DE STERKTE VAN DE REUS

SAMS GENIE.

” Rule nr. 1: the customer is always right. Rule nr. 2: if in doubt, refer to rule nr. 1.” Het geeft perfect de filosofie weer die aan de basis ligt van het distributie-imperium dat oprichter Sam Walton (gestorven in 1992) uitbouwde in de VS, en dat onder chief executive officer David Glass, aangetreden in 1988, ook internationaal is gaan expanderen.

In 1962 zag Sam Walton, tot dan uitbater van een paar “variety stores” in franchise, dat de toekomst aan de discountformule was, en hij begon voor eigen rekening aan een kruistocht die hij zijn hele leven zou voortzetten: overbodige kosten wegsnoeien waar ze ook maar lagen – in de winkels, in de winstmarges van de fabrikanten, bij de tussenhandel – en de opbrengst daarvan delen met de klant. De eigen smalle marges maakten het dan wel nodig dat Wal-Mart onophoudelijk fors groeide. Om u een idee te geven: tussen ’82 en 97 kwam de compound annual growth rate voor de omzet uit op 27%, voor de nettowinst op 25%. In recentere jaren liggen die cijfers wel lager, in de buurt van 15%.

” Every day low prices” werd het handelsmerk: de garantie dat zijn klanten steeds voor alle producten zo laag mogelijke prijzen zouden vinden op hun ticket. Geen gedoe met speciale promoties en kortingen, die dure reclame vergen om bekend gemaakt te worden. (In het boekjaar tot 31 januari 1998 bedroegen de totale reclame-uitgaven amper 292 miljoen dollar, voor een omzet van 137 miljard dollar!)

Vanuit het kleine Bentonville in Arkansas bedekte Walton in een paar decennia de hele VS met z’n grote non-food discount stores aan de stadsrand (en deed daarmee en passant veel kleine handelaars uit de centra de das om). In 1991 stak Wal-Mart definitief Sears, Roebuck voorbij om de grootste Amerikaanse retailer te worden. Naast discount stores heeft Wal-Mart later ook de Sam’s Club-formule gelanceerd (qua concept vergelijkbaar met Makro bij ons, maar dan zonder food-afdeling.) Pas in 1988 is Wal-Mart ook echt in voedingdistributie gestapt, met zijn Supercenter-formule (tussen 10 en 20.000 vierkante meter; voeding maakt er zo’n 30% van de omzet uit). De meest recente vernieuwing, die nu in een testfase zit, is de kleinere (maar toch nog zo’n 4000 vierkante meter grote) neighbourhood market in de binnensteden; die benadert het dichtst onze supermarkten.

REEDS IN ’66,

toen hij 20 winkels had, trok Walton naar een IBM-school in New York, om er de knapste kop te overtuigen naar Arkansas te komen en er zijn bedrijvigheden te computeriseren. Hij besefte dat hij anders bij gebrek aan overzicht en controle zijn gewenste groeiritme niet kon volgen. Zo is Wal-Mart dan uitgegroeid tot een “symbool” van voorraadbeheersing en gesofisticeerde logistiek, de “ultieme gebruiker van informatie als competitief voordeel”. Vandaag is Wal-marts computer database naar verluidt op die van het Pentagon na de grootste ter wereld. De informatie die aan de kassa’s wordt gescand, gaat meteen – langs een eigen satelliet! – naar de centrale in Bentonville. Het is niet toevallig dat Internet-handelaars als Amazon.com en drugstore.com vorig jaar een heleboel topmedewerkers uit de informatica en logistiek bij Wal-Mart zijn gaan wegkopen.

Uiteraard kan Wal-Mart door zijn enorme omvang erg lage inkoopprijzen bedingen bij zijn leveranciers. Maar het wil geen uitperser zijn. Wal-Mart zal er niet voor terugschrikken leveranciers te wijzen op “overbodige kosten” die ze uit hun operaties moeten schrappen, maar het is vooral ook altijd een pionier geweest in samenwerking met die leveranciers. Ze krijgen enorm veel cijferinformatie doorgespeeld, maar met een dwingende opdracht: “Maak er dollars van”. Anders gaan ze genadeloos weer buiten.

Internationaal is Wal-Mart pas sinds acht jaar actief. De omzet van 12,2 miljard dollar die vandaag in Mexico, Canada, Puerto Rico, Argentinië, Brazilië, China, Korea en Duitsland wordt gerealiseerd, staat voor zo’n 9% van de totale Wal-Mart-business. Maar de ambitie zijn groot.

Raf Pauwels