‘De mooiste overnames zijn die van bedrijven die niet te koop staan’

Johan Sleebus is klaar om een nieuw hoofdstuk te beginnen. Na een sabbatical van een jaar heeft hij de leiding van een internationale onderneming met 8000 medewerkers ingeruild voor een nieuw begin in de keuken- en interieurwereld.

Aan de Kanaaldijk in Ravels leggen enkele medewerkers van interieur- en keukenbouwer Van Bladel de laatste hand aan de gloednieuwe showroom. Het woonhuis van de vroegere zaakvoerder onderging een grondige transformatie. In elke kamer staan er nu demo’s van keukens opgesteld. In deze huiselijke omgeving kunnen de liefhebbers van landelijke keukens inspiratie opdoen. In het aanpalende, nieuwe gedeelte wachten de strakkere, moderne keukens op kijklustigen.

Alsof hij nooit iets anders heeft gedaan, maakt Johan Sleebus ons wegwijs in de wereld van interieur en keuken. Amper een jaar geleden holde de 45-jarige Kempenaar nog van vliegtuig naar vliegtuig met als vaste uitvalsbasis een hotelkamer in Alkmaar. Als CEO van de Eriks Group leidde hij toen een bedrijf met 8000 werknemers, dat actief was in 27 landen met zwaartepunt in Europa en Noord-Amerika.

Nu is hij zaakvoerder van twee bedrijfjes met samen een 30-tal werknemers. De actieradius van K.W. uit Willebroek en Van Bladel uit Ravels reikt nauwelijks verder dan de provincie Antwerpen. Voorlopig althans.

Hoe kom je als jonge kerel aan het hoofd van een multinational met duizenden werknemers?

JOHAN SLEEBUS. “Zoiets overkomt je. Na mijn studies TEW stapte ik in het bedrijf van mijn grootvader. De firma Baudoin was een industriële toeleverancier met belangrijke klanten als DAF, BASF en Umicore. Die streefden naar een beperkt aantal leveranciers, die bovendien een hoge servicegraad moesten bieden. Om zo dicht mogelijk bij deze klanten te zijn, deden we toen een tiental overnames, verspreid over het land. De omzet groeide van 10 miljoen euro in 1993 naar 50 miljoen in 2001.”

Had het bedrijf geen last van groeipijnen?

SLEEBUS. “Met één overname per jaar verliep onze groei beheerst. Zo werden we marktleider in België. Maar we stonden niet in alle marktsegmenten even sterk. In aandrijftechniek waren we top, maar de Nederlandse Eriks Group was marktleider in stromings- en dichtingstechniek.

“Omdat de klanten bleven aandringen op slechts één leverancier, begonnen we samen te werken met Eriks. Hoewel het bedrijf een andere schaalgrootte en een beursnotering had, waren er ook veel gelijkenissen, zoals de familiale bedrijfscultuur. Het was prettig om met hen samen te werken, maar toen ze vroegen ons familiebedrijf over te nemen, waren we totaal niet geïnteresseerd.”

Wanneer kwam de ommekeer?

SLEEBUS. “Rond de eeuwwisseling hadden we 450 medewerkers en kwamen we op een kantelpunt. Doorgroeien of niet, was de vraag. De familie had al beslist over de Nederlandse grens te kijken. Op het moment dat we al twee Nederlandse vestigingen hadden, kwam het overnamedossier van de Rotterdamse SKF-dealer Schwartz op tafel. Uiteindelijk bleek dat we in de laatste ronde tegen Eriks aan het opbieden waren. Dat was de directe aanleiding om de onderhandelingen over een overname van Baudoin op te starten.”

U bleef ook na de overname aan boord.

SLEEBUS. “Zoals gebruikelijk bij overnames werd enkel de werkvennootschap verkocht. Het vastgoed bleef in handen van onze familie. Ik zou minstens drie jaar aan boord blijven om de integratie in goede banen te leiden. Maar het draaide anders uit. Al snel kreeg ik er andere internationale taken bij en later werd ik lid van de raad van bestuur.”

En toen kwam de crisis.

SLEEBUS. “Eriks Group was de beurslieveling van Euronext Amsterdam, maar in 2008 ontsnapten we niet aan de wereldwijde crisis. Ook ons aandeel kelderde, met zowat 40 procent, en dat maakte sommige financiële partijen wakker. Midden 2009 deed de SHV Group, de moederholding van onder andere NPM Capital, Mammoet en Primagaz, met succes een bod op de aandelen. Eriks werd van de beurs gehaald.”

Voor u was dat het begin van een blitzcarrière.

SLEEBUS. “De nieuwe aandeelhouders vroegen me een businessplan op te stellen om de omzet in vijf jaar te verdubbelen van 1 naar 2 miljard euro. Als kersvers CEO ging ik de uitdaging aan.”

U was de architect van meer dan 25 acquisities, vaak van familiebedrijven. Hoe slaagde u erin die mensen over de streep te trekken?

SLEEBUS. “Bij familiebedrijven komen de belangen van de aandeelhouders vaak lange tijd overeen met de bedrijfsbelangen. Op een bepaald moment verandert dat en groeit bij de aandeelhouders de spanning tussen emoties en ratio. Ze kunnen de beslissing nog een tijdje voor zich uit schuiven, maar vroeg of laat moeten ze toch knopen doorhakken. Dat ik in diezelfde situatie had gestaan en me perfect kon inleven, was een groot voordeel bij de onderhandelingen. Bovendien was ons familiebedrijf veel beter geworden van de overname door Eriks en dat maakte toch indruk bij de familiale bedrijfsleiders. In die periode gingen we op zoek naar overnameprooien. We kregen geregeld de deur op onze neus, maar intussen weet ik wel zeker dat de mooiste overnames die zijn van bedrijven die niet te koop staan.”

Een probleem bij groeibedrijven is het eeuwige dilemma tussen centralisatie en decentralisatie. Hoe loste u dat op?

SLEEBUS. “Daarin kunnen we een schitterend trackrecord voorleggen. Zogoed als alle overnames betekenden een meerwaarde voor de groep. De lokale bedrijfsleiders kregen een vrij grote autonomie en we stimuleerden de onderlinge samenwerking. Eriks was een armada van kleinere, maar flexibele en vooral slagkrachtige schepen. Geen enkele concurrent slaagde erin een antwoord te formuleren op onze strategie: niemand had de breedte, de diepte én de service van Eriks.”

De wortels van de groep lagen in Europa, maar u ging het steeds verder zoeken. Onder andere in de Verenigde Staten.

SLEEBUS. “In tegenstelling tot het heersende beeld zijn de Verenigde Staten een heel conservatieve markt. Maar de gigantische markt en de relatief lage lonen maakten het interessant. We legden ons vooral toe op de bedrijven die aan de olie- en gasindustrie leverden en die profiteerden van de hype rond schaliegas en teerzand. Ook dat werd een succesverhaal. Het belang van Noord-Amerika in onze omzet steeg van 3 naar meer dan 30 procent. Daardoor zaten we in het voorjaar 2014 al op koers om de omzetkaap van 2 miljard euro te ronden.”

Hoe lastig was het om hotel in, hotel uit, vliegtuig in, vliegtuig uit te leven?

SLEEBUS. “Ik zou het niemand aanraden dat twintig jaar te doen. Je wordt geleefd, maar het is ook ontzettend boeiend om te doen.”

Wat klopt er overigens van de clichés over Belgen en Nederlanders?

SLEEBUS. “Het calimerogedrag van de Belgen is toch opvallend. We hebben zo veel te bieden, maar vaak hebben we te weinig lef. Loodrecht daartegenover staat de koopmansgeest van de Nederlander, die eerst denkt aan verkopen en exporteren en zich pas dan afvraagt hoe hij het product zal maken.”

Totaal onverwacht kondigde u midden vorig jaar uw vertrek aan bij Eriks. Hebt u toen aan rentenieren gedacht?

SLEEBUS. “Ik heb enkele maanden tijd genomen om alles op een rijtje te zetten. Er waren drie opties. De eerste optie was een gelijkaardige job bij een groot bedrijf. Ik kreeg een pak headhunters over de vloer. Daarnaast kon ik het ook wat rustiger aan doen door in enkele raden van bestuur te zitten. De laatste optie was opnieuw mijn eigen ding te doen, iets op te bouwen van nul. Ik heb toen tussen 150 en 200 overnamedossiers bekeken.”

Welke criteria hanteerde u daarbij?

SLEEBUS. “In de eerste plaats moest het een sector zijn die me begeesterde, met bij voorkeur een combinatie van productie en distributie. Voorts moest het om een gezond en winstgevend bedrijf gaan met een stabiele groei. Heel belangrijk was ten slotte de schaal van het bedrijf: niet te groot, maar ook niet te klein. Het mocht niet om een start-up gaan. Er moest al een kleine structuur van minstens een tiental mensen aanwezig zijn. Ook zeker niet te groot en dat had ik bepaald op een ebitda van maximaal 2 miljoen euro. Er is een tekort aan interessante overnamedossiers, waardoor bedrijven met een grotere ebitda in geen tijd weggeplukt worden door private-equityspelers, meestal tegen stevige prijzen. Met K.W. en Van Bladel heb ik twee bedrijven overgenomen die voldoen aan de opgesomde criteria.”

Uw oog viel uiteindelijk op de keuken- en interieursector. Hoe gaat u het verschil maken?

SLEEBUS. “Ik heb bewust gekozen voor bedrijven die actief zijn in het midden- en bovensegment van de markt. In de eerste plaats willen we kwalitatief maatwerk leveren, gekoppeld aan een uniek design. De tweede pijler van onze strategie is customer intimacy: we doen er alles aan om de zorgen van de klant weg te nemen. In de toekomst zal, onder andere door een strenge energiewetgeving, de focus in de bouwsector steeds vaker op renovatie komen te liggen. Meer en meer klanten zoeken naar één aanspreekpunt voor een totaalproject. We nemen de werfcoördinatie op ons en werken daar met enerzijds onze eigen mensen en anderzijds onze vaste onderaannemers. Dat kunnen we veel efficiënter dan de particulier. De derde pijler is dan ook strakke planning en een efficiënte organisatie. Dat zorgt voor oplevering binnen het afgesproken tijdsbestek en budget.”

Bent u voltijds bezig met uw nieuwe bedrijven?

SLEEBUS. “Toch niet. Ik heb er bewust voor gekozen 20 procent van mijn tijd vrij te houden voor andere zaken. Zo zit ik in enkele raden van bestuur en treed ik op als adviseur voor bijvoorbeeld Gimv. Ik geef ook gastcolleges in de Antwerp Management School. Als student heb ik misschien niet altijd alle colleges gevolgd, maar nu kan ik echt genieten als ik de aula binnenkom.”

Dirk Van Thuyne, fotografie Debby Termonia

“Er is een tekort aan interessante overnamedossiers, waardoor bedrijven met een grotere ebitda in geen tijd weggeplukt worden door private-equityspelers”