De manager van 2000

Toen Trends-directeur Frans Crols hem vertelde dat hij Manager van het Jaar 2000 was geworden, antwoordde Luc Vansteenkiste eerst: “Liever niet. Manager van het Jaar zijn, slorpt verschrikkelijk veel tijd op.” Maar uiteindelijk zei hij toch ja, “omdat hij in het goed gestructureerde Recticel wel tijd zal kunnen vrijmaken.” Trends volgde een week lang de 16de Manager van het Jaar.

Een bescheiden agendaatje leeft het leven van Luc Vansteenkiste (53). Het heeft een sober, zwartlederen etui en ligt meestal achteloos op het massief houten bureau van een ruim kantoor aan de Brusselse Plejadenlaan, waar Recticel zijn hoofdkwartier heeft. Het agendaatje past perfect in de binnenzak van een klassiek maatpak – een must voor een manager die jaarlijks Europa rondreist en 94 vestigingen in twintig landen bezoekt.

Op de fijnbedrukte binnenbladzijden stippelen spaarzame pennentrekken de week uit van de Manager van het Jaar 2000. Geen naamkaartjes tussen de flappen, ook geen Post-its die achteloos op de kaft kleven. De agenda zegt veel over de mens achter de manager. Een bescheiden werker met veel charisma, volgens zijn zakenpartners. Toch ziet vriend Christian Dumolin van bouwmaterialengroep Koramic in Vansteenkiste een atypische West-Vlaming: “Luc is méér manager dan ondernemer.” Is Vansteenkiste, die het tijdens de verkiezing haalde van Marc Coucke (Omega Pharma) en het duo Paul de Keersmaeker/Hugo Powell (Interbrew), dan de juiste man op de juiste plaats? Niet volgens hemzelf. “Toen Trends-directeur Frans Crols me opbelde, zei ik: ‘Liever niet’. Een manager blijkt het in het jaar van zijn verkiezing ook vaak moeilijk te hebben, omdat Manager van het Jaar zijn veel tijd opslorpt.” Human resources & communication manager Jan De Moor trok zijn baas over de streep: “Voor een bedrijf dat zijn aandeel wil promoten, is dit een geschenk uit de hemel. En Recticel, als goed gestructureerde onderneming, hoeft niet onder die titel te lijden.” Dus werden er toch enkele afspraken als Manager van het Jaar ingepast op de fijne lijntjes van Vansteenkistes overvolle zwarte boekje. Tussen, onder meer:

Donderdag 4 januari, 8.00 uur. Stuurcomité met Recticels divisiedirecteuren

“Onze divisies leven dicht op hun klanten,” zegt Vansteenkiste. “Dat moet ook, want met de rigide structuren van chemiebedrijven als Bayer of Monsanto gaat Recticel dood.” Polyurethaangroep Recticel is een gefragmenteerde onderneming die niet alleen isolatieschuimen produceert, maar ook zetelmousses, autotoebehoren en matrassen – onder meer Lattoflex en Beka. “Maar ondanks een beurskapitalisatie van 11 miljard frank en 44 miljard frank omzet groepeert Recticel vijftig productievestingen die gemiddeld 600 à 700 miljoen frank omzet draaien.” Van alle vijftig kent Vansteenkiste de financiële situatie tot in de details, gelooft Jan Coene van ABB Services, een kennis van Vansteenkiste. “Zijn dossierkennis is enorm.”

Wat ooit een losse vereniging van KMO’s was, heeft Vansteenkiste een ruggengraat gegeven. “Structuur is belangrijk. Ook in de nieuwe economie. Als gestructureerde bedrijven van de oude economie al fouten maken, hoe kun je dan van technologiebedrijven verwachten dat ze honderd bedrijven managen zonder het overzicht te verliezen?” vraagt Vansteenkiste zich af. De structuur van Recticel noemt hij “georganiseerde chaos”: de divisie- en fabrieksdirecteuren genieten een grote autonomie binnen de krijtlijnen die de algemene directie heeft uitgezet. “Als wij beslissen dat we, pakweg in de matrassenbusiness, onze eigen merken willen neerzetten, heeft het geen zin een lokale directeur te laten investeren in non brand-infrastructuur.” Ook over topaanwervingen, acquisities, budgetten, de aankoop van chemicaliën, grote investeringen en de strategie voor onderzoek en ontwikkeling (O&O) hakt het management aan de Plejadenlaan de knopen door.

Als het bedrijf verder groeit – tegen 2010 wil Vansteenkiste de omzet zien zwellen van 44 naar 75 à 100 miljard frank – zal Brussel aan belang winnen, beseft Vansteenkiste. “Zonder consolidatie krijgt Recticel nooit zijn acquisities geïntegreerd. Maar we willen de leiband ook niet te strak houden, of we verliezen de voeling met de klanten. En net die voeling geeft Recticel een voorsprong op de overgestructureerde groepen van deze wereld.”

Donderdag 4 januari, 15.00 uur. Strategisch comité automotive

Recticels groeipotentieel ligt vooral in de autosector. De opdrachten voor Opel, BMW en Mercedes waren volgens het jaarverslag in 1999 al goed voor 22% van de omzet en 32% van Recticels operationele cashflow. Een contract met General Motors voor de bekleding van het instrumentenbord zal waarschijnlijk de poort naar de middenklasseauto’s openbeuken. De omzet uit Colofast, de gepatenteerde spuittechniek waarmee Recticel de autowereld verovert, zal in de komende drie jaar verdrievoudigen. “Tegen 2003 is Colofast goed voor 10% van de groepsomzet,” becijfert Jan De Moor. “En de echte doorbraak moet dan nog komen.”

De Europese successen moeten ook deuren openen in Japan en de VS. “In de auto-industrie,” zegt Vansteenkiste, “wek je interesse met gepatenteerde hightechproducten. Maar een contract tekenen constructeurs pas als ze het grootste vertrouwen hebben in jou als ondernemer. En ze hebben een olifantengeheugen: in 1985 wees een constructeur me de deur omdat Recticel in 1973 niet efficiënt had toegeleverd. Sindsdien hebben we niet alleen producten ontwikkeld, maar ook gewerkt aan een stevige reputatie.” Met een klein contract voor de Opel Omega, maar vooral met het contract voor de bekleding van het instrumentenbord van de BMW 5-reeks maakte Recticel inmiddels naam in de autowereld. “BMW was een voltreffer in volume, maar we verloren 400 miljoen frank in 1995 en 200 miljoen in 1996 door de moeilijke opstart. Tot in 1998 bleven we worstelen om alles onder controle te krijgen. Maar omdat we ondanks alle moeilijkheden bleven toeleveren vanuit Rheinbreitenbach, een paar keer zelfs per helikopter, hadden we een enorme voorsprong op al onze concurrenten toen het contract voor de BMW 3-reeks in Wackersdorf genegotieerd moest worden.”

Vrijdag 5 januari, 8.30 uur. Vergadering over langetermijnprojecten in de autosector

Aan de tafel waar tien jaar geleden de beslissing viel om op groei in de autosector te mikken, zet Recticel vandaag zijn plannen tot 2010 uit. Toen, in 1990, zat het bedrijf in crisis. De strategie die enkele consultants hadden uitgetekend, werd verticaal geklasseerd. “Ze had Recticel regelrecht naar de afgrond geleid,” denkt Vansteenkiste. Dus besliste hij, puur vanuit de buik, om zwaar in de auto-industrie te investeren. Recticel bedacht Colofast, een nieuwe spraytechniek voor polyurethaan. De ontwikkeling van de gepatenteerde technologie kostte 1 miljard frank. “Meestal probeer ik de risico’s te beperken,” vertelt Vansteenkiste, “maar toen handelde ik als een echte entrepreneur, puur vanuit de buik. Maar ik moést die beslissing nemen: stevige patenten waren de enige uitweg uit de prijzenslag.”

De auto-afdeling kieperde in 1991 acht van haar elf producten overboord en focuste op zetels, ruitenisolatie en binnenbekleding. Daardoor is Recticel vandaag de enige in de wereld die licht stabiel polyurethaan kan maken. En dat levert, in plaats van tientallen kleine contractjes met eerstelijnstoeleveranciers, plots megacontracten op voor constructeurs die de pvc-toepassingen uit hun auto’s willen. “Niemand heeft ooit onze keuzes van toen betreurd,” bezweert Vansteenkiste.

Zelfs niet in 1995, toen een stijging van 65% van de grondstofprijzen – toen waren chemicaliën nog goed voor 40% van de omzet, nu nog voor 25% – en de rampzalige financiële resultaten op het BMW 5-contract zwaar op de resultaten wogen. De autosector blijft de groeipool, zelfs als het bedrijf voor elke Colofast-opdracht een fabriek moet bouwen. “Tot en met 2003 is dat geen probleem: we hebben de mensen en het geld,” verzekert Vansteenkiste. De rentabiliteit neemt ook toe, omdat elke opstart efficiënter gebeurt: de eerste fabriek kostte 100 miljoen, voor de volgende is er nog 60 miljoen frank begroot. “We verkiezen zelf óf in joint venture op te starten,” zegt Vansteenkiste. “Als we licenties zouden geven, moeten we toch opstarten om de technologie aan te leren. Dan nemen we alle risico’s, en dus beter ook de baten.”

Vrijdag 5 januari, 15.30 uur. Nieuwjaarsreceptie in Wetteren

“Een receptie in het moederbedrijf in Wetteren, waar ik als jonge ingenieur scheikunde aan mijn Recticel-carrière begon, mag ik niet missen,” vindt Vansteenkiste. In 1973 kon de West-Vlaming kiezen tussen het toenmalige Eurofoam (PRB) en Seghers Beton. “De provocerende vragen van Hendrik Seghers gaven me een onaangenaam gevoel. Ik koos voor de jonge sfeer van Eurofoam. Hendrik Seghers bekende onlangs nog aan me dat hij zich toen heeft vergist (lacht).”

Vansteenkiste heeft getekend en is nooit meer bij Recticel weggegaan. “Elke keer dat ik mijn eigen bedrijf wilde opstarten, kreeg ik een andere functie of een nieuwe opdracht.” Eerst kwam Vansteenkiste aan het hoofd van het moederbedrijf in Wetteren, dan trok hij naar Cyprus, Mexico óf Amerika, vervolgens ging hij Recticel België leiden. Uit die tour d’horizon heeft Vansteenkiste geleerd dat ondernemers uitstekend gedijen bij Recticel. “Het zijn vaak moeilijke mensen met een sterk karakter, maar ze helpen het bedrijf wel vooruit.”

Toch begrijpt hij ook dat mensen soms slecht kunnen omgaan met de grote bewegingsvrijheid die Recticel hen laat. “Wie uit een gestructureerde onderneming komt, loopt hier soms maandenlang verloren. En het gebeurt ook dat zo iemand ontmoedigd opstapt. Maar goede mensen weten dat de deur hier altijd op een kier staat.”

Speechen doet de chief executive officer niet op de receptie in Wetteren. Wel luisteren naar de fabrieksdirecteur en, vervolgens, een gemoedelijk praatje met zijn mensen slaan. “Voor een ingenieur,” zegt gewezen woordvoerder van Recticel Catherine Gernay, “heeft Luc een verbazend grote parate kennis, ook over onderwerpen buiten zijn vakgebied.” Zijn mensen luisteren in elk geval met veel respect. “Luc Vansteenkiste ís Recticel,” denkt Jan Coene. “Maar als ik morgen tegen een boom knal, zal het bedrijf geen verschil voelen,” garandeert Vansteenkiste. “De raad van bestuur zal onmiddellijk iemand van de top benoemen en mijn aandeelhouders weten wie. En de nieuwe topman zal misschien een andere aanpak hebben, maar hij zal zeker de huidige strategie blijven volgen.”

Zaterdag 6 en zondag 7 januari, 9.00 uur. Werken aan Spector

Tot april neemt ook Spector een flinke hap in Vansteenkistes agenda. “Normaal is zaterdag mijn vrije dag. Dan speel ik tennis en probeer ik het iets rustiger aan te doen. Maar in de voorbije en de volgende maanden neemt Spector veel zaterdagen in beslag.” Vansteenkiste is bij Spector ondervoorzitter van de raad van bestuur en herdefinieert samen met voorzitter en vriend Johan Mussche de strategie van de groep.

In 1994 was Vansteenkiste zijn loopbaan als extern bestuurder begonnen bij Telindus. Intussen werd hij ook bestuurder bij Koramic, BATC, en (nog altijd) bij Ter Beke, CBR, Telinfo, Bois Sauvage en Sioen. “Ik heb altijd mandaten gezocht bij mijn potentiële investeerders van morgen,” bekent Vansteenkiste. “En ik ontdekte nieuwe managerscapaciteiten, die ik onder meer te danken had aan mijn leven onder het vergrootglas van de Generale Maatschappij.”

Zondag 7 januari, 11.00 uur. Recticel-dossiers instuderen

In 1998 kwamen die potentiële investeerders ook over de brug. Ronald Everaert, Wilfried Vandepoel, Guy Pacquot, Luc Geuten, Johan Mussche, Jacky Sioen en Luc De Bruyckere zegden Rec-Hold, de investeringsvennootschap die de Generale uitkocht, 6,5 miljard frank toe voor (intussen) 65% van Recticel. Daarnaast kochten veertig managers van Recticel ook nog eens 1,5% van de aandelen voor 75 miljoen frank. Het Recticel-aandeel (zie grafiek) had toen net een paar stevige klappen geïncasseerd. Maar dat speelde helemaal niet mee in de timing van de uitkoop, verzekert Vansteenkiste: “Ik had het bedrijf gevaloriseerd zoals ik een acquisitie inschatte: op basis van zijn discounted cashflow. Ongeacht de beursevolutie gingen wij uit van 12 euro per aandeel. Het was een win-winsituatie voor beide partijen: wij kregen een bedrijf in handen met toekomstmogelijkheden, de Generale kon verkopen zonder tussenpersonen, zonder due diligence en zonder dure zakenadvocaten. En het was nog een sympathiek Vlaams verhaal zonder bloedvergieten ook.”

Voor Luc Vansteenkiste ging een droom in vervulling. Hij wilde al eigenaar van Recticel worden sinds hij in 1991 de problemen bij de toenmalige moedermaatschappij Gechem (de nieuwe naam voor de polyurethaanafdeling van het failliete PRB) en haar Amerikaanse dochter Foamex opkuiste. “Polyurethaan is niet onze toekomst,” had de Generale hem toen laten weten. Zelfs na een kapitaalverhoging van 3 miljard frank, bedoeld om een zware schuld van 27 miljard frank weg te werken, en een grondige sanering. Luc Vansteenkiste sloot begin jaren negentig 23 fabrieken, ontsloeg 2500 mensen en werkte de schulden weg. “Het gaf me ongewild de reputatie van een saneerder. Terwijl ik juist bedrijven wilde ópbouwen.”

In 1994 wees de Generale Maatschappij een bod van Vansteenkiste af voor een management buy-out ( MBO). “De Generale heeft me nooit belóófd dat ik Recticel zou kunnen kopen. Maar ik wist dat de grote chemieconcerns niet geïnteresseerd zouden zijn in een klein bedrijf waarmee ze hun klanten voor het hoofd zouden stoten. En voor de financiële groepen als BTR was het bedrijven- en klantenkluwen rond Recticel kennelijk te ondoordringbaar.”

Pas in 1997 begonnen ook Christine Morin-Postel, Alain Cheniau en Patrick Buffet, drie topmensen van de Generale, te geloven in de investeerdersgroep rond Vansteenkiste. “Het scenario voor de overname en de structuur van de holding was in juli 1997 bedacht in het appartement van zakenadvocaat Louis Verbeke in Oostduinkerke. Zes maanden later toonden sommige van de latere aandeelhouders een beleefde interesse, weer zes maanden later was de constructie rond.” De zeven aandeelhouders hangen minstens tot 2003 aan Recticel vast. Maar Vansteenkiste wil langer blijven en hij hoopt van zijn mede-aandeelhouders hetzelfde. “Ik verkies een stabiele aandeelhoudersstructuur boven institutionele beleggers. Met institutionelen moet je voortdurend je rug in de gaten houden. Zo kan je nooit een langetermijnvisie doordrukken,” zegt hij.

Maandag, 8 januari, 8.30 uur. Meeting bij Solvay over Belgian Business for Europe

Solvay wil een belangengroep stichten die Belgische ondernemers helpt hun activiteiten in Europa te ontwikkelen. Luc Vansteenkiste is er als de kippen bij. Recticels CEO is zelf geen Vlerick-boy, maar is via zijn kennissenkring in het Vlerick-netwerk terechtgekomen. “Netwerken hebben sinds Lernout & Hauspie (zie blz. 46) een kwalijke reputatie,” vreest Vansteenkiste. “Jammer, want Vlaanderen heeft een tekort aan zulke netwerken. Alleen stevige ondernemersnetwerken kunnen verhinderen dat Europa Vlaanderen verplettert.”

Het gesprek dwaalt af naar de beursfusie. ” Euronext is een zegen voor de blue chips,” zegt Vansteenkiste, “maar de fusie kan een ramp worden voor smallcaps en minicaps. Recticel genoot op de Brusselse beurs nog enige visibiliteit, maar voor Belgische bedrijven is het eerder een nadeel dan een voordeel. De Belgische smallcaps verzinken in de massa op Euronext, want aandelen met een liquiditeit onder 1 miljoen euro – gemiddeld worden er elke dag voor 50.000 euro Recticel-aandelen verhandeld – ontsnappen aan de aandacht van de grote beursmakelaars. Daardoor dreigt de beurs in België haar fundamentele rol – een motor zijn voor bedrijven die willen groeien – niet meer te kunnen vervullen.” Nochtans ziet Vansteenkiste enorme mogelijkheden voor de Belgische beursgenoteerde bedrijven. “Als de technologieaandelen slecht blijven presteren, zullen de grote pensioenfondsen hun investeringen beter spreiden. Maar als ze pareltjes zoeken in de smallcaps, dreigen ze systematisch naar de Franse bedrijven, met hun veel grotere marktkapitalisatie en liquiditeit, te trekken.”

Woensdag 10 januari, 17.30 uur. Academische zitting Manager van het Jaar

Tegen halfvijf gaat voor Luc Vansteenkiste de deur open van het Brusselse Paleis voor Schone Kunsten, waar de Manager van het Jaar wordt bekendgemaakt. De journalisten wachten hem al bij bosjes op. De Zuidkant haalt hem voor de microfoon, Kanaal Z staat in de rij, VTM ook. In een bevlogen speech heeft Vansteenkiste het over het wankele evenwicht tussen managen en ondernemen in een bedrijf als Recticel. “Managen,” zegt hij, “is elke dag vechten om dingen gedaan te krijgen. Vechten om aandacht ook, want Recticel is geen spektakelaandeel en daarom kijken beleggers soms over de toekomstperspectieven van het bedrijf.” Tijdens roadshows in Amsterdam, Parijs en Frankfurt, maar ook bij Vlaamse beleggers probeerde Vansteenkiste Recticel al in de schijnwerpers te praten. Maar ook de beurs zou haar duit in het zakje moeten doen, vindt hij. “Een Frans-Nederlands-Belgische beurs die alle Europese smallcaps verenigt en promoot, zou een optie zijn. Er bestaat al een voorbeeld in München, en die beurs verhandelt méér aandelen dan Brussel in zijn beste dagen,” zegt hij, bij een glaasje champagne op de receptie. Vervolgens schudt hij nog snel enkele handjes en verdwijnt dan naar zijn wagen.

Een Manager van het Jaar leidt een jachtig leven. Morgen om 8.15 uur vertrekt zijn vliegtuig alweer, deze keer richting meubelbeurs van Frankfurt.

frank demets piet depuydt Met medewerking van alain mouton,fdemets@trends.be