De nieuwe spraakmaker in Ieper

Sinds het opdoeken van Lernout & Hauspie vormt Picanol – een oude-economiebedrijf – weer de dikste steunbeer van de Ieperse welvaart. Jan Coene, negen maanden CEO van de weefgetouwenbouwer, werpt zijn troeven op tafel.

“Wij zijn gestart met reversed mentorship. Iedereen die before computer is, moet een after computer aanwerven die minstens twee van de volgende drie eigenschappen heeft: niet-ingenieur, niet-man en niet-Belg. Ik zal samenwerken met een man, maar hij is Chinees en geen ingenieur. Je kan geen 50% van je omzet halen in China als je geen Chinees spreekt. Bovendien wens ik te weten wat internet inhoudt, wat jonge mensen motiveert en wat mijn klanten van morgen willen. De nieuwe garde zal enkele maanden als assistent fungeren. Wie goed is, wordt manager.”

Wordt Picanol een autofabriek?

Picanol ruilt in de lente zijn bakstenen hoofdgebouw aan de Ieperse Polenstraat voor een blok in Flanders Language Valley. De oude economie triomfeert op het slagveld van Jo en Pol. De suizende computers van L&H zijn dood, de montagehallen van Picanol galmen en haar gieterij Proferro sist en vonkt verder.

Coenes vorige bedrijf, ABB, is een kampioen van de oude economie met, daarin geïntegreerd, de nieuwste technologie. Picanol bezit een gelijkgestemd profiel. Jan Coene, goedlachs en rijk aan emotionele intelligentie, initieerde het idee van een dienstenbedrijf bij ABB. Uiteindelijk bouwde hij de groep vanuit Zaventem uit tot een divisie met vertakkingen in vijftig landen.

Wordt Picanol een autofabriek, met meer gestandaardiseerde weefgetouwen, grotere reeksen, voorassemblages en toelevering van over heel de wereld? Ford Europa heeft momenteel nog honderd verschillende benzinetankdoppen; dat worden er in de toekomst nog twee. In 1994 gebruikte Picanol 5300 verschillende stukken in de montage, vandaag zijn dat er nog 12.000 en door het schrappen van twee getouwentypes zal het aantal naar 7000 zaken.

“Wij volgen de trend van de autonijverheid, hoewel wij slechts reeksen van honderd tot enkele duizenden maken,” zegt assembly manager Paul Vancoillie. Vancoillie staat bij Picanol in voor de complexiteitsreductie, een nieuwe verantwoordelijkheid: “Wij imiteren de platformtechnologie zoals bijvoorbeeld ook Volkswagen die hanteert: één chassis waarop een variëtiet aan modellen kan worden gebouwd. We willen modulariseren, een puzzel bouwen met voorgemonteerde elementen en minder losse onderdelen gebruiken. Zoiets vergt een grotere ontwerptucht en projectwerk. En daarbij hoort global sourcing, zelfs tot in China. Nu al kopen we twee derde van onze machines aan; nog maar één derde is eigen productie.”

De installed base van Picanol is 260.000 weefgetouwen, waarvan er 172.000 met het oude principe van de schietspoel werken. De jongste tien jaar passeerden drie generaties weefgetouwen de verkoopstatistieken. Picanols getouwen worden algemeen beschouwd als de Mercedesen in de weefindustrie. Als de prijs van een getouw uit Ieper 100 bedraagt, dan fabriceert Sulzer Textil een Bentley (index 130), Dornier een 4X4 (index 120), Radici een Alfa Romeo (index 80) en Toyota – dat als weefgetouwenproducent begon – een Toyota (index 70).

Binnen de activa van Picanol groeit het relatieve belang van het sterke merk dat Picanol is en krimpt de waarde van de investeringsgoederen rond Ieper. Jan Coene kent die trend en plant een brainstorming met Frank Meysman van Sara Lee over reputatiebeheer en brands. Merkenkapitaal wordt belangrijker in rijpe markten. Het logo van Picanol – met de huisslogan Why Weavers Win – wil Coene zien verschijnen op hemden, jassen, truien en handdoeken. Jan Coene: “Ik zoek, net zoals Intel dat heeft gedaan, een I love my Picanol-effect.”

Omzet maal twee

Volgens topman Jan Coene is Picanol een ongeslepen diamant. “Het bedrijf bezit enorme technologie en een exportpercentage van 96%. De niche van Picanol slorpt jaarlijks 40.000 getouwen op. Ik zit voorlopig minder op vliegtuigen omdat ik bezig ben met de structuren en de dynamisering van het thuisfront. Maar binnenkort reis ik opnieuw naar mijn klanten in China, Italië en Amerika. Door de recessie in de VS krijgen we al negen maanden geen Amerikaanse orders meer. Ik verwacht evenwel dat de Amerikanen de recessie snel te boven komen – wellicht in het derde kwartaal van 2002.”

Volgens de CEO moet Picanol over vijf jaar zijn omzet verdubbelen. Hij wil ook een operationeel resultaat van 10% en een return on investment van 20% boeken. Het bedrijf, dat vorig jaar 6453 weefgetouwen verkocht, wil zijn verkoopcijfer opdrijven naar 10.000 machines per jaar. “De groei van de omzet moet vooral komen van onze strategie om een global textile partner (GTP) te worden, dus een toeleverancier van nieuwe producten – eventueel van derden – en diensten. Als we onze omzet naar 0,5 miljard euro kunnen opdrijven, dan is 0,20 miljard euro uit GTP geen inbeelding.”

Ondanks de slabakkende conjunctuur en 11 september was 2001 een aangenaam jaar voor de Ieperlingen. 2002 wordt waarschijnlijk opnieuw goed. Coene: “Logischerwijze zou het volume aan bestellingen ook bij ons moeten dalen. De textiel lijdt immers onder de verzwakkende conjunctuur en zakt gemiddeld met 20% tot 30%. Maar wij scoren. De klanten eisen weliswaar kortere leveringstermijnen. Tot nu toe kan de productie blijven draaien en bouwen wij in Ieper 25 machines per dag. Het orderboek zit vier maanden vol omdat we niet buigen voor de margedruk en de prijsdruk. Over uiterlijk vier tot vijf jaar moet 10% operationele marge op het volume mogelijk zijn. Die bedraagt vandaag maar 3% à 4%, al bij al een behoorlijk industriegemiddelde.”

De Ieperse getouwenproducent heeft drie mensen in dienst die permanent marktontwikkeligen proberen te voorspellen. “Dragen wij in 2012 nog een geweven hemd of kopen we non woven fabrics?” werpt Jan Coene in het midden. “Kunnen we draden inschieten met geluid, met laser? Wie een gek idee checkt, krijgt naast zijn 250.000 euro ook 250.000 euro van de concernleiding. Een manager van een business unit moet winst maken en dus moet je de verzoeking om niet te investeren in high impact projects wegpoetsen.”

Geen koppensnellers voor de CEO

Er zijn geen headhunters gepasseerd bij de overstap van de Gentenaar Jan Coene van ABB Services naar de Vlaamse mininational. Voorzitter Patrick Steverlynck: “Een familiebedrijf is een evenwichtsoefening tussen passie en het zoeken naar de beste mensen. Mijn vader is tachtig en blijft zeer gegrepen door het wel en wee van het bedrijf en de economie. Dat is passie. Ik ben 55 en evenzeer bezig met de tewerkstelling en een gezond kapitalisme. Daarom was ik getroffen door een bezoek aan ABB Services in Zaventem in 1998. Ik zag dat Jan Coene een uitstekende man zou zijn om Picanol te doen evolueren van machinebouwer naar oplossingenbouwer. Daardoor dempen we de cycliciteit van Picanol en vermijden we pijnlijke ingrepen als het afdanken van talentvolle mensen die we in een neergang moeten laten gaan.”

Jan Coene: “Patrick is altijd bezig met nieuwigheden en de toekomst van de sector. Het klikte en hij vroeg me of ik onafhankelijk bestuurder wilde worden van Picanol. Patrick, een ingenieur van de Technische Hochschule in Aken, en ik kunnen het goed met elkaar vinden. Wij hebben elkaar niks te bewijzen en willen samen Picanol wereldwijd versterken. Hij is geen financier, eerder een industrieel. Patrick denkt niet zozeer aan het geld dan wel aan ondernemen, aan het verderstoten van de onderneming.”

Na drie jaar bestuurservaring was Coene, voor hij het wist, CEO van de onderneming. De nieuwe Picanol-topman is nu 43 en werkte zeventien jaar bij ABB. “Ik moest beslissen of ik bij ABB bleef of een nieuwe weg zou inslaan. Ik hou zielsveel van ABB, heb daar ontzettend veel geleerd, grote mogelijkheden gekregen en nauw kunnen samenwerken met Percy Barnevik.”

Zijn vertrek bij ABB Services was een kerf in de ziel. Jan Coene: “Mijn laatste overname voor ABB was het Braziliaanse Ceman, een bedrijf met 3500 personeelsleden. Picanol heeft er 2000. Veel van wat ik leerde bij ABB kan ik inzetten bij Picanol. Bijvoorbeeld, de consolidatie van onze bedrijven, het opstarten van de nieuwe GTP-dochters in de wereld, het internationaliseren van het management in Ieper. In Zaventem opende ik in 1993 het hoofdkwartier van ABB Services met één secretaresse. Na enkele maanden waren we met vijftien, waarvan elf buitenlanders.”

Barnevik was Coenes mentor, zijn God. “Voor hem heb ik geleefd,” getuigt hij. “Percy is superintelligent en geniaal, een service-man, ik ben er bijna verliefd op. Als Percy bij ABB was gebleven, had ik waarschijnlijk niet mijn biezen gepakt. Percy motiveerde en communiceerde met mensen. Hij werkte dag en nacht, zaterdag en zondag.”

Nieuwe structuur, jong management

Bij Picanol bestaat een zogenaamde dual ladder-carrière: de technische weg en de managementweg. Jan Coene: “De technische kant is enorm ontwikkeld: Picanol bracht al in 1971 de eerste elektrische machine op de markt en in 1980 het beste luchtgetouw, nog steeds dé referentie in de wereld. Wat ik probeer bij te brengen, is de managerial kant. Er was uiteraard al een en ander bezig na een studie van McKinsey van 1998. Ik heb dingen geaccentueerd, zoals het centraal stellen van de klant. Als de Aziaten een gele machine willen, dan moeten we een pot verf en een kwast grijpen. Natuurlijk is dat voor professor-doctor-ingenieurs een ommezwaai.”

De managementstructuur van Picanol verplat en de corporate governance verhoogt. De functie van gedelegeerd bestuurder en CEO zit bij Jan Coene; Patrick Steverlynck leidt de raad van bestuur van drie familiale bestuurders, drie externe bestuurders en de CEO. Patrick Steverlynck: “Bij de externe bestuurders denk ik aan het aanstellen van buitenlanders.”

Jan Coene: “Mijn opdracht is om de resultaten te verbeteren, om aan te tonen dat een bedrijf alleen overleeft als het ook performant is. Er waren na de wisseling van de dagelijkse leiding tussen Patrick en mij geen aardbevingen. Vroeger was er een zware top en werd er veel gepraat binnen die kring. Nadien vielen de beslissingen en de terreinmensen waren minder betrokken. Nu staan er jonge mensen aan het hoofd van de negen business units en zij beslissen. Dat heb ik in de eerste week van mijn aanstelling gedaan.”

Intussen gaat de concentratie van de constructeurs verder: voor enkele jaren waren er nog negen grote weefgetouwenbouwers, vandaag blijven er vijf over (zie tabel: Producenten weefgetouwen). Als de Radici’s Sulzer Textil overnemen, wordt het Italiaanse familiebedrijf de onbetwiste nummer één.

“De beslissing ligt bij EU-commissaris Mario Monti, eveneens een Italiaan,” aldus Coene. “Ik heb veel vertrouwen in Monti. Hij is moedig en verzet zich tegen kartels. Ook Picanol was kandidaat voor Sulzer, maar de vraagprijs lag te hoog en wij waren benauwd dat omwille van marktdominantie in bepaalde landen de Europese Unie zou beslissen dat het akkoord met de Zwitsers niet door de beugel kan. Wij wachten af. De overname is nog niet rond en dat opent mogelijkheden voor herschikkingen in de branche. Misschien komt er een tweede kans voor Picanol.”

Bedrijvenfederaties zonder grenzen

Door de inkrimping van de markt van de textielmachines zoekt Picanol al een tijdje naar nieuwe activiteiten. Dat is de enige mogelijkheid om winstgevend te zijn en om te groeien. Jan Coene wil kind aan huis worden bij de textielfabrieken: voor toeleveringen, wisselstukken, kleine veranderingen, engineering… En dat niet alleen voor de eigen weefgetouwen, maar ook voor de luchtkoelinstallatie, de systemen, de logistics, de spinmolens, de afwerking. Picanol moet de eindklant elke week, elke maand kunnen ontmoeten, is het parool.

Vandaag vliegen de verkopers van Picanol rond en logeren de klanten in Ieper. “Ik ben een groot voorstander van persoonlijk contact, gecombineerd met elektronische uitvoer,” pleit Jan Coene. “Onze klant moet via zijn laptop met een cel van experts in Ieper overleggen. De vragen zijn: waar staat uw fabriek, wie zijn uw klanten, hoe snel moet het getouw zijn en hoe breed, wat wil je als extraatjes? Op het einde van de elektronische discussie heeft hij een foto van een machine die perfect bij hem past. De klant kan zelf onze productie sturen, weten wanneer wij leveren, betalen met zijn kredietkaart. Wij hebben minder administratie en meer contact.”

De recente overname van het Amerikaanse Steel Heddle, een producent van schachten, kammen, hevels en lamellen, past in die global textile partner-strategie. “De technologie van Steel Heddle bij het bewegen van de ramen en het inbrengen van de draad is zeer belangrijk. Die bezaten wij niet, in tegenstelling tot onze concurrenten. Wij trachten nu een systeem van de zes aparte componenten te maken. Dan kunnen onze machines misschien 1000 toeren per minuut halen, in plaats van 700. Dat is de eerste reden,” somt Jan Coene op.

“De tweede reden is de VS. Na 11 september 2001 doet Washington er alles aan om Amerika draaiende te houden. Met Steel Heddle slaat Picanol een bruggenhoofd in de VS.” De derde reden heeft te maken met het GTP-concept. Tachtig procent van de klanten van Steel Heddle is eindklant. “Wanneer die bijvoorbeeld besluiten dat ze een nieuw patroon zullen weven en daarvoor een ander raam nodig hebben, bellen ze naar Steel Heddle. Op die manier komt Picanol in contact met de klanten. Steel Heddle heeft 80% van de Amerikaanse markt, en van die 80% zijn 80% eindklanten. Dus we zitten rechtstreeks bij 65% van de Amerikaanse textiliens. Ten slotte zullen wij voor Steel Heddle ook een kanaal zijn om wereldwijd te verkopen.”

De filosofie van de global textile partner geurt naar het serviceconcept van ABB, iets wat Coene niet weerlegt. “Akkoord, GTP en ABB Services zijn verwant, maar deze keer ligt de klemtoon eerder op de toelevering en de hersenen en minder op de service. Het aandeel van het onderhoud in de textielindustrie bedraagt 3% van de omzet, tegen 15% in de metaalindustrie en de mijnbouw. Dus, van service in de textiel word je niet rijk.”

Enerzijds probeert Picanol zijn weefgetouwen zo klantgericht mogelijk te produceren. Anderzijds dient zoveel mogelijk gestandaardiseerd te worden om bijvoorbeeld het aantal wisselstukken te drukken. Jan Coene: “Daarin moet je het samenspel van Picanol en de GTP-strategie zien. Picanol zal waar ook ter wereld de beste luchtmachine leveren. Met GTP kunnen we de veranderingen, de rodage, de pot gele verf, de optimale aansturing en het contact met de klant serieuzer vastpakken.”

Samenwerken met concurrenten

De Vlaamse regering van Luc Van den Brande (CD&V) pionierde met haar clusterbeleid. Heeft dat tot resultaten geleid in de sector van de getouwen en de machines? Jan Coene: “Patrick Steverlynck gelooft in clustering en samenwerking. Wij zijn daarin, via de branchevereniging Agoria, voortrekkers. Zo’n samenwerking is niet makkelijk omdat je te maken krijgt met familiale eigenaars die werken met hun eigen geld en altijd concurrent zijn geweest. Je moet dus niet mikken op fusies of overnames. Samenwerken gebeurt stapsgewijs: via federaties, groepen van toeleveranciers en gezamenlijke diensten. De druk op de marges en de wereldwijde consolidatie dwingt bedrijven tot samenwerken. Maar zo’n samenwerking mag zich niet beperken tot Vlaanderen. Je moet bedrijvenfederaties vormen zonder grenzen.”

Picanol zetelt samen met Clarke-Brugge, Picanol, Bekaert, LVD, Gilbos en sinds kort ook met Van de Wiele, Pattyn, Packo en Atlas Copco in de vzw Samenwerkingsverband Machines. Paul Vancoillie: “Virtuele bedrijven kunnen samenwerken op het gebied van bijvoorbeeld meten, aankopen in de mecatronica, en O&O. Als de partners elkaar vertrouwen, kan een federatie functioneren. Je moet durven spreken over je eigen problemen en je mag nooit twee rechtstreekse concurrenten in één virtuele fabriek stoppen.”

Vandaag levert de gieterij van Picanol zo’n 10% van haar productie aan Atlas Copco, Caterpillar, Daimler-Benz en Strobbe. Peter Degraeve, business unit manager manufacturing: “Doordat Ieper voor derden werkt, zwakken we de pieken af. Wanneer het conjunctureel minder goed gaat, is dat plezierig en logisch. Maar tijdens periodes van hoogconjunctuur krijg je al vlug te horen: ‘voor wie werken jullie nu eigenlijk, voor ons of voor buitenstaanders?’ Picanol was vroeger mijn enige klant. Het is de bedoeling dat die verhouding naar 50% Picanol en 50% derden evolueert. Jan Coene is mijn raad van bestuur.”

Meer middelen voor marketing

Wat met Van de Wiele en Picanol? Schuilt daar een juweel van een Flanders Textile Machinery Industry in? Jan Coene lacht: “Vandaag niet, maar we bouwen wel een vergelijkbare soort machines. Van de wiele is een prachtig bedrijf en gedelegeerd bestuurder Charles Beauduin is een uitstekende man. Ik herhaal, er zijn veel vormen van solidariteit en je hoeft vandaag niemand te kopen voor een goede samenwerking.”

De ABB-aanpak was federatief. ABB’s onderhoudsfabriekjes werkten in de hallen en op de fabrieksterreinen van de bedrijven waarvoor het onderhoud werd gedaan. Coene: “We liepen in en uit bij elkaar. Picanol heeft bijvoorbeeld technologie voor de persmachines van LVD. Maar Belgische sourcing is onvoldoende; sourcing moet ook op internationaal vlak gebeuren. Niet alleen onze Vlaamse hersenen tellen, ook de Braziliaanse en de Tsjechische – trouwens, via internet is zoiets vandaag perfect realiseerbaar. Bekaert is een buur en heeft een fantastische ideeënbus op het web. Waarom die niet opengooien voor andere bedrijven?”

In China werken Picanol en BMT – van de textielfamilie Seynaeve – samen voor de metrostellen van Alstom in Shanghai. Jan Coene: “In Vlaanderen kan je een nieuw bedrijf opstarten tot op een bepaald niveau. De volgende stap met hetzelfde management, met dezelfde equipe is moeilijk. Op een bepaald ogenblik heb je professioneel management nodig en een nieuwe raad van bestuur met een eigen, tegendraadse mening. Dat is moeilijk voor eigenaren-stichters. Men beseft hier onvoldoende dat je soms beter af bent met 5% van een groot geheel dan met 100% van een klein iets.”

Ieper blijft het hart en de ziel van Picanol. Een delokalisering hoeft niet, zegt Jan Coene. “Wat kunnen de werknemers van Krakau of Delhi beter dan de Ieperlingen? Ik spreek niet over rekensommen of dom automatiseringswerk, wél over vlugger optreden bij de klant, over toegevoegde waarde. Wij hebben fantastische mensen, ik wil ze alleen beter motiveren, beter inzetten. Klanten zien ons alleen bij de verkoop en de levering van weefgetouwen, terwijl al onze resources bij de productie geconcentreerd zitten. Dus moeten we meer middelen duwen naar de marketing en service.”

Frans CrolsErik Bruyland

Erik Bruyland

“Er zijn veel vormen van solidariteit: je hoeft geen bedrijf te kopen alleen maar omdat je ermee wil samenwerken.”

[Jan Coene]

“Een familiebedrijf leiden, is een combinatie van passie en het zoeken naar de beste mensen.”

[Patrick Steverlynck]

“Het is in Vlaanderen vaak moeilijk om een bedrijf te laten doorgroeien met dezelfde equipe die het bedrijf heeft opgericht.”

[Jan Coene]