Toen de legendarische sir John Browne in 1995 bij BP het heft in handen nam, ging hij op de overnametoer. BP groeide fabelachtig en werd een prachtige winstmachine. De ambities kenden geen grenzen: Beyond Petroleum. BP kende recordwinsten. Het werd alom geprezen om zijn superieure organisatie. Managementdeskundigen zoals Linda Gratton van London Business School spaarden de lofbetuigingen niet. BP was een echt voorbeeld van een democratische en lerende organisatie. Verfrissende managementtechnieken zagen het daglicht. Centralisatie is taboe, standaardisering geld- en tijdverlies. Duizend bloemen kunnen bloeien, zolang het leervermogen maar toeneemt.
Door onthullingen uit de privésfeer geraakte John Browne in de problemen en in 2007 moest hij ontslag nemen. Hij werd opgevolgd door een meer technisch georiënteerde man uit de eigen stal, een geoloog, een nobele onbekende: Tony Hayward. Hayward erfde een waslijst van grote problemen: olielekken in Alaska, grote vertragingen in prestigeprojecten, beschuldigingen van illegale handel, het plots uitvallen van twee raffinaderijen. Maar wat de Amerikaanse overheid het meest irriteerde, was een dodelijk ongeval in Texas City in 2005: vijftien doden en vijfhonderd gewonden. Het onderzoeksrapport hierover was duidelijk: dit ongeval was geen toeval, maar een ramp die vroeg of laat wel moest plaatsvinden. Hayward moest toegeven dat een cultuur van agressieve kostenbesparingen belangrijker was geweest dan aandacht voor veiligheid.
Tony Hayward is een groot bewonderaar van Exxon. Dat heeft voor alles gestandaardiseerde procedures en het schaamt zich niet om in de oliebusiness te zitten. BP was door alle overnames verre van gestandaardiseerd, iedereen kon onder het motto van de ‘lerende organisatie’ zowat zijn ding doen. Tussen de bloemen bloeiden er blijkbaar heel wat distels. Hayward besefte bij zijn aantreden hoe diep het probleem zat en kondigde een grondige reorganisatie aan. In een interview zei hij letterlijk: “We moeten het bedrijf stap na stap opnieuw opbouwen, en dat is wat we ook gaan doen.”
Vreemd genoeg pakte Hayward de ontoereikende veiligheidscultuur niet echt aan. In de lente van 2010 werd BP veroordeeld tot een grote boete omdat het nog steeds geen echt bewijs had geleverd van verregaande inspanningen tot een bedrijfscultuur die echt om veiligheid geeft. Een volgend ongeval moest vroeg of laat wel plaatsvinden. Het vervolg van dit verhaal kent u en kunt u dagelijks lezen in de dagbladen. Geef gewoon ‘Deep Water Horizon’ in op Google, of zoek naar foto’s van door olie besmeurde pelikanen
Een managementanalyse van dit ongeval is dus heel eenvoudig. Je hoeft slechts tien jaar in de geschiedenis terug te keren. Managers kijken naar de toekomst, maken hun aandeelhouders rijk en praten minachtend over het verleden. Columnisten mogen wel even naar het verleden kijken en onderzoeksrapporten citeren van enkele jaren geleden en veroordelingen van enkele maanden geleden in herinnering brengen. Uiteraard kun je blijven verdedigen dat BP gewoon pech gehad heeft. Je kunt immers ook stellen dat een verstokte roker die sterft aan longkanker pech heeft gehad. Dat klopt. Er zijn rokers die stokoud worden.
Toen de Nasa na de ramp met de Challenger ook het drama van de Columbia moest verwerken, legde de onderzoekscommissie haarfijn de vinger op de wonde: niet één bepaalde procedure, niet één operator die een verkeerde handeling had gesteld was de ware schuldige, maar een onvolkomen, ontoereikende veiligheidscultuur lag aan de basis van beide rampen. De Nasa had onvoldoende lessen getrokken uit de ramp met de Challenger. Voor BP was één ramp ook niet voldoende om een ‘lerende organisatie’ te worden. De tweede ramp is echter zo zichtbaar dat nu geen managementkrachten kunnen baten. De Amerikaanse legalistische samenleving en de financiële markten zijn hun darwiniaans werk aan het voltooien. Ze stellen niet de vraag of dit voor BP nu verregaande nalatigheid dan wel brute pech was. Ze beantwoorden ze op hun manier.
Nog een slotbeschouwing. De fundamenteelste oorzaak van de ontoereikende veiligheidscultuur bij BP gaat terug op de beslissingen van John Browne rond 1995. Zijn charisma, zijn gedurfde visie, zijn persoonlijkheid hebben BP getransformeerd van een gewone oliemaatschappij naar iets anders. Het was echt ‘transformationeel’ in de betekenis van onomkeerbaar. We zijn vijftien jaar later, en dat is logisch: de tijdshorizon om de echte impact van grote visionaire CEO’s te meten, is misschien tien tot dertig jaar. Laten we daar maar even rekening mee houden als we weer eens discussiëren over hun bonussen.
DE AUTEUR DOCEERT MANAGEMENT AAN DE VLERICK LEUVEN GENT MANAGEMENT SCHOOL.
Marc Buelens
Tussen de bloemen bloeiden er blijkbaar heel wat distels.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier