De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School. Reacties: marc.buelens@trends.be
Deze tekst is een vrije aanpassing van de parabel ‘bureaucrazy’, geschreven door John Kay vlak na de privatisering van British Telecom.
De parabel van Belgacom zou in bredere kringen bekend moeten zijn. Nu dit telecombedrijf beursgenoteerd is, besliste de directie immers dat het de hoogste tijd was om de oude gewaden af te leggen. Een dienstnota werd gericht aan alle managers vanaf rang 3 met het vriendelijk maar dwingend verzoek zich wat meer ‘businesslike’ of ‘marktgericht’ te kleden.
De dienstnota zette hier en daar wel wat kwaad bloed. De grootste roep was een kreet om duidelijkheid. Wat in godsnaam was ‘marktgerichte kledij’?
De directie besloot het antwoord op die prangende vraag op papier te zetten. Mannelijke managers werden verondersteld een pak te dragen, een gesloten hemd en een das. Het duurde niet lang of iemand dook op met een rood pak. Toen daar kritiek op kwam, verwees hij naar de ‘dress code’. Was zijn pak niet een pak? Dat dergelijke pakken eerder gedragen worden in nachtclubs dan in vergaderzalen, deed niets ter zake.
De ‘dress code’ moest duidelijker worden. Streepjespakken mochten. Tot natuurlijk een dwarsligger opdook met een soort gevangenisstreepjespak. Toen werd de maximale breedte van de streepjes vastgelegd. Maar het grootste probleem was: blauwe pakken. Men kon toch moeilijk schrijven: alleen IBM-blauw, laat staan: alleen Belgacom-blauw. Wat goed was voor affiches en facturen was het daarom toch niet voor pakken? Lichtblauw kon overduidelijk niet. Kon appelgroenblauw? Het moest ‘gedistingeerd’ blauw zijn. Te helder kon niet. Maar wat was ‘te helder’?
Het Centrum voor Technologisch Onderzoek gaf een antwoord: helderheid wordt bepaald door de hoeveelheid licht die een stof weerkaatst. Een vrij eenvoudige ‘reflectiemeter’ werd aan de personeelsingang geplaatst. Iedereen die twijfelde, kon daar volgens objectieve normen aflezen of zijn pak wel beantwoordde aan de eisen van een marktgerichte organisatie.
Dassen vormden een veel taaier probleem. Je kon toch niet voor elk motief afzonderlijk normen gaan vastleggen?
Eén oplossing lag voor de hand: alleen effen dassen. Een inderhaast bijgeroepen modespecialist raadde dit echter vierkant af. Dassen geven dat speciale accent zo eigen aan een marktgerichte onderneming. Er zat niets anders op dan een goedkeuringsprocedure op te stellen. Iedereen die een das kocht, moest deze ter goedkeuring voorleggen aan de afdeling ‘dress code’. Deze beschikte over welgeteld achttien werkdagen om een das goed of af te keuren. Het duurde niet lang of verscheidene managers hadden contact genomen met de belastingen.
Was dit nu werkkledij? De fiscus merkte wel op dat dassen in principe geen werkkledij waren. En wat dan met dassen die gekocht waren, maar niet mochten gedragen worden op het werk? Dat was pas een juridische kluif.
De goedkeuringscommissie toog aan het werk. Weldra bleek dat de geschiktheid van een das toch ook wel afhing van het soort dag, de aard van het pak, de kleur van het hemd en zelfs de kleur van het haar. Gele dassen bij roodharigen leek wel een provocatie. De commissie bleek erg conservatief te beslissen. Ze nam geen risico’s. Wie afgewezen werd, wou toch wel beroep kunnen aantekenen. En iemand merkte zeer terecht op dat de afdeling ‘dress code’ in dit geval toch wel rechter en partij was. Ze stelde de regels op, en besliste zelf of iets aan de regels beantwoordde. Er zat niets anders op dan een groepje senior managers samen te stellen, bijgestaan door de modespecialist. Zij zouden elk betwist geval beoordelen.
Ondertussen was de ‘dress code’ gegroeid tot vijftig pagina’s, vol technisch jargon over teruggekaatste lumen, reflectiegraad van stoffen, methodes om breedte van streepjes op streepjespakken te meten en verhaalprocedures. Geen enkele gewone manager kon er nog aan uit. De echte gespecialiseerde kennis berustte uitsluitend bij de afdeling ‘dress code’, die steeds meer klaagde over het vele werk: introductietrainingen, rechtszaken, terugvorderingen, onderhandelingen met de fiscus, aanpassingen van de code, vergelijkingen met codes in gelijkaardige sectoren en bedrijven, afstemming van de code op de nieuwe modetrends, en een uitgebreide studie op vraag van de marketingafdeling om de code meer in lijn te brengen met de nieuwe marketingcampagne. Ondertussen was de afdeling al gegroeid tot twintig medewerkers, vooral juristen.
Er werkten voorts nog een permanente vertegenwoordiger van de vakbond en een aantal muggenzifters die zich dolgraag leken bezig te houden met de bizarre contradicties die toch in de ‘dress code’ waren geslopen. Ook waren er al vijf personen aangeworven om een niet-discriminerende code voor vrouwen uit te werken.
Toen moest er bespaard worden. Een moedige budget-analist suggereerde om de afdeling ‘dress code’ gewoon op te doeken. Ofwel moest iedereen een uniform dragen. Maar dat leek een inbreuk te zijn op de privacy, en volkomen onverzoenbaar met een marktgerichte houding. Dan bleef er nog maar één mogelijkheid over: de ‘dress code’ afschaffen en iedereen maar zijn gezond verstand laten gebruiken.
Men koos na veertien vergaderingen, twaalf notulen en vijf hoog oplaaiende ruzies dan maar voor het laatste.
Marc Buelens
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier