De Manager van 2001

De meeste Managers van het Jaar verwierven hun trofee na een succesvolle management buy-out of dito beursgang. Niets daarvan bij Theo Dilissen, die een bedrijf leidt dat tot voor enkele maanden technisch bankroet was en onder een ‘virtueel concordaat’ werkte. De keuze voor de chief executive officer van Real Software is dus gedurfd – maar des te meer een teken van geloof dat één persoon het verschil kan maken.

Meer over Dilissen valt te leren uit zijn prestaties bij zijn vorige werkgever, ISS, waar hij het tot chief operating officer bracht – de op één na hoogste post bij één van de tien grootste werkgevers in Europa.

Een marketeer en verkoper

“Hij is een marketing- en verkooptype. Zijn eerste idee ‘s morgens is groeien en verkopen, maar voor de rest van de dag zit hij in alle aspecten van de business, tot in de details. Daarin is hij bijzonder. Hij heeft zichzelf verplicht om een allrounder te worden,” zegt John Johnstone, die Theo Dilissen in 1989 bij ISS België als algemeen directeur heeft weten beginnen. Voordien had Dilissen na trial and error – wie wil er nu een socioloog in de privé? – snel opgang gemaakt in commerciële posities bij farmabedrijven als Smith & Nephew, Schering Plough en Bristol Myers.

ISS, een Deens schoonmaakbedrijf, haalde hem binnen nadat het zich met de overname van het Luikse ENI in België diep in de nesten had gewerkt. “Ik heb hem die business zien veranderen van een verlieslatende operatie tot het filiaal met de hoogste marges binnen ISS,” zegt Johnstone, die als controller vijf jaar lang over ISS België rapporteerde en nu overseas finance director is op het hoofdkantoor van ISS.

Dilissen pakte die situatie aan zoals we hem dat daarna nog vaker zouden zien doen: systematisch en met besef van zijn eigen limieten. “Uit onze eigen marktstudie bleek dat alle schoonmaakbedrijven in dezelfde zak werden gestoken. Geen enkel werd au sérieux genomen. Wij zijn toen gaan testen of het Iso-9000-kwaliteitslabel die credibiliteit zou kunnen verhogen. Dat bleek het geval te zijn, want men zei: ‘daar zijn ze niet professioneel genoeg voor’.”

Voor de uitwerking haalde hij consultants uit Engeland, waar de industrie de Iso-9000-standaarden al veel eerder had geproprageerd om haar kwaliteitsproblemen en slechte imago te counteren. ISS België zou als eerste binnen ISS en als eerste schoonmaakbedrijf op het continent de Iso-9000-norm halen.

Hoe introduceer je kwaliteitsnormen in een sector die draait op laaggeschoolde parttimers en waar het personeelsverloop 100% per jaar is? “Training,” zegt Dilissen. Training was één van de pijlers van de visie van Poul Andreassen, de legendarische Deen die ISS op dat moment al tot een groep met meer dan 100.000 werknemers had gemaakt. ISS startte in België met een Vijfsterrenprogramma, dat de mensen op de vloer de kans gaf om zich via cursussen en examens op te werken. “Dat was niet niks. Voor elk examen was er drie dagen seminarie, met vooraf huiswerk. Wie erdoor kwam, kreeg een diploma en een ster. Als je vijf sterren had, was je klaar om een hele sector te leiden. Dat programma gaf een enorme aanzuigkracht in het hele bedrijf. Die diploma’s kregen een bepaalde waarde, die ook door de vakbonden werd erkend. Je hele filosofie ging in de organisatie – diep.” Het was een schoolvoorbeeld van de kracht van bedrijfscultuur in de praktijk.

Een ongelooflijke workaholic

De prestaties van Theo Dilissen gingen niet onopgemerkt voorbij. “België wordt als een model binnen ISS Europa beschouwd,” noteerde de Financial Times in mei 1993, nadat ISS zijn bedrijfswinst in België in 1992 met 70% had verhoogd. Theo Dilissen kreeg bijkomende verantwoordelijkheden en werd in november 1994 de adjunct van Waldemar Schmidt, de baas van ISS Europa (buiten Scandinavië). Toen die hem voor het eerst in Brussel ontmoette, had Dilissen in wel vijf restaurants geboekt, kwestie van zeker te zijn. Schmidt: “Ik wou evenwel pizza, en daar had Theo níét aan gedacht. Later zou hij pizza meebrengen naar elke meeting die we hadden.”

Wanneer Poul Andreassen zich een aantal maanden later uit de operationele leiding terugtrok, volgde Waldemar Schmidt hem op. Theo Dilissen schoof mee door en was in oktober 1995 lid van het directiecomité van de groep en verantwoordelijk voor ISS Europa (nog altijd buiten Scandinavië). Dat jaar was zijn actieterrein goed voor zo’n 4,1 miljard Deense kroon omzet, meer dan 35 firma’s en 52.000 personeelsleden in zestien landen.

Hij bracht het Europese hoofdkwartier van Londen naar Wemmel. Nou ja, hoofdkwartier. Schoonmaken is een relatief eenvoudig proces en ISS heeft een bewuste politiek van decentralisatie en lokale autonomie. “Zes mensen, twee secretaresses inbegrepen,” zegt Alain Dehaze (38), de European marketing & corporate accounts directeur bij Henkel die als directeur voor ‘business development’ door Theo Dilissen werd aangeworven.

Bedrijven zoals ISS spelen zwaar op ‘ peer group pressure‘ (de druk binnen een groep van gelijken) om hun personeel te motiveren. Het is Dilissen ten voeten uit. “Zijn stijl was leading by example,” zegt general manager facilities services noord Dirk Dael van ISS België, die Theo Dilissen nog zelf heeft weten poetsen. ” Walk the talk, hé,” zegt Dilissen. “Je moet laten zien wat belangrijk is voor jou. Dus je gaat naar die klant, je gaat naar die kwaliteit kijken, ook al is dat ‘s nachts. Je bent ter plekke. En dat weet men heel snel in de organisatie.”

“Natuurlijk is hij een ongelooflijke workaholic,” zegt Daniel Van Cauteren, die onder Dilissen als algemeen directeur voor België begon en later zelf ook doorstootte tot het directiecomité van de groep. “Hij stuurde e-mails om middernacht. We hadden meetings op luchthavens, in taxi’s en in treinen. Terwijl je praatte, tikte hij het verslag op zijn pc en tegen ‘s avonds had je dat in je e-mail. Superefficiënt.” Of zoals Dilissen pleegt te zeggen: ” There are no shortcuts for hard work.”

Al kon er best een grapje af. Zoals die dag dat hij in Zürich niet kwam opdagen. Een verstrooide Dilissen had zijn tickets verwisseld. “Ik neem het eerste vliegtuig,” SMS’te hij uit Wenen. Waarop hij een paar uur later een tweede SMS stuurde: “Is het normaal dat iedereen in Zürich Spaans spreekt?”

Een manager van bescheiden komaf

De oudste van vijf – twee broers, twee zussen – is van bescheiden komaf. Zijn moeder, overleden, was huisvrouw. Zijn vader was actief als zelfstandig voeger, die in de jaren zestig van Limburg naar de bouwwerven van Deurne verhuisde en per vierkante meter werd betaald. In de winter reed hij met camions voor groothandelaars in groenten en fruit.

“Vanaf mijn tiende stond ik mee op de stelling. In de buurtwinkels noemde men mij het voegerke,” schetst Dilissen. Zijn bouwvakkersdromen borg hij op toen zijn vader hem wijselijk naar een paar winterse werven stuurde.

De ethiek van ‘werken, werken, werken’, de taaiheid en het gevoel voor familie heeft hij uit zijn jeugd, getuigt Dilissen. Zijn afkomst heeft hij nooit verloochend. “Hij spreekt even goed met Pierre Klees ( nvdr – van Biac) als met de allochtone werkster op de vloer,” zegt Dirk Dael. “Hij had niet het meest flashy kantoor en hij dronk zijn koffie uit een eenvoudige kop zoals iedereen.”

Met al het vorige is het niet verwonderlijk dat Dilissen hoge eisen stelt aan zijn managers. “De managers moeten de strategie dragen. Uitmuntendheid ligt in de strategie maal de uitvoering. Iedereen kan mooie diagrammen tekenen, maar ze snel en efficiënt implementeren en bijsturen en een draagvlak creëren in de organisatie is een ander paar mouwen. Dat vereist individueel talent.”

Hovelingen horen niet in dat plaatje thuis. “Hij gaat op zoek naar de beste mensen op de markt,” zegt John Johnstone. Voor de rekrutering had ISS sinds jaar en dag een partnership met Egon Zehnder – Theo Dilissen zelf was via Luc Hanssens van Egon Zehnder bij ISS binnengehaald. De omweg via een headhunter was een must om ambitieuze managers te interesseren voor een sector die waarschijnlijk niet meteen hun eerste keuze zou zijn geweest.

“Een sterk project, een man met visie waarmee het aangenaam werken is, en een meer dan gemiddeld remuneratiepakket. Dat was de formule,” zegt Alain Dehaze. Theo Dilissen past ze nog altijd toe.

In Zwitserland trok hij Romano Spadaro, een verkoopdirecteur van Xerox aan. Groot-Brittannië kreeg Kevin Mahoney, een commercieel directeur van British Gas. Duitsland werd een vergissing. “Natuurlijk waren er mislukkingen,” zegt Alain Dehaze. “Meer dan 7 op 10 kan je niet verwachten.” Theo Dilissen houdt het zelfs bij 6 op 10. “Ik wil er wel nog in de eerste zit door zijn,” grinnikt hij.

Een man van ‘facts and figures’

Ondanks zijn aandacht voor de mens, noemt Dilissen zich een ” behaviorist” en ” een man van facts and figures“, die er voortdurend op uit is om de professionele realiteit te objectiveren. Hij haat wat hij “gestaltmatig denken” of gewoon “geëmmer” noemt.

“Ik probeer altijd mijn strategie te vertalen naar concrete actiepunten en die dan te meten en te verbeteren,” zegt Dilissen. Zoveel trainingen per jaar van die kwaliteit, een maandelijkse klantentevredenheidsscore Y bij een aantal dagen klantenkrediet Z (“een hogere klantentevredenheid zonder een daling van het aantal dagen klantenkrediet, wijst toch op een kwaliteitsprobleem”) enzomeer, naast natuurlijk de klassieke targets van winst, marktaandeel of cash.

“Dilissen geeft je vrijheid. Hij kan delegeren. Maar als hij je tien talenten meegeeft, verwacht hij toch dat je er met twintig terugkomt,” zegt Dirk Dael. “Je werd op je resultaten afgerekend,” beaamt Daniel Van Cauteren over de periode onder Dilissen als managing director ISS Europe. “Maar zijn business reviews waren niet controlerend, maar meedenkend. Hij probeerde ons altijd te stimuleren om nieuwe dienstverleningen aan ons pakket toe te voegen: catering, onderhoud van tuinen enzovoort. Hoe meer soorten dienstverlening je bij een bepaalde klant hebt, hoe vaster je in het zadel zit, redeneerde hij.”

Het sterke project waarmee Theo Dilissen bij ISS topkwaliteit aan boord probeerde te halen, verscheen in oktober 1997 als het vijfjarenplan van ISS, aim2002. Met de hulp van adviseurs van Boston Consulting Group, had hij duizenden contracten in statistische modellen laten gieten. “We onderzochten of er hoge correlaties waren tussen de winstmarge en de duur van het contract, het type, de manier van leidinggeven en wat al meer,” zegt Dilissen. “Dat heeft de stoot gegeven voor de segmentatie bij ISS. Daaruit bleek dat wij inderdaad heel interessante clusters hadden in de ziekenhuizen, de voeding of bij grote overheidsbedrijven.”

Op basis van die kennis begon Dilissen zijn landenorganisatie op te breken in een tachtigtal gespecialiseerde business units, met eigen groei- en winstdoelstellingen (uiteraard beter dan de markt) en eigen structuren.

Voor investeerders had het vijfjarenplan een aantrekkelijke boodschap – een gemiddelde jaarlijkse omzetgroei in twee cijfers en een gemiddelde groei van de winst per aandeel en het bedrijfsresultaat van minstens 15%. Maar ook operationeel waren er duidelijke doelstellingen: tegen 2002 moest 80% van het personeel voltijds werken en 80% van de omzet moest uit speciale diensten en multidienstoplossingen komen. De twee laatste percentages hingen samen: alleen vast personeel kon de hoge trainingskosten in specialisatie rechtvaardigen.

Een emotioneel leider

Aim2002 plaatste Dilissen in een nieuwe rol. In de volgende twee jaar deed de groep meer dan honderd acquisities. “Kleinere deals werden lokaal behandeld. Voor de grotere tekende Theo Dilissen zelf,” zegt Alain Dehaze. Te beginnen met de acquisitie van de grootste ziekenhuisreiniger van Europa, het Duitse NWG, in juni 1998, toen Dilissen met zijn team weken op hotelkamers in Duisburg kampeerde. Het hoogtepunt was de overname, in mei 1999, van Vedior-dochter Abilis, de marktleider in Nederland, Frankrijk en België, met 50.000 werknemers.

Bij een rationalisatie eind 1998 was Theo Dilissen tot chief operating officer benoemd. Daarmee was hij de nummer twee van de groep en deze keer ook bevoegd voor het hart van Europa’s dienstenindustrie, de Scandinaafse thuismarkt. Zijn promotie maakte ophef omdat hij de al wat oudere Deense adjunct-CEO, Sven Ipsen, over het hoofd sprong. De krant B[{oslash}]rze zette de foto’s van de twee tegenover elkaar op de middenpagina. “Als boksers,” zegt Dilissen.

Het Europees hoofdkwartier werd opgedoekt, het groepsmanagement in Kopenhagen geconcentreerd. Vanaf 1 april 1999 woonde Dilissen tijdens de week in Kopenhagen, met een weekendhuwelijk in Dworp. Niet langer dan zes maanden, want op 27 september 1999 deelde ISS mee dat CEO Waldemar Schmidt vroegtijdig opstapte en dat financieel groepsdirecteur Eric Rylberg hem zou opvolgen. Over Theo Dilissen geen woord. Letterlijk luidde de mededeling dat het “gemakkelijk” was geweest voor de raad van bestuur om over de benoeming van Eric Rylberg te beslissen. In de uren na de bekendmaking zakte het aandeel meer dan 5%.

“Wij hebben dat ook in die mededeling gelezen, het was een schok,” zegt Daniel Van Cauteren. “Theo was duidelijk de coming man en hij werd door Waldemar Schmidt ook zo behandeld.”

Minder verrast was Dilissen zelf. “Schmidt was de man van de internationalisatie. Toen Poul Andreassen met pensioen ging ( nvdr – in 1995), was hij de enige die in het Engels speechte: hij wou het zenuwcentrum van de groep naar Londen overbrengen, internationale managers binnenhalen, de bijzondere stemrechten van de Deense pensioenfondsen afschaffen enzomeer. Maar enkele maanden later begonnen dan de gigantische problemen in de VS.” Uiteindelijk zou ISS in 1996 en 1997 in totaal ongeveer 2 miljard Deense kroon verliezen op zijn filiaal in de Verenigde Staten, waar een grootschalige boekhoudkundige fraude was ontdekt.

Waldemar Schmidt verkocht ISS Inc. voor een symbolische dollar, ondanks de heftige protesten van Poul Andreassen, die met slaande deuren opstapte uit de raad van bestuur. “De tv-ploegen kropen over de omheining,” vertelt Dilissen. De situatie was zo kritiek dat er op kerstavond 1996 – toen Theo Dilissen voor zijn medewerkers een feestje had georganiseerd in zijn villa in Dworp – ter plekke nog cruciale contracten moesten worden getekend om ISS te laten verder werken. Dat was twee maanden voor zijn huwelijk met Lieve Verplancke, op Valentijnsdag 1997.

Dilissen: “De Deense pensioenfondsen en Unibank namen tenslotte onze financiële beslommeringen over, maar daarmee was een Deens reveil in gang gezet. Waldemar Schmidt moest zijn dromen opbergen.”

Theo Dilissen betaalde de prijs. Van Cauteren: “Het was een veilige optie, een duidelijke keuze om de Scandinaafse kapitaalverschaffers te vriend te houden.” Johnstone: “Eric Rylberg had een fantastisch systeem voor de verwerking en evaluatie van acquisities opgezet. Hij leverde de raad van bestuur iets dat ze begrepen en dat werkte. Theo had gewoon geen kans.”

Dilissen: “Dat Waldemar Schmidt sneller vertrok, heeft me verrast. De rest zag je aankomen. Maar het voelen is nog wat anders.” Dirk Dael: “Theo was zeer bitter. Emoties spelen altijd mee en hij kan zeer emotioneel zijn. Hij is zeer begaan met zijn mensen en hij heeft zeer grote ambitie.” Thuis verwachtte het gezin Dilissen een derde kind.

Een speler die aan aanvallen denkt

Theo Dilissen vertrok officieel op 31 januari 2000 bij ISS. Johnstone: “Hij wou gewoon zijn eigen schip.” Dilissen moest daar niet naar zoeken. Al bij de beursgang van Real Software, in 1997, had topman Rudy Hageman hem gevraagd om aan boord te komen. Die contacten waren altijd open gebleven.

“Hij belde me op. We gingen redelijk snel akkoord,” zegt Dilissen. Hij kreeg meer dan hem lief was: een heruitgave van het Amerikaanse avontuur van ISS, minus de vetes met de raad van bestuur. De parallellen zijn unheimlich: een buitenlands fiasco, enorme leningen die moeten worden terugbetaald, een vlakke organisatie die moeilijk haar centen naar het hoofdkwartier krijgt, de stichter die het filiaal wil redden, de CEO die de zaak voor een dollar verkoopt.

Nu Theo Dilissen die crisis onder controle heeft, is het uitkijken naar zijn aim2007. Zoals een goede speler al in de verdediging aan aanvallen denkt, is de basis al gelegd. De nieuwe corporate culture staat in de steigers, sleutelfuncties zijn ingevuld, de contracten geanalyseerd, niet-kernbedrijven verkocht, een database van competenties is in ontwikkeling.

“We hebben ons afgevraagd waar we bij grote internationale klanten tegen internationale concurrentie contracten wonnen met een goede marge,” zegt Dilissen. “In die niches konden we aannemen dat we goed bezig waren: banken, distributie, industrie ( nvdr – met de thuismarkt als vierde actieterrein). We zijn vandaag vooral een servicebedrijf. Wij willen meer producten of intellectual property opbouwen. Die gaan we dan samenbrengen in oplossingen.”

Het Britse Logica – ruim 500 miljoen pond omzet – is zijn voorbeeld, een indicatie die ernstig moet worden genomen. Dirk Dael: “Tien jaar geleden vertelde Theo Dilissen me al waar ISS in 2000 zou staan.” Uit de nieuwe raad van bestuur – “onafhankelijk genoeg om in te grijpen, zowel naar aandeelhouders als naar management, daarmee zijn we pioniers in België” – zijn dit keer geen verrassingen te verwachten. Theo Dilissen denkt tien kwartalen nodig te hebben om het beleggersvertrouwen in Real Software te herstellen. Maar daarna doen investeerders er goed aan om de jaarverslagen van ISS voor 1998 en 1999 eens te herlezen.

Bruno Leijnse

Zijn stijl is ‘leading by example’. Bij ISS zat hij er niet mee in om zelf te poetsen.

Dilissen is een ongelooflijke workaholic die zelfs rond middernacht nog e-mails verstuurt.

Steeds gaat hij op zoek naar de beste mensen op de markt. Hovelingen heeft Dilissen niet nodig.

Dilissen kan delegeren. Maar als hij je tien talenten meegeeft, verwacht hij toch dat je er met twintig terugkomt.