De sleutel tot een winststijging van 347 %: eenvoud

Verscholen achter het schaarse groen van de Brusselse kleine ring, straalt het gebouw van Delta Lloyd Bank prestige uit. Maar intern heerst het woord ‘eenvoud’. “Klanten die ingewikkelde constructies willen opzetten, zijn hier niet aan het juiste adres,” luidt het. De nieuwe cijfers leren dat deze aanpak vorig jaar een winststijging van 347 % opleverde.

Ga op bezoek bij een topbankier in Brussel en je krijgt gegarandeerd een gratis panoramazicht over de stad cadeau. Bij Delta Lloyd Bank is het niet anders. Voorzitter Piet Verbrugge huist op de zevende verdieping in een kantoor dat doet vermoeden dat hij een gedistingeerde private bank runt. Met Nagelmackers Vermogensbankier beschikt Delta Loyd Bank wel over een private bank-zuster, maar zelf spitst de bank zich toe op een wat minder gefortuneerd publiek.

“In ons businessplan hebben we een materiële en een emotionele doelgroep gedefinieerd,” legt Verbrugge uit. “Materieel mikken we op alle particulieren en zelfstandigen met een potentieel spaarvermogen van minimaal 400 euro per maand. Dat betekent ook dat mensen die momenteel bijvoorbeeld een hypothecaire lening van 500 euro in de maand afbetalen, tot de doelgroep horen. Want zij zullen in de toekomst dat bedrag kunnen sparen.” Wie ook welkom is, zijn de particulieren die al minimaal 50.000 euro gespaard hebben. En ten slotte lonkt de bank ook naar de KMO’s, want achter elke KMO schuilt een bedrijfsleider.

“Tot de emotionele doelgroep behoren klanten die op zoek zijn naar eenvoud. Wij bieden simpele producten aan voor mensen die een doorzichtig beheer van hun geld willen,” stelt Verbrugge. “Iemand die echte ingewikkelde constructies wil opzetten, is hier niet op zijn plek.” De simpele producten houden een waaier van spaarproducten, beleggingsproducten, hypothecaire kredieten en investeringskredieten in. Maar, weet Verbrugge: “Kredieten aan KMO’s zijn bijvoorbeeld een middel om de KMO-bedrijfsleiders goed te bedienen, maar zijn voor ons geen doel op zich.”

Een bank met een rijke grootmoeder

Delta Lloyd Bank is de Belgische dochter van de Nederlandse gelijknamige financiële groep Delta Lloyd. Vorig jaar boekte de groep een omzet van 7369 miljoen euro en een winst van 311 miljoen euro met 7577 werknemers. Aviva, de grootmoeder van Delta Lloyd Bank België, is nog van een groter kaliber. Aviva is een op de London Stock Exchange genoteerde verzekeringsgroep uit Groot-Brittannië en in eigen land marktleider. Wereldwijd prijkt de groep op de zevende plaats in de toptien. De groep stelt 56.000 mensen tewerk en boekte vorig jaar een winst van 2,947 miljard euro, wat een rendement van 12,7 % oplevert.

Ook in België heeft Delta Lloyd een gediversifieerde structuur. Naast Delta Lloyd Bank zijn ook nog het beurshuis Delta Lloyd Securities (het vroegere Smeets), Vermogensbankier Nagelmackers en levensverzekeraar Delta Lloyd Life actief. “Eind jaren negentig had Delta Lloyd een minderheidsparticipatie in Bankunie en was Ohra Nederland voor 100 % moeder van de Bank van Limburg. Toen Delta Lloyd eind 1999 Ohra Nederland overnam, besliste het management in 2000 beide banken in België samen te voegen en de minderheidsaandeelhouders van de Bankunie uit te kopen,” legt Verbrugge uit, die in datzelfde jaar voorzitter werd. “In mei 2001 werd de naam in Delta Lloyd Bank veranderd en in november van dat jaar hebben we Nagelmackers gekocht.”

Terwijl de integratie van Bank van Limburg en Bankunie geen noemenswaardige moeilijkheden opleverde, vroeg het integreren van het zwaar verlieslatende Nagelmackers een andere aanpak. Verbrugge splitste de bank in twee, nam zelf het retailnetwerk van de bank over en verzelfstandigde de vermogenspoot. “Bank Nagelmackers was inderdaad een ander paar mouwen,” geeft Verbrugge toe. “Nagelmackers was een grote tweetalige instelling met zetel in Brussel, terwijl Delta Lloyd vanuit Turnhout opereerde. De mentaliteit en cultuur verschilden. Nagelmackers hebben we gekocht, gesplitst en gefuseerd. Op de koop toe hebben we de hele operatie uitgevoerd op zeven maanden.”

Een week na de overname kwam Verbrugge al op de proppen met een nieuw organogram voor directie- en kaderleden. “Dat schepte duidelijkheid. Je kan geen twee chefs hebben om iets uit te voeren. Iedereen moest zijn plaats kennen. Ook de personeelsleden hebben we dadelijk ingelicht over het hoe en waarom. Ten slotte hebben we in het directiecomité twee mensen op de fusie gezet en twee mensen op het commerciële werk. Dat is een fout die je vaak ziet bij fusies: mensen verwaarlozen het commerciële aspect en kijken twee jaar enkel in eigen buik.”

Geslaagde herstructurering

Vandaag presteert de fusiebank beter dan gebudgetteerd. In 2003 boekte de bank een nettowinst van 7,8 miljoen euro (+347 %), terwijl 3,7 miljoen was voorzien. De winststijging werd voornamelijk gerealiseerd door stijgende commissie-inkomsten en winsten uit financiële transacties. Ook in de eerste maanden van dit jaar boert de bank goed. Voor 2004 werd een winst van 10,1 miljoen euro gebudgetteerd en uit de eerste cijfers tot april blijkt dat het budget zal worden overschreden. De activiteiten in kredieten en deposito’s zitten in stijgende lijn. De kredietenportefeuille die vorig jaar nog steeg met 15 %, groeide de jongste drie maanden nog eens met 6 %. “Ook de buitenbalansactiviteiten, zoals investeringen in Tak 21-producten en beleggingsfondsen, stegen vorig jaar met 42 % en de eerste drie maanden met 14 %,” vult Verbrugge aan. Ook Nagelmackers presteert volgens de jongste cijfers goed en zag zijn vermogen onder beheer vorig jaar met 500 miljoen euro stijgen en dit jaar met 200 miljoen. Omdat de Belgische Vereniging van Banken haar statistieken baseert op het boekjaar 2001, is nog niet bekend welke plaats de fusiebank inneemt in het Belgische bancaire landschap.

Tijdens het integratieproces van Nagelmackers werd afscheid genomen van honderd agenten die niet in de strategie pasten. Maar ook aan het klantenbestand werd gesleuteld. “Wij zijn begonnen om het brutorendement van elke klant te berekenen. Toen we met de oefening startten, stelden we vast dat op basis van deze parameter 30 % van ons cliënteel verlieslatend is. Nu we de rendementen kennen, kunnen we de dienstverlening beter sturen,” aldus Verbrugge.

Waar de bank nog aan moet sleutelen, is de kosten-inkomensratio, die met 85 % nog te hoog is. “We hebben dan ook wel veel fusiekosten moeten slikken. In 2004 moeten we de logische besparingen eigen aan de migratie realiseren en volgend jaar worden alle processen weer doorgelicht en eventueel aangepast om verdere kosten te besparen.” De kosten-batenratio mag binnen drie jaren maximum 65 % bedragen.

Alleen de vakbonden liepen in het begin niet hoog op met de plannen van Verbrugge. “Juist na de overname is er op de hoofdzetel een stakingspost geweest. Ik heb op de ondernemingsraad gezegd dat ik mij daar niet kwaad over zou maken en de actie beschouwde als een uitvloeisel van vroegere tijden. Voor alle duidelijkheid: staken is een recht, maar een ultiem recht. In het verdere afvloeiingsproces hebben de vakbonden wel positief meegewerkt.” Vorig jaar werkten nog ongeveer 775 personeelsleden bij de bank. Tegen 2006 wil de bank nog 175 mensen op vrijwillige basis laten afvloeien.

Een gevarieerd distributienet

Een ander pijnpunt voor de vakbonden zijn de zelfstandige bankagenten die Delta Lloyd Bank sinds enkele jaren aantrekt. De bedienden die werken voor een zelfstandig bankagent vallen onder een CAO die minder voordelen biedt dan de klassieke CAO in de banksector. Ook de macht van de vakbond kalft af als de bank meer een beroep zou doen op zelfstandige bankagenten. “Ik vind deze discussie wat eigenaardig,” reageert Verbrugge. “Per jaar openen wij ongeveer vijf eigen nieuwe kantoren, wat een tewerkstelling oplevert van vijftien extra personeelsleden. Ook openen wij jaarlijks tien tot vijftien financiële kabinetten (kleine kantoren met één adviseur, zonder loket en met geldautomaat) waar evenveel personeelsleden voor worden aangetrokken. Onze strategie is niet om alleen met agenten te werken.”

In steden met meer dan 30.000 inwoners wil Delta Lloyd via eigen kantoren opereren. Volgens Verbrugge leren berekeningen dat eigen kantoren met een relatief hoge vaste kost best in te planten zijn in gebieden waar veel inkomen kan worden gerealiseerd. “Vanaf het ogenblik dat je met een eigen kantoor break-even draait, zijn alle inkomsten die daarbovenop binnenkomen integraal voor de bank. Een agentschap heeft voor ons een relatief lage vaste kost, maar de commissievergoeding groeit mee met het volume dat ze halen. Bij grote volumes is dat voor ons dus een nadeel.” Vandaag opereren in België 69 zelfstandige bankagenten en 102 kantoren voor Delta Lloyd.

Fiscale amnestie en regelgeving

In maart pakte Delta Lloyd uit met een grote enquête rond de eenmalige bevrijdende aangifte (EBA). Vandaag heeft de bank twee attesten afgeleverd. “Qua marktaandeel zitten we goed,” lacht Verbrugge. “Er is nog te veel onduidelijkheid. De EBA is gestart op een heel ambachtelijke manier en de wetgeving vertoonde verschillende gaten. Tweede reden is dat de problematiek rond de successierechten in Vlaanderen nog niet geregeld is. Maar ik verwacht wel dat vanaf oktober of november de motor zal aanzwengelen.”

Toch wenst Verbrugge de Belgen te verwittigen. “De Belg heeft historisch altijd op het randje gelopen, maar beseft niet dat de wereld fundamenteel veranderd is. De regelgeving in de sector groeit zo exponentieel dat binnen enkele jaren geen enkele financiële instelling nog maar een klein beetje verdachte transactie zal aanvaarden. Vandaag kan je als klant waardepapieren met een fiscaal reukje van 200.000 euro bijna nergens meer kwijt. De mensen beseffen dat nog niet. En ook in het buitenland zal alles veranderen. Enkele landen lopen nog achter, maar ze evolueren ook.”

Toch heeft die regelgeving ook nadelige kanten. “Je mag letterlijk schrijven dat ik er zot van word. Ik ben niet tegen reglementen, maar je moet niet te ver in detail willen drijven.” Ook kan hij weinig begrip opbrengen voor de talrijke initiatieven waarmee de overheid de banksector bestookt, zoals het gratis afhalen van geld. “Met plezier willen wij met de financiële sector sociaal zijn. Maar er bestaat al zoiets als een basisbankdienst in België. Moeten we dan nog verder gaan? Water en brood zijn ook voor iedereen een basisbehoefte. Maar hebt u al een reglement gezien dat bakkers verplicht hun brood te verkopen aan een halve euro?”

An Goovaerts

“De Belg heeft historisch altijd op het randje gelopen, maar beseft niet dat de wereld fundamenteel veranderd is.”