Opleiding is harde noodzaak om als werknemer aantrekkelijk te blijven op de arbeidsmarkt. Een cliché, maar ook bedrijven beseffen dat goed gevormde medewerkers bijdragen tot de competitiviteit. Vandaag zitten vooral cursussen over onderhandelen en coaching van kaderleden in de lift.
Vlaanderen scoort zeker niet slecht wanneer het op vorming en opleiding aankomt: in 2003 volgde ruim 9 % van de beroepsbevolking een opleiding (iets meer dan het Belgische gemiddelde). Vlaanderen draait rond het Europese gemiddelde, maar in de Scandinavische landen komt dat een stuk boven die 9 % uit. Cijfers boven de 20 % of zelfs 30 % zijn daar geen uitzondering.
Wat zijn de opvallendste trends op de opleidingsmarkt? De meest accurate gegevens vinden we bij het informatiecentrum over opleidingen Management Information (MI). Dat heeft in 2004 meer dan 330.000 opleidingsvragen van bedrijven en particulieren geregistreerd in een aantal databanken. MI heeft in deze branche een hele expertise opgebouwd. Sinds 1990 voert de organisatie regelmatig onderzoek uit over de opleidingsmarkt en de opleidingsvraag in België.
Sabine De Leeneer, gedelegeerd bestuurder van MI, maakte in augustus 2005 nieuwe gegevens bekend over de vraag naar opleidingen. Voor die gegevens steunde ze opnieuw op de talrijke opleidingsvragen die worden gesteld via een helpdesk en de opleidingsdatabanken Formbase en Traininginfo.be. Tussen januari en juni 2005 werden 197.000 vragen gesteld. Sabine De Leeneer: “Wij zien dat vraag en aanbod goed op elkaar aansluiten.”
Met dank aan opleidingscheques
Een eerste opdeling die we kunnen maken, heeft betrekking op het type van opleiding dat wordt gevolgd. De analyse van de zoekopdrachten wijst op een toename van het aantal vragen naar open opleidingen. Dat zijn opleidingen die op diverse data worden georganiseerd en waaraan verschillende bedrijven deelnemen, zeg maar de klassieke seminarieopleidingen.
MI beklemtoont dat hiermee een einde is gekomen aan een tendens die zich sinds 1999 aftekende, namelijk dat bedrijven meer en meer in-company gingen opleiden, dus op maat van een groep deelnemers van de organisatie. Het succes van de in-company-opleidingen had volgens Sabine De Leeneer verschillende oorzaken. Eerst en vooral heeft er zich in de bedrijven een professionalisering van de opleidingsverantwoordelijke voorgedaan. Men ging ook niet zomaar iemand naar een opleiding sturen, dat moest duidelijk gepland zijn. Het gaat hier immers om verschillende personen die een tijd niet op de vloer aanwezig zijn, met alle gevolgen van dien voor de werking. Bij een opleiding is ook moeilijk te berekenen wat de return on investment is. Bedrijven waren dus terughoudend om hun medewerkers een opleiding aan te bieden.
De Leeneer: “De grootste kostenpost voor een bedrijf is nochtans niet de opleiding zelf, het zijn de loonkosten. Maar we komen wel van ver. In de jaren negentig werd geen opleiding aangeboden, omdat bedrijven ervan uitgingen dat de universitairen die ze aannemen wel voldoende geschoold waren. Opleidingsorganisaties hadden in de praktijk vaak de opdracht om allerlei brandjes te blussen. Ook de opvolging liet te wensen over. Dat ligt nu anders.”
De oorzaak voor het tanende succes van de in-company-opleidingen heeft volgens De Leeneer te maken met de aantrekkingskracht van de opleidingscheques voor werkgevers en werknemers (dat laatste in Vlaanderen). Eerst en vooral wordt het voor particulieren aantrekkelijker om op eigen houtje een opleiding te volgen. Ook was het voor bedrijven – en zeker KMO’s – niet interessant om verschillende mensen naar een opleiding te sturen. Te veel mensen weg uit het bedrijf… Ook de kostprijs was een drempel. Opleidingen aankopen voor een verminderde prijs verlaagt de drempel.
Waar echt wel de mot in zit, zijn de e-learningopleidingen. Nadat het aantal vragen een constante groei heeft gekend tot 2002, gaat het vandaag om amper 2 % van alle gestelde vragen naar opleiding. Opleidingen zonder sociaal contact zijn niet echt populair meer. Wat wel nog als opleidingstool wordt gebruikt, is e-learning met een coach op afstand. Vooral grote bedrijven kiezen nog voor e-learning, want dat bespaart kosten. Een basispakket wordt aan een volledige groep aangeboden.
Korte opleidingen
Een goede analyse van de opleidingsmarkt is natuurlijk maar mogelijk als we een blik werpen op de inhoud van de cursussen en het opleidingsaanbod. Nog altijd staan de informaticacursussen bovenaan (35 % van de vragen), in belangrijke mate via open opleidingen aangeboden (zie grafiek: Opleidingsaanbod per thema in 2005). De meest gebruikte trefwoorden binnen dit thema: Excel, Frontpage, Java.
Aan de vraagzijde blijft de behoefte aan opleidingen over wetenschappen en technieken, veiligheid en management stijgen. De andere gebieden moesten de jongste jaren procentueel inbinden. De thema’s die het meest gevraagd zijn: management, communicatie en informatica (zie tabel: Opleidingsvraag per thema in 2005). “Er is ook een sterke vraag naar opleidingen over onderhandelen,” weet De Leeneer. “Onder andere onderhandelen met vakbonden staat bovenaan op de agenda.”
Open opleidingen zijn vandaag echt kort. Vroeger was een residentiële opleiding van verschillende dagen een evidentie. Nu is dat een zeldzaamheid. Werknemers volgen een opleiding van één dag of zelfs een halve dag. Het systeem is meer en meer modulair geworden.
De cursisten die een opleiding volgen, situeren zich vooral in het middenmanagement (42 %) en bij de bedienden (36 %). Het aantal bij het topmanagement ligt een stuk lager, omdat zij ook met minder zijn (12 %). Arbeiders blijven een kleine groep. Vaak is de training in die categorie beperkt tot een opleiding on the job of met de leveranciers van een product.
Meer en meer coaching
Een type opleiding dat duidelijk in de lift zit, is coaching. Een echte trend, ook al is het de duurste vorm van opleiding. Het groeit sterk, maar blijft beperkt tot topmanagers en high potentials. Coaching van kaderleden is dus een booming business geworden. Geert Byttebier, die al jarenlang coaching voor kaderleden verzorgt, zal je niet horen klagen. Hij heeft onder de naam PDS of Per-sonnel Development Seminar een residentiële training van vier dagen ontwikkeld. PDS moet ervoor zorgen dat veranderingen in een bedrijf op een goede en efficiënte manier worden doorgevoerd. Het seminarie bestaat sinds 1984 en ondertussen zijn er al 7000 medewerkers die de opleiding hebben gevolgd. Byttebier werkt in België en Nederland en doet dat ook voor grote bedrijven. Zowel privé- als overheidsbedrijven worden daarbij aangesproken.
Byttebier heeft de ups en downs in de opleidings- en coachingmarkt van nabij meegemaakt. “Dienstverlenende bedrijven die het persoonlijk functioneren van mensen vooropstellen, zijn steeds meer onze klanten geworden,” vertelt Byttebier. “Anderzijds zijn er in bepaalde productiebedrijven die onderhevig zijn aan zware concurrentiedruk, kostenbesparingen geweest waar we een terugval gezien hebben. Maar dit werd gecompenseerd door een omwenteling naar de non-profitsector (openbare besturen, gemeentes, provincies of ziekenhuizen).”
Begeleiden van veranderingen
PDS is Byttebiers geesteskind. Via zijn opleidings- en coachingprogramma probeert hij de productiviteit van de werknemers te verhogen. Terecht stelt men zich de vraag of dit wel mogelijk is. En of al die experts en coaches die beweren personeel te motiveren er daadwerkelijk in slagen om resultaten te halen. Byttebier: “De behoefte aan snel en efficiënt handelen wordt in een onderneming almaar belangrijker. Bepaalde vaardigheden en vaardigheidstrainingen zijn essentieel, maar die vind je niet altijd terug. Bedrijven zitten constant in veranderingsprocessen. Of het nu om een herstructurering, een overname of een aangepaste strategie gaat: je moet over mensen beschikken om die veranderingen tot een goed einde te brengen. Daarom zijn er gemotiveerde medewerkers nodig. Studies hebben aangetoond dat slechts 6 % van de veranderingsprojecten en herstructureringen de verwachte resultaten bereikt.”
Oorzaken: gebrek aan creativiteit, zelfvertrouwen en motivatie. Voeg er nog onderschatting aan toe. “Men klampt zich vast aan de bestaande situatie en ziet vernieuwing niet zitten,” merkt Byttebier op. “Ik probeer de mensen duidelijk te maken dat ze veranderingen niet op een negatieve manier mogen bekijken.”
Wie in een veranderend systeem zit, moet ook kunnen worden geherconditioneerd en een herorganisatie van een functie moet mogelijk zijn. De vraag is hoe je zoiets kan kanaliseren? Byttebier: “Ik wil mensen helpen in de wijziging van hun attitude. Een nieuwe strategie uitvoeren is geen bedreiging meer, het is een kans geworden.”
PDS is nochtans geen therapie. Het mag niet te veel op een vaardigheidstraining of managementtraining lijken, want dat is het niet. Het is eerder een vorm van persoonlijke ontwikkeling. “Dat zie ik ook aan de resultaten,” zegt Byttebier. “Je leert anders met mensen omgaan. De medewerkers gaan assertiever, opener reageren. Zo’n opleiding speelt een belangrijke rol voor wie zijn personeel wil motiveren. Je kunt het niet langer doen met geld, niet met extralegale voordelen en evenmin met status. Er wordt steeds rekening gehouden met alle soorten angsten van deelnemers: zowel statusangst, drempelvrees als alle overige geconditioneerde reflexen worden professioneel in goede banen geleid en begeleid.”
Het is niet per definitie zo, dat alle kaderleden PDS volgen. “PDS volgt men uit vrije wil, PDS past in een strategische benadering van het bedrijf om bepaalde doelstellingen te bereiken. Als training wordt die ingezet op alle niveaus. We zien ook dat deelnemers door andere deelnemers geïn-spireerd worden. Dat is de olievlekwerking. Wij moedigen het wel altijd aan dat het kader zelf eerst de training volgt, maar dat is geen must.”
Nog altijd: emotionele intelligentie
De aandacht voor soft skills, waarbij persoonlijkheidsvorming en attitudes een belangrijke rol spelen, is een opvallende trend in de coachingwereld. Zo stappen bedrijven af van de mythe van objectiviteit bij het meten van bepaalde resultaten. Het zoeken naar de juiste objectieve meting blijkt vaak een misleidend gegeven. Nu kijkt men stilaan meer naar de ‘intuïtieve werkelijkheid en wederzijdse afhankelijkheid’. Coaches hebben het ook over ‘intersubjectiviteit’. In mensentaal: coaches gaan na hoe mensen gesprekken en samenwerking zien. Staan ze op dezelfde lijn?
Ook de nadruk op emotionele intelligentie werkt in het coachingmilieu nog sterk door. En hier hebben we het aloude verhaal: IQ is voldoende aanwezig, maar de emotionele intelligentie (uitgedrukt in EQ) is niet gevolgd.
Een coach geeft het voorbeeld van een grote ontslaggolf in een bedrijf: “Ik moest dat proces begeleiden. Er werd in de productie gesneden en ik moest dat voorbereiden samen met de brigadiers. Het kwam al snel tot een strijd tussen de brigadiers. De helft zei: ik geef die slechte boodschap niet door aan mijn mensen. HR moet dat doen. De andere helft zei: hoe kan je de mensen nu in de steek laten? Jij moet dat zeggen. De moed om ook de slechte boodschap te geven en de moed om bij de mensen te blijven als je ze moet afdanken – dat geeft veel strijd. Maar heel dikwijls geeft men de hete aardappel door aan het departement interne communicatie of de HR-dienst. Die nefaste effecten zijn altijd het gevolg zijn van een verborgen rekening die nog altijd bestaat tussen chefs en medewerkers. Degenen die een goede relatie hadden met hun mensen, konden goed communiceren, de andere konden het nooit meer. Ook niet met allerlei folders en zo. Het wantrouwen was er al jarenlang gegroeid.”
Status is geen competentie
Wie coaching zegt, zegt ook leiderskwaliteiten. Een klassiek probleem in veel bedrijven is dat een goede nummer twee doorstoot naar de absolute top, maar daar niet kan aarden. Kan een dergelijke toestand niet vermeden worden? “Er gaat veel tijd naar leiderschapskwaliteiten,” getuigt een coach. “Onze coaching is erop gericht om de mens dichter bij zijn essentie te brengen en dat is iets anders dan veranderen. Iemand coachen en hem vragen om vriendelijk te worden tegenover het personeel, doe ik niet. Ik zoek de essentie. Als dat betekent afstand doen van de positie, is dat een goede zaak voor de kwaliteit van het bedrijf en voor je leven. Dat zijn soms onverwachte coachingsresultaten. Het feit dat je disfunctioneert is dat je van je essentie bent afgeweken. Mensen verbergen zich te veel achter de status die ze hebben opgebouwd. Aan die status is ook een hoog loon gekoppeld. Dat is het probleem met veel verloningen: onvermogen camoufleren achter status. Maar daar zijn we nu echt te duur voor geworden. We moeten nagaan of die topmanagers over de juiste competenties beschikken.”
Alain Mouton
Er is veel vraag naar opleidingen om te leren onderhandelen met vakbonden.
Vroeger was een residentiële opleiding van verschillende dagen een evidentie. Nu is dat een zeldzaamheid.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier