. Ze kunnen die troeven uitspelen om een beter gratis product aan te bieden. Ze kunnen ook terugvallen op bewezen verkooptechnieken en tariefstructuren om inkomsten en winst te genereren, zoals up-selling, cross-selling, derden tegen betaling toegang geven tot het klantenbestand of het gratis aanbod bundelen met een betalend product.

Kijk bijvoorbeeld naar Yahoo!, dat de concurrentie op afstand kon houden door met een interessanter gratis aanbod voor de dag te komen. In 2004 lanceerde Google Gmail, zijn gratis maildienst die tienmaal meer opslagcapaciteit bood dan Yahoo! – in die tijd de voornaamste gratis e-maildienst. Google was nieuw op de markt. Omdat het nog relatief weinig gebruikers had, kon het zich veroorloven om meer opslagruimte te bieden. Yahoo haalde zijn inkomsten uit gebruikers die wilden betalen voor meer ruimte of andere extraatjes, maar vooral uit zijn echte klanten: de adverteerders. Om het aanbod van Google te kunnen counteren, had Yahoo! installaties en servers moeten kopen die voldoende opslagcapaciteit boden voor zijn 125 miljoen gebruikers, een investering die geen extra inkomsten had opgeleverd.

Bij wijze van tegenaanval kondigde Yahoo! meteen aan dat het 1 GB gratis opslagcapaciteit bood voor zijn e-maildienst. Een paar jaar later bood het onbeperkte opslag aan. Yahoo!-gebruikers hadden dan ook geen enkele reden om naar Google over te stappen. Hoewel de meerkost op korte termijn de winst van Yahoo! afkalfde, heeft het bedrijf nog altijd veel meer marktaandeel in het webmailsegment dan Google. Al heeft Google de handdoek nog niet in de ring gegooid: Gmail doet nu dienst als platform voor andere gratis Google-producten, zoals Google Docs en Google Calendar. Op lange termijn zou dat een aanzienlijke troef kunnen zijn en zou Gmail kunnen uitgroeien tot het beste gratis product.

Wat leren we uit dit praktijkvoorbeeld? Als uw clientèle essentieel is voor uw inkomsten, moet u snel een gratis product aanbieden dat vergelijkbaar of beter is dan dat van de concurrent. Probeer uw concurrent uit de markt te duwen, of zorg er in ieder geval voor dat hij nooit een ernstige bedreiging kan vormen.

Een andere kijk op profitcenters

Twee obstakels houden het management van gevestigde bedrijven doorgaans tegen om een strategie van gratis producten uit te stippelen. Ten eerste de diepgewortelde overtuiging dat een product inkomsten en winst moeten opleveren. Ten tweede de profitcenterstructuur en het bijhorende boekhoudsysteem, die die overtuiging weerspiegelen en versterken.

In stabiele concurrentiële omgevingen zijn profitcenters een ware zegen: ze maken het mogelijk om de resultaatverantwoordelijkheid dieper in de organisatie te leggen, meestal op productniveau en ze bieden perspectief aan mensen die hogerop willen klimmen en een afdeling met hogere budgetten wil leiden. Maar profitcenters hebben ook een duistere kant: ze maken het onmogelijk om de kosten en baten van een product apart te bekijken, iets wat essentieel is voor het invoeren van een gratis-strategie. Om dat probleem op te lossen, moet de winstverantwoordelijkheid toevertrouwd worden aan senior managers, die zicht hebben op de inkomsten- en kostenstroom van een bredere waaier aan bronnen dan de traditionele profitcenters.

Bedrijven die voor het gratis zakenmodel kiezen, leggen de verantwoordelijkheid voor de inkomstenstromen en het kostenmanagement doorgaans op lager niveau en bij verschillende personen. De managers die verantwoordelijk zijn voor de inkomsten bekijken hoe er geld in het laatje kan komen zonder het product betalend te maken. Een taak die de nodige creativiteit vergt, al zijn het vooral de bovenvermelde methodes die voor inkomsten zorgen: up-selling, cross-selling, verkoop van toegangsrechten en koppelverkoop. Een andere groep managers, de productontwikkelaars, moeten de kosten bewaken en nieuwe functies ontwikkelen om het klantenbestand snel te doen toenemen.

Uiteraard kunnen er wrijvingen ontstaan tussen de groep die verantwoordelijk is voor de inkomsten en de groep die zich bezighoudt met productontwikkeling. Zo kan de groep die bij Google verantwoordelijk is voor de productontwikkeling een inkomstenmodel weigeren, als dat de gebruiksvriendelijkheid van het product zou aantasten. Als de groepen er onderling niet uitraken, worden de senior managers met resultaatverantwoordelijkheid erbij gehaald als scheidsrechter.

In veel bedrijven ondermijnt het kostenplaatssysteem ook de mogelijkheid om gratis producten aan te bieden. Het systeem is uitstekend geschikt om de gemiddelde kost van een groot aantal producten te bepalen en de vaste kosten toe te wijzen, maar niet om de werkelijke kost van het laatst verkochte product te berekenen. Het onderscheid tussen de gemiddelde kost en de reële kost is belangrijk. De reële kost ligt bijna altijd lager dan de gemiddelde kost, vaak zelfs veel lager. Nemen we bijvoorbeeld een lege zetel op een (bijna) volzette vlucht: voor een luchtvaartmaatschappij is dat een verwaarloosbare kost. Dat principe geldt in vrijwel elke sector. Wanneer een activiteit op kruissnelheid komt en de kosten ruimschoots terugbetaald zijn, doet het aanbieden van complementaire producten en diensten het totale prijskaartje maar lichtjes stijgen. Bedrijfsleiders die nadenken over alternatieve prijsstructuren zoals gratis producten, kunnen hun voordeel doen met dat concept.

Een voorbeeld uit de farmaceutische industrie

In 2008 lanceerde Galderma in de Verenigde Staten Epiduo, een voorschriftplichtige lotion tegen acne. Omdat het Amerikaanse patent van Benzac, het andere product van Galderma om acne te behandelen, op het punt stond te vervallen, wilde het bedrijf met Epiduo zijn marktaandeel daar zo snel mogelijk veilig stellen. In Europa moest het product opboksen tegen zware concurrentie. Om dat scenario in de Verenigde Staten te vermijden, lanceerde Galderma een actie waarbij patiënten een jaar het remgeld konden terugkrijgen. In ruil voor hun e-mailadres kregen de klanten kortingsbonnen. Zo kon Galderma hen dermatologisch advies en speciale aanbiedingen voor vrij verkrijgbare producten toesturen.

Nieuwe producten met een grote korting verkopen is een strategie die opgang maakt in de farmaceutische industrie. Het idee erachter: met een mooi marktaandeel zullen de verzekeringsmaatschappijen bereid zijn om het medicijn terug te betalen. Zo kan het bedrijf zijn ontwikkelingskosten afboeken en winst maken voor het patent verstrijkt.

Doorgaans willen de gevestigde farmaceutische bedrijven geen prijsrisico nemen. Hun kostenplaatssystemen en resultaatstructuren geven hen het gevoel dat ze hun hoge productkosten moeten dekken. Dat verklaart waarom GSK en consorten vleugellam leken toen Galderma zijn kortingsactie voor Epiduo lanceerde.

In werkelijkheid is de marginale kost – de grondstoffen en het werk – voor een tube lotion of gel relatief laag. Op korte termijn zouden de gevestigde bedrijven dan ook amper geld verloren hebben door hun producten met hoge kortingen te verkopen of de actie van Galderma te volgen. Net als hun concurrent hadden ze trouwens aan cross-selling kunnen doen en – door de muren rond de kostenplaatsen slopen – de winst van andere succesvolle producten kunnen gebruiken om het kortetermijnverlies in hun dermatologische gamma af te schrijven. Dat zou Galderma gedwongen hebben om zijn producten te verkopen zonder nieuwe klanten te winnen, waardoor het in nauwe schoentjes was gekomen. De strijd duurt voort, maar tot dusver heeft Galderma met zijn strategie nieuwe klanten kunnen aantrekken en doeltreffend aan cross-selling kunnen doen.

Harvard Business Review – The New York Times Syndicate

Gelukkig voor de gevestigde namen zijn de meeste bedreigingen niet zo acuut.

Als uw clientèle essentieel is voor uw inkomsten, moet u snel een gratis vergelijkbaar product aanbieden.