De stille coup bij Carestel

2001 kleurde rood, 2002 belooft weinig beterschap. Bij Carestel moet reddende engel Michel Van Hemele de scheefgetrokken toestand rechttrekken. Is een operationele rol voor de stichtende familie Van Milders definitief voorbij?

Het emotioneel moeilijkste moment uit zijn carrière. Zo omschrijft Michel Van Hemele zijn afscheid op woensdagmiddag 28 augustus om 17.00 uur van het directiecomité van Solvus ResourceGroep. “Ik had mijn trouwste medewerkers opgetrommeld. Nee, het was geen evidente beslissing om Solvus te verlaten. Ik was nog helemaal niet uitgekeken op mijn vorig bedrijf. Er was nog veel werk te doen. En voor de medewerkers blijft natuurlijk de centrale vraag: wat nu?”

Een magere troost: de naaste medewerkers kregen van Michel Van Hemele een cd mee met muziek uit de periode 1992-2002, het decennium dat Van Hemele Solvus leidde. De notoire muziekliefhebber wordt vanaf 1 december immers ‘executief voorzitter’ van Carestel. Van Hemele wordt daarmee naast chief executive officer Luc Van Milders de grote roerganger van de Belgische cateringgroep. Carestel kan wat extra hulp gebruiken. En zeker CEO Luc Van Milders. De kritiek op zijn beleid groeide, na een verlieslatend 2001. Voor de eerste keer sinds het startjaar 1975 schreef Carestel rode cijfers, met een verlies voor belastingen van 5 miljoen euro. Dankzij een fiscaal handigheidje – activering van uitgestelde belastingen – bleef het verlies van het boekjaar ogenschijnlijk beperkt tot 3,5 miljoen euro.

Zowat alles wat verkeerd kon gaan, liep ook verkeerd. Neem nu de aanslagen van 11 september 2001. De catering op de luchthaven van Zaventem was voor Carestel de voorbije jaren uitgegroeid tot melkkoe nummer één. Dochter Restair heeft immers een monopolie voor de catering in Zaventem. De bedrijfswinst van dit ene filiaal was in 2000 goed voor de helft van de 8 miljoen euro geconsolideerde bedrijfswinst.

Maar 11 september was slechts de klap op de vuurpijl in een jaar dat in het teken stond van heel wat tegenslagen. Door een riante cao voor de horeca stegen de personeelskosten verhoudingsgewijs sneller dan de omzet. Kasstroom en liquide middelen daalden fiks. Opstartkosten en aanloopverliezen klommen naar 4,7 miljoen euro door de uitgebreide investeringen ter waarde van 32 miljoen euro. Hot Cuisine, het filiaal voor vacuümbereide maaltijden, startte een fabriek in Zweden. De bouw vergde 12,4 miljoen euro, maar de productiecapaciteit wordt vandaag voor slechts 40% tot 45% benut. En dan zijn er nog de kopzorgen met de 58 eigen wegrestaurants in Scandinavië. De voorbije drie jaar sloten vestigingen de deuren, veranderden ze het productengamma of wisselden ze van imago.

“De cijfers voor 2002 liggen in de lijn van de verwachtingen – wat niet betekent dat ze goed zijn,” waarschuwt sibillijns een bestuurder. Dat belooft voor de halfjaarcijfers die op 17 september wereldkundig worden gemaakt. “We moeten prioriteiten stellen en vooral in Zweden schoon schip maken,” zegt kersvers voorzitter Michel Van Hemele. “We kunnen niet langer dulden dat activiteiten vijf jaar lang structureel verlieslatend zijn. Er mogen geen heilige huisjes overeind blijven.”

Oude demonen wakker geschud

Straffe taal van de nieuwe voorzitter. Zijn komst is voor diverse bestuurders het signaal dat CEO Luc Van Milders een nieuwe topman zal moeten dulden. “Michel Van Hemele wordt duidelijk de primus inter pares,” fluistert een bestuurder. “Luc heeft aanvaard dat hij de nummer twee wordt. Hij voelt zich trouwens beter als bankier dan aan het hoofd van een organisatie.”

Een typering die Luc Van Milders weerlegt. Hij voelt zich veeleer entrepreneur. Maar de uitspraak schudt oude demonen wakker. Luc Van Milders heeft zich jaren moeten afzetten tegen het imago van zijn vader Jean Van Milders. Hij klom in 1990 aan boord bij de familiale KMO, zonder veel enthousiasme. Luc had op dat moment een carrière achter de rug die haaks stond op de spirit in het familiebedrijf. Als bankier bij JP Morgan en accountant bij KPMG was hij internationaal actief in Londen, New York, en later in België. In de tweede helft van de jaren tachtig participeerde Van Milders via zijn privé-holding in mediabelangen. Zijn belangrijkste exploot werd de opstart van de betaaltelevisiezender Filmnet, via het Zweedse Esselte. In 1989 polste VTM-stichter Jan Merckx of hij de eerste directeur-generaal van de commerciële tv-zender wou worden. Maar het werd Carestel.

“Ik heb heel lang geaarzeld,” zegt de 52-jarige CEO. “Het was een act of faith, geen bewuste keuze. Ik kwam uit een internationale, zeer gestructureerde omgeving en ging naar een zuiver Belgische KMO met een omzet van 8,5 miljoen euro en een negatief eigen vermogen. Een job bij Carestel betekende een stap terug. Het bedrijf betaalde minder goed dan Filmnet, en ik was helemaal niet zeker van mijn carrièrekansen.”

Maar vooral de finetuning met vader Jean Van Milders bleek de voorbije twaalf jaar een moeizaam proces. De zoon is in alles diens tegenpool. Jean is de stichter, de pater familias, het charismatische en autoritaire zwaargewicht. Luc is discreet, mediaschuw, low key, geen tafelspringer. Voetbal is de passie van Jean, die via de loges van AA Gent zijn al rijkelijk gevulde adressenboekje verder aandikte. Luc vult zijn schaarse vrije tijd – wat rest na de dertien uur durende werkdag – met lopen, lezen, luisteren naar klassieke muziek, tuinieren. “Luc is minder aan het front actief,” zegt een topman van een koppensnellerskantoor. “Jean is de generaal aan het front, Luc de militair in de commandotent, achter de gevechtslinies.”

Nolens volens wordt Luc vergeleken met Jean. “Ik weet dat ik anders ben. Ik wil niet mijn eigen persoon profileren, alleen het product Carestel. Een bedrijf is meer dan de persoon die het leidt. Maak je persoonlijke bijdrage ondergeschikt aan de onderneming. En ik denk dat ik daarin geslaagd ben. Van een paternalistisch gerunde KMO is Carestel omgebouwd tot een professioneel bedrijf dat zorgt voor een continue dividendenstroom ten bate van de familie.”

Op 8 mei nam Jean Van Milders afstand en was niet langer voorzitter. Uiteindelijk duurde het nog tot eind augustus voor de naam van de nieuwe voorzitter – Michel Van Hemele – over alle tongen rolde. Michel Van Hemele is duidelijk een intimus van Jean Van Milders. Beiden kennen elkaar door en door via Solvus Resource Groep, waar Jean Van Milders in het voorzitterspluche zetelde. “Op 10 april had ik de eerste, prille discussies,” herinnert zich Michel Van Hemele. “Maar uiteindelijk is alles half augustus in een stroomversnelling geraakt. Op 17 augustus kwam ik terug uit de Verenigde Staten, en twee weken later was ik voorzitter. Financieel ben ik er niet op vooruitgegaan. Maar ik heb wel duidelijk mijn operationele voorwaarden gesteld.”

Timmeren aan de structuur

Lees: Michel Van Hemele wil duchtig timmeren aan de structuur van Carestel. “Let op, ik ben sterk onder de indruk van de defamilialisering bij Carestel. Daar doe ik mijn hoed voor af. De familie Van Milders heeft steeds de belangen van het bedrijf laten primeren.”

Defamilialisering was inderdaad het overduidelijke leidmotief van Luc Van Milders de voorbije twaalf jaar. In 1995 stapte de investeringsmaatschappij Gimv in het kapitaal van Carestel. De Gimv nam een participatie van 19,5%. In 1999 bracht Carestel 20% van de aandelen naar de beurs. De familiale aandeelhouders – gebundeld in de Belgische NV Assart en de Luxemburgse SA Megafood Participations – zagen hun participatie verwateren tot 60,5%. En anno 2002 wordt ook de voorzitter een externe partner.

“Een familiale reflex is mij vreemd,” verklaart Van Milders. Voor die optie wordt hij uitgebreid bewierookt door de trouwe schare believers. Na de bruisende maar ook chaotische ondernemingsdynamiek van Jean kwamen de rust en de organisatie. Luc structureerde, stroomlijnde en professionaliseerde een amalgaam van bedrijven. Zoals elke goede CEO geeft hij informatie aan de raad van bestuur, ontwikkelt hij managementprocessen en ziet hij erop toe dat ze ook worden toegepast.

Onafhankelijke bestuurders en leden van het management kregen postjes binnen de raden van bestuur. Niet alleen in de holding Carestel, maar ook bij de diverse filialen. De nieuwe bestuurders zijn niet van de minsten en het duidt erop dat Luc, in al zijn discretie, een even kundig netwerker is als vader Jean. Michel Van Hemele werd drie jaar geleden in de raad van bestuur geloodst. Net als Gerard Van Acker, gewezen topman van de Gimv, en nauw bevriend met de SP.A-top. Handig voor het lobbywerk over de concessies langs Vlaamse autowegen. Theo Dilissen, topman van Real Software en Trends-Manager van het Jaar 2001, nestelt zich in het pluche bij de raad van bestuur van Carestel Commercial Catering. Raynier VanOutryve d’Ydewalle, gewezen collega-topman van Van Acker bij de Gimv, is voorzitter van de raad van bestuur van Restel Résidences. Guido Kestens, ex-topman van C&A België en huidig voorzitter van het Rode Kruis Vlaanderen, levert expertise in de raad van bestuur van de hotelpoot Global Hotel. De voorzitter van de hotelpoot van Carestel is Guido De Wilde. De man van CD&V-signatuur heeft uitstekende connecties in het Gentse en regelde in een vorig leven als vast wervingssecretaris van de federale regering alle politieke topbenoemingen in het land. Die onafhankelijke bestuurders zijn geen doekje voor het bloeden. Ze krijgen alle verslagen van de directie en beslissen mee over leningen bij de banken.

Bovendien worden zowat alle filialen geleid door externen. Carestel is geenszins een familiaal onderonsje met inteelt in de bedrijfsvoering. Bernadette Van Milders, de tweelingzus van Luc, is voorzitter van de raad van bestuur van Hot Cuisine. Maar Bernadette, die in het verleden topposities bekleedde bij Campbell Soup en Sabena, wil geen operationele functie. Behalve Luc als CEO is alleen zus Isabelle operationeel actief. Zij leidt de afdeling Restel Résidences, en doet dat volgens alle waarnemers goed. Een bestuurslid omschrijft Restel Résidences licht ironisch als “mensen van de derde leeftijd in de pampers steken. Maar dan wel in het topsegment van de markt”. Isabelle heeft het ideale profiel en een enorm inlevingsvermogen als perfecte schoondochter van oude heren en oma’s. Het is een trekje dat trouwens alle Van Milders karakteriseert: dat aangeboren Fingerspitzengefühl voor (commerciële) gastvrijheid.

Beurskoers van 32 naar 6 euro

Het klinkt allemaal mooi. Zowat iedereen noemt Carestel een bedrijf met een enorm potentieel. De onderneming ontpopte zich tot een internationale dienstengroep, zoals er te weinig zijn in Vlaanderen. Carestel heeft een ideaal gespreide portefeuille van activiteiten. De concessies langs autowegen en in luchthavens zorgen voor stabiele inkomsten. Je hebt de gepatenteerde techniek van vacuümbereide maaltijden bij Hot Cuisine. De luxueuze verzorgingsflats zijn een groeimarkt. Het beheer van de hotels is professioneel en winstgevend. En op 2 augustus kwam daar nog eens de overname voor 25 miljoen euro van Lunch Garden bovenop. De marktleider voor zelfbedieningsrestaurants is een goede aanvulling voor de portefeuille van activiteiten. Naast het – vluchtige – publiek via de concessies langs de autowegen, komt daar nu een trouwe consument bovenop, die winkelen koppelt aan een stevige maaltijd.

Waarom toont de belegger dan niet meer vertrouwen? De beursjongens associëren Carestel – ten onrechte – nog altijd met de familie Van Milders. Institutionele beleggers vinden een free float van geen 20% maar niks. De afkalvende beurskoers werd het symbool voor het wantrouwen in Carestel. In juni 1999 gingen de Gentenaars naar de beurs, midden in de euforie van smallcaps en midcaps. De pret kon niet op met een introductieprijs van 32 euro, goed voor een koers-winstverhouding van 40,8. De tranches werden tot tien keer overschreven. Vandaag zegt iedereen dat die introductieprijs veel te hoog was. Het aandeel noteerde de voorbije week tegen 6,5 euro.

“Wat doet dit bedrijf nog op de beurs?” zucht een bestuurder. “Met een beurskapitalisatie van geen 60 miljoen euro zit je als klein bedrijf in de shit. Minder dan 250 miljoen euro is al moeilijk. Maar onder de 100 miljoen euro wordt het echt pijnlijk.” Luc Van Milders blijft de beursgang verdedigen. “De beurs volgt geen enkele logica,” zegt de CEO. De internationale naamsbekendheid van Carestel groeide via de beurs. Het bezorgde de onderneming een uitstraling, wat goed was voor de identificatie van het personeel met het bedrijf.

Dreigt een Bekaert-scenario?

De vraag naar de zin van een beursnotering laat kersvers voorzitter Michel Van Hemele voorlopig onbeantwoord. Maar hij laat duidelijk verstaan dat aan een ander punt van kritiek – de opsplitsing van Carestel in vier grote entiteiten – danig moet worden gesleuteld. Nog in maart werd die opdeling verder uitgebreid, met een ruime autonomie tot gevolg. In het verleden werd het bedrijf immers veel te centralistisch bestuurd. Het management van de dochterondernemingen zou voortaan zelf volledig zijn businessplan uittekenen. Die plannen worden door de raad van bestuur en het directiecomité – met als sterke figuren Luc Van Milders en zijn chief financial officer Jan Gesquière – gecoacht.

Voorstanders vinden dat de markt smeekt om zo’n benadering. De brede waaier aan activiteiten bij Carestel maakt die ontwikkeling noodzakelijk. Restel Résidences opereert in de dienstverlening voor gegoede senioren, terwijl Hot Cuisine focust op voeding voor een breed publiek. De consument van het wegrestaurant Carestel heeft een ander profiel dan die van Lunch Garden. Die twee sterke merken naast elkaar, dat moet perfect kunnen. “Het bedrijf kreeg met die filialisering een onmiskenbare dynamiek,” evalueert Theo Dilissen, onafhankelijk bestuurder bij Carestel Commercial Catering. Dilissen sleutelde in een vorig leven aan een parallelle filialisering bij het Deense schoonmaakconcern ISS.

Maar kwatongen beweren dat Van Milders deze structuur uitdokterde om zijn gebrek aan operationele vaardigheden te camoufleren. Door de vérgaande autonomie weet het hoofdkantoor niet langer wat de filialen in verre oorden uitspoken. De huidige dip in de resultaten van het bedrijf maakt die situatie helemaal kritiek. “De filialen moeten al hun belangrijke beslissingen aan het directiecomité voorleggen,” weerlegt Luc Van Milders. “Meer autonomie betekent meer transparantie en vergemakkelijkt allianties.”

Maar Michel Van Hemele laat duidelijk verstaan dat hij de structuur wil hertekenen. Bij Solvus was hij steeds een voorstander van vergaande autonomie in de filialen. Decentralisatie was er gekoppeld aan de ontwikkeling van de entrepreneurial spirit. “Die filialen zijn de locomotieven van de groep. Maar mensen moeten de vrijheid die ze krijgen ook kunnen gebruiken. Je mag geen middeleeuwse situatie creëren met allerlei onafhankelijke baronieën.”

Het mag duidelijk wezen: de voorzittersrol van Van Hemele wordt geen bloempotfunctie. “Een uitzondering op de regel,” noemt Van Hemele zijn functie als executief voorzitter. In het verleden toonde de topman zich immers in het kader van de corporate governance een vurig pleitbezorger van een strikte scheiding tussen de functie van voorzitter en CEO.

Herhaalt zich bij Carestel het scenario van Bekaert, waarbij CEO Raf Decaluwé enkele maanden na de komst van voorzitter Paul Buysse kon opkrassen? “Ik ga geen mensen van de VRT binnenhalen,” glinsteren de pretoogjes van Michel Van Hemele.

“Je bent nooit zeker van je positie, maar we zijn perfect complementair,” vult Luc Van Milders aan. “Ik lig er echt niet van wakker of mijn eigen functie al dan niet gevrijwaard blijft. Deze fase in de verdere defamilialisering is een mijlpaal voor het bedrijf. Ik denk echt niet voortdurend na over mijn eigen functie.”

Wolfgang Riepl [{ssquf}]

wolfgang.riepl@trends.be

“We kunnen niet langer dulden dat activiteiten vijf jaar lang structureel verlieslatend zijn. Er mogen geen heilige huisjes overeind blijven.”

(Michel Van Hemele)

“Je bent nooit zeker van je positie, maar we zijn perfect complementair. Ik lig er echt niet van wakker of mijn eigen functie al dan niet gevrijwaard blijft.”

(Luc Van Milders)

“Financieel ben ik er niet op vooruitgegaan. Maar ik heb wel duidelijk mijn operationele voorwaarden gesteld.”

(Michel Van Hemele)