De onmacht van de Belgische reissector

De Belgische reisindustrie is sinds een paar weken een onderonsje van twee Duitse reuzen. Gerard Brackx verkocht toen de resterende helft van zijn aandelen in JetAir aan het Duitse Preussag. Het tijdperk van Rudolf Vanmoerkerke en Sunair is al langer voorbij. “Internationaliseren? We hebben het geprobeerd. Het is niet gelukt.”

Ligt het aan de zeelucht? De twee peetvaders van de Belgische reissector stammen beiden uit Oostende. In de koningin der badsteden zijn Gerard Brackx en Rudolf Vanmoerkerke bekende gezichten. “De twee reisreuzen bijeen. Dat had al veel vroeger gemoeten,” merkt een kelner van hotel Andromeda op na afloop.

De grote fusie is er nooit gekomen. “U komt veertig jaar te laat,” grapt Rudolf Vanmoerkerke (77) wanneer we hem vertellen dat we hem willen samenbrengen met Gerard Brackx (70) voor een dubbelinterview. Er zijn eerder al pogingen geweest. Onverenigbaarheid van karakter, luidt het verdict van de goegemeente. Vanmoerkerke wordt omschreven als een gulle bon-vivant, maar ook als een individualist die als zakenman geen risico’s schuwde. Brackx is spaarzamer, een voorzichtig beheerder, maar met een reputatie als bikkelharde onderhandelaar. Een fusie zou geen verschil hebben gemaakt, oordelen de peetvaders van het vaderlandse toerisme zelf. “België is gewoon te klein.”

Vanmoerkerke verkocht in oktober 1997 de reisgroep Sun International aan Airtours plc, ooit ‘s werelds grootste toeristische keten. Anno 2001 is Airtours teruggevallen tot de vierde stek in Europa. De deuren van Sunair werden met Allerheiligen vorig jaar definitief gesloten.

Ook voor Brackx is het hoofdstuk toerisme afgesloten. Op 4 april kondigde hij aan dat het Duitse Preussag alle aandelen van TUI Belgium en JetAir zou kopen. Als de antitrustinstanties hun toestemming geven, moet de deal in mei rond zijn. Maar dochter Annemie blijft gedelegeerd bestuurder van TUI Belgium, zoon Bart van touroperator JetAir Company.

TRENDS. Sommige nog actieve bedrijfsleiders noemen jullie de peetvaders van de ambachtelijke reissector. Nu het een industrie is geworden, is daarin geen plaats voor jullie.

RUDOLF VANMOERKERKE (EX-SUNAIR). “Wij zijn inderdaad begonnen als kleine bedrijfjes en hebben die uitgebouwd tot middelgrote ondernemingen. Maar we zijn altijd ondernemers tussen het volk gebleven, geen managers die vanuit een ivoren toren een bedrijf leiden.

“We hebben geprobeerd onze activiteiten te internationaliseren naar Europa. Dat is niet gelukt, om diverse redenen. En we hebben alletwee vreemden aan boord genomen, eerst gedeeltelijk, later volledig. We zijn naar de beurs gegaan tegen een koers van 2900 frank, en uiteindelijk is het bedrijf verkocht voor 4900 frank per aandeel, 4,3 miljard in totaal.”

GERARD BRACKX (JETAIR). “Toerisme is een industrie geworden. Dat is een logische evolutie, want er gaan steeds meer mensen op vakantie. Vroeger ging amper 5% van de mensen op reis, nu bijna twee derde, waarvan ongeveer 30% via touroperators en de georganiseerde reissector. Wij moesten volgen: klein begonnen, en steeds groter worden.

“Maar eigenlijk gaat het er nog altijd even ambachtelijk aan toe als vroeger. Binnen je bedrijf moet je iedere keer de nieuwigheden kunnen uitwerken die de klant wil. Daardoor krijg je binnen de onderneming een verzameling van gespecialiseerde KMO’tjes: de ene doet wereldreizen, de ander citytrips, Spanje, Griekenland…”

Jullie erfenis ziet er niet fraai uit: de rentabiliteit van de gemiddelde touroperator bedraagt amper 1% op de omzet.

VANMOERKERKE. “Dat is geen Belgisch maar een Europees probleem. Zo’n marge is absoluut onvoldoende voor de investeringen die de touroperators doen. Vroeger konden wij met de collega’s afspreken welk deel van de hoge brandstofkosten we doorrekenden. Toen hadden we nog 2% of 3%. Een toekomst voor een bedrijf opbouwen met 1% winst voor belastingen is niet realistisch.

“Aan de andere kant: nu zijn er nog maar twee grote reisgroepen in België, en ik heb nog nooit gezien dat de wolven elkaar verscheuren. Na de strijd van de voorbije jaren en het uitschakelen van Airtours zullen ze de kans wel grijpen om hun rentabiliteit te verhogen.”

De vakanties worden duurder. Bovendien verslapt de economie, dus gaat jan met de pet besparen…

VANMOERKERKE. “… maar niet op reizen. Wel op de bestedingen ter plaatse. We worden allemaal groene jongens: zelfs de gewone man wil een betere kwaliteit van het leven: beter eten, mooiere omgeving, en vakantie. Er gaan minstens evenveel mensen op vakantie blijven gaan, alleen gaan ze ter plaatse, per hoofd, minder spenderen.”

BRACKX. “Een halve, 1% of zelfs 2% erbij is zeer weinig: 400 frank op een reis van 40.000 frank voel je amper. Maar voor het rendement maakt het een enorm verschil: op onze omzet van 20 miljard vorig jaar spreek je over 200 miljoen tot 400 miljoen frank.

“Een grotere stijging is concurrentieel niet verantwoord. We moeten altijd proberen die reizen zo goedkoop mogelijk te organiseren, terwijl de service ieder jaar beter moet zijn. Dat kan door te informatiseren. Vroeger hadden we kaarten met genummerde vliegtuigstoelen die we manueel aan de klant bezorgden, nu wordt 70% van de boekingen die via de reisagent binnenvallen afgehandeld door de computer. Vroeger was drie vierde van ons personeel bezig met reservaties, nu nog amper een derde. Alleen zo kunnen we dit jaar 1,1 miljoen passagiers vervoeren.”

Ruim 80% van de touroperating is nu in buitenlandse handen. Is daar nog ruimte voor een Belgische speler?

BRACKX. “Waarom is dat zo? Omdat de marge op touroperating enorm klein is. Er wordt veel meer winst gemaakt in de nevenbedrijven dan in de touroperating zelf.

“JetAir zelf is ook vroeg begonnen met 50%-belangen te nemen in hotels en incoming agents in het buitenland ( nvdr – de mensen die voor het onthaal en de plaatselijke excursies instaan). We hebben dat bewust steeds op de achtergrond gehouden – ze zijn trouwens niet inbegrepen in de verkoop aan TUI -, maar die investeringen gaven ons een dubbel voordeel. We kregen een kleine korting, die we konden inbrengen in de prijzen voor ons publiek. Daarnaast gaf het ons een rendement dat onze balansen een klein beetje opfleurde.

“Preussag en C&N doen dat ook, maar op een veel grotere schaal. De nevenactiviteiten leveren hen driemaal meer op dan de basis ervan, de touroperator. De naamsbekendheid van de touroperator is veruit het grootst, maar in de keten van rendement staat hij onderaan, onder de reisagent, de lokale agent en de hotelier. Dat is de top.”

VANMOERKERKE. “Niches zijn de toekomst. De touroperator moet zich goed bewust zijn van wat er gebeurt. Zij moeten beter reizen kunnen organiseren dan de klant zelf of de grote touroperators. Het gaat niet meer om touroperating alleen. Je maakt als touroperator een product, maar de grote jongens hebben eigen vliegtuigen, en vooral eigen hotels. TUI-topman Ralph Corsten liet destijds een audit doen en de conclusie was duidelijk: ‘Stop met investeren in touroperating. Degenen die winst maken, zijn de hoteliers waarmee je werkt. Stop dáár je geld in.'”

BRACKX. “Maar op termijn wordt internet voor die kleine nichespelers de grootste concurrent. Ook de exclusiviteit van sommige producten gaat hen parten spelen, want die gaat naar de grote spelers. Nichespelers komen niet aan de bak.”

VANMOERKERKE. “Een ander exploot is Neckermann. Wim Desmet is klein begonnen, en nu vult hij met negentig eigen verkooppunten zijn vliegtuigen. Chapeau. Maar dat is gebeurd met enorm veel tijd én Duits geld erachter. Wij konden dat niet: alles moest direct renderen.”

Sunair heeft geprobeerd met de grote jongens mee te spelen. Het is niet gelukt. Had een fusie tussen jullie twee een verschil gemaakt?

VANMOERKERKE. “Ik heb ooit gedacht te kunnen internationaliseren. We hebben geopend in Frankrijk en in Nederland, maar veel succes hebben we niet gehad. Ik had sterke aandeelhouders – onder meer Sofina en ITS/Kaufhof, maar ook Assubel, de GIMV, het Franse CDC – maar toen ze zagen dat het moeilijk ging, wilden ze verkopen. Ik heb de blunder begaan te willen diversifiëren. We bouwden Sun Parks uit, maar met 2 miljard kapitaal 12 miljard investeren, is niemand gegeven. Onze Duitse aandeelhouder, ITS/Kaufhof, had toegezegd in ons te zullen investeren, maar op zeker moment wilde hun moedermaatschappij, Metro, zich terugtrekken uit het toerisme. Mijn fout: ik had hun engagement contractueel moeten laten vastleggen. Praktisch zagen we het niet meer zitten om door te groeien tot een van de Europese topbedrijven, en daarom hebben we besloten Sunair te verkopen om Sun Parks te redden.”

BRACKX. “Eenmaal, naar aanleiding van het faillissement van Airtour nv, de touroperator die ik eind jaren zestig kocht, heb ik een lijntje uitgeworpen. Maar gedane zaken nemen geen keer, en zo slecht hebben we het ook weer niet gedaan.”

Maar een grote Belgische volumespeler is voltooid verleden tijd?

BRACKX. “De twee groten hebben nu een marktaandeel van volgens sommigen 80% en volgens anderen 85%. Een derde speler, zelfs een kapitaalkrachtige buitenlander, zal het erg moeilijk hebben om hier binnen te raken. De uitdaging is beter te zijn dan de concurrenten en genoeg zaken op de markt te brengen die een ander niet heeft, of bepaalde zwakke plekken te versterken. Je moet daarvoor personeel opleiden, investeren in informatica, in naamsbekendheid, allemaal met het oog op rendement dat pas drie jaar later komt. Dat kan je alleen wanneer je al een grote touroperator bent, met de nodige financiële reserves. Wanneer je van nul moet beginnen, kan je beter je geld op de bank zetten.”

VANMOERKERKE. “Het is niet onmogelijk, maar het duurt heel lang en kost veel geld. Naamsbekendheid kweek je niet van vandaag op morgen. De slagkracht, de daadkracht verlegt zich nu buiten België. Dat kan gevaarlijk worden, maar daar is niet veel aan te doen: wij zijn een klein land. Tien miljoen mensen die drie verschillende talen spreken, terwijl er in Londen vijftien miljoen mensen wonen op grofweg vijftien vierkante kilometer. En die kleine markt brokkelt steeds verder af: de Luxemburgers gaan naar Luxair, in het zuiden gaan ze meer naar Rijsel, en de Antwerpenaars vliegen net zo makkelijk via Schiphol. Zakendoen is nieuwe terreinen bezetten. Wat al bezet is, inpalmen, is veel moeilijker.”

Kan je via internet zo’n markt opbouwen?

VANMOERKERKE. “Ik ga weldra naar Praag. Wie een beetje geëmancipeerd is, kan zo’n reis via internet boeken.”

BRACKX. “Excuseer. Kijk eens naar de prijs die je touroperator biedt voor het hotel dat jij via internet boekt. Een touroperator heeft voorkeurprijzen bij de hotels en bij de transporteurs – ook bij klassieke lijnmaatschappijen. Die tarieven zijn op geen enkele website te vinden. Ligt je luchthaven wat ver van je hotel, dan wordt je vliegkost een fractie van die taxi. Alleen wanneer prijs geen rol speelt of wanneer je heel speciale zaken wil, gebruik je internet.”

Internet is bij veel bedrijven goed ingeburgerd. Heeft een reisagent die zich daarop toelegt nog een toekomst?

BRACKX. “Neen. Kom zeg, de meeste zakenmensen gaan steeds naar dezelfde steden, waar ze boeken in dezelfde hotels. Dikwijls hebben ze speciale voordelen bij hotelketens en luchtvaartmaatschappijen, en hun secretaresse kan in de mail het nummer van hun geliefkoosde kamer opgeven. Daar kan je niet tegenop.

“Maar voor de gewone mens die op vakantie gaat, is internet een zeer zwakke schakel: het kost veel tijd om alles op te zoeken, en zolang het niet goedkoper is dan boeken via de reisagent, zal het geen hoge toppen scheren.”

De meeste waarnemers verwachten dat in 2005 5% tot 10% van de reizen via internet wordt geboekt. Hoe bedreigend is dat voor de reisagent?

VANMOERKERKE. “Je moet niches uitbouwen. Reisagenten hebben het moeilijk omdat de grote touroperators steeds meer hun eigen ketens ontwikkelen. De onafhankelijke spelers moeten iets ontwikkelen dat zo’n grote niet kan bieden: een nog betere service, zeker niet duurder zijn, nog meer specialiseren in bijvoorbeeld citytrips.

“Ik ga naar Praag voor de opera, Laterna Magica, de kunst. Op zulke mensen – klanten met geld – moet hij zich richten, maar dat is niet weggelegd voor alle reisagenten. Ze zijn zo gewend een brochuurtje te geven en hun commissie te ontvangen, en dat type afhandeling verschuift naar internet en de grote reisketens.”

BRACKX. “Allee, hoe kan zo’n kleine reisagent nog meer service gaan bieden? Ze doen bijvoorbeeld aan luchthavenvervoer.”

VANMOERKERKE. “Dat doet hij nu toch ook.”

BRACKX. “Met gepensioneerden of met zijn vrouw of zo. Een van de grootste reisagenten die ik ken, is een bradeur: hij geeft 5-6% commissie en ze staan daar in rijen aan te schuiven. Iedere bediende draait daar vier keer de omzet van een normale bediende. Hij verleent geen service, maar mensen willen gewoon iets uit een brochure, en boem, dat krijgen ze.

“Daarnaast heb je de kleinere groep mensen die het zich kunnen veroorloven te betalen en in ruil willen dat hun reis er zus en zo uitziet. Dan moet je eigenlijk een kwaliteitsnaam creëren: een reisagent die in zijn regio de upper class ten dienste kan staan voor al haar eisen en grillen.

“En daartussen heb je de klassieke verkopers, want ik geloof niet dat de gewone klant zijn bestelling op internet gaat plaatsen wanneer hem dat evenveel kost als in een brochure, en hij er de service van een distributeur bij krijgt.”

VANMOERKERKE. “Maar blijven die? In het Verenigd Koninkrijk hebben Thomas Cook en Thomson duizenden eigen kantoren gesloten. Waarom? Omdat ze niet langer rendabel zijn. Wanneer zij het niet kunnen, hoe moeten de kleinere er dan in slagen rendabel te blijven?”

BRACKX. “Dat is toch logisch? Een distributeur die eigenaar is, is scherper en volgt beter de markt, er is een veel grotere continuïteit van personeel dan bij een grotere keten. De kantoren van de ketens gaan niet langer groeien, want zij kunnen niet op tegen de dienstverlening van de gewone reisagent. Ze zijn verplicht hun werknemers te limiteren tot 35 uur per week, maar de reisagent doet tien tot twaalf uur per dag, zes dagen per week.

“Franchising kan veel bijbrengen: samenwerking van reisagenten die gezamenlijk aankopen, maar vooral ook knowhow van informatica, en administratieve diensten, speciale voorwaarden voor vliegtuigzitjes. Zulke zaken zullen de reisagent ondersteunen om op de markt te blijven. De kosten van een kantoor zijn te hoog voor een touroperator.”

VANMOERKERKE. “Kijk nog eens naar Neckermann. Wim Desmet heeft zeer consequent zijn product niet aan derden aangeboden. Nu draait hij met negentig kantoren een omzet van 10 tot 12 miljard. Een schoolvoorbeeld van efficiëntie, waar een zelfstandige moeilijk tegenop kan. Het probleem van de toeristische industrie is niet TUI, Neckermann of Airtours, maar dat van de zelfstandige reisagent.”

BRACKX. “Wij vonden altijd dat we de distributie voor 100% moesten steunen. De open distributie staat voor 80% van onze omzet, 10% komt van eigen ketens, de rest van directe verkoop. Die lijn volgen we al jaren.”

Krijgen de onafhankelijke reisagenten indirect ademruimte van de groteren? Zowel C&N als Preussag/TUI willen een hoger rendement.

BRACKX. “Ik denk dat de reisagenten vooral moeten stoppen met braderen tegen klippen en bergen. Ze moeten hun eigen markt saneren of ermee ten onder gaan.”

Luc Huysmans