De manager in elke militair

Elk jaar geef ik een aantal colleges Strategisch Management bij het Instituut Defensie Leergangen, vlakbij Delft. Dat IDL is een soort voortgezette opleiding voor hogere officieren van het Nederlandse leger – overigens zitten in elke groep ook een paar Vlamingen en Duitsers (die laatsten moeten daarvoor speciaal Nederlands leren). Ik ben steeds onder de indruk van het intellectuele niveau en de inzet van die officieren. Bij de presentaties van werkstukken worden weliswaar meestal de nodige grappen gemaakt, maar opvallend: er wordt dan even hevig gelachen en daarna is men weer bloedserieus. Een bijzondere sfeer.

Er is nog een andere reden waarom ik geregeld onder de indruk ben. Ik heb namelijk het idee dat deze officieren, meer dan jonge managers die ik in ‘mijn’ business school en andere managementopleidingen tegenkom, zich erg bewust zijn van de paradoxen en dilemma’s van het management. Ik vermoed dat dit te maken heeft met een aantal militaire cases (tegenwoordig vooral over vredesoperaties) die er uitgebreid bestudeerd worden. Denk aan de operaties in het vroegere Joegoslavië (Srebrenica) waarbij van de militairen heel veel verwacht wordt, maar tegelijk hun interventiemogelijkheden door alle mogelijke afspraken behoorlijk zijn ingeperkt.

Leren het maximale te halen uit smalle vrijheidsmarges is natuurlijk een (strategisch) managementissue bij uitstek, maar inderdaad één waarvan ik vermoed dat het minder aan bod komt in ‘gewone’ managementopleidingen.

Lagere commandanten.

Ik ben er de voorbije jaren ook steeds meer achter gekomen dat de militaire doctrine van de Navo expliciet aandacht besteedt aan die paradoxen en dilemma’s van het management. Traditioneel wordt er in de strategische literatuur van uitgegaan dat top-down managen een typisch militaire benadering is, maar dat blijkt al langere tijd veel genuanceerder te liggen.

Bij het IDL hoor ik dan ook vaak de opmerking dat geen enkele strategie de eerste confrontatie met de vijand overleeft – een uitspraak die teruggaat naar de negentiende-eeuwse Duitse generaal Von Moltke. De Duitse militaire strateeg Von Clausewitz had het in dit verband over fricties. Daaronder verstaat hij alle mogelijke onvoorziene omstandigheden – groot of op het eerste gezicht onbeduidend – die een militaire operatie begeleiden. Dat kunnen de weersomstandigheden zijn, of misverstanden, vermoeidheid, onbegaanbare wegen, tegenstand van de bevolking, egotripperij van gezagsvoerders… Een moderne frictie is daarbij technologie die ook niet steeds doet wat men ervan verwacht.

Vanuit dit inzicht in mogelijke fricties op het terrein ontstond in Pruisen in de negentiende eeuw het principe van de Auftragstaktik. Onder Von Moltke werd het in 1888 ook officieel als uitgangspunt voor bevelvoering opgenomen in de Duitse gevechtshandleiding van de infanterie. Intussen is het als zodanig door vele landen en ook door de Navo (als missions tactics) overgenomen.

Het principe doet erg denken aan moderne empowerment-benaderingen in de managementliteratuur: om een organisastie goed te kunnen leiden moeten een aantal centrale doelstellingen en criteria helder zijn, maar daarbinnen is het de plicht van managers en andere medewerkers op de lagere niveaus om er een eigen invulling aan te geven. Het centrale niveau kan immers niet van alles op de hoogte zijn en moet dat niet eens willen.

Bij het ontstaan van het principe van de Autragstaktik stond het besef centraal dat de generaals achter het front de werkelijke situatie nauwelijks kunnen overzien. Het is dan ook aan de lagere troepencommandanten om ter plekke, op basis van de meest actuele informatie, te beslissen welke maatregel of actie de meest adequate is.

Decentralisatie.

In het handboek Militaire Doctrine (Sdu, 1996) van de Nederlandse landmacht wordt dit principe onder het kopje ‘Opdrachtgerichte commandovoering’ samengebracht: “Opdrachtgerichte commandovoering gaat uit van decentralisatie van bevoegdheden voor de uitvoering van alle militaire operaties, vanuit de historische ervaring dat in de te verwachten chaos en frictie besluiten het best op het direct bij de uitvoering van de operatie betrokken niveau kunnen worden genomen. (…) Als stelregel kan gelden dat hoe veranderlijker de omstandigheden, hoe lager het niveau van besluitvorming moet zijn.” (blz. 107).

Iets verder wordt benadrukt hoe belangrijk het is om die vorm van commandovoering regelmatig in de praktijk te oefenen en te testen: “Opdrachtgerichte commandovoering kan tijdens militaire operaties alleen succesvol zijn wanneer de beginselen ervan goed worden begrepen, de uitvoering ervan wordt aangemoedigd en het aldus optreden regelmatig geoefend is: het moet een tweede natuur binnen de betrokken eenheid zijn. Een eerste voorwaarde daarbij is dat er door continuïteit in functievervulling een hecht teamverband binnen de eenheid bestaat, zodat commandant en ondergeschikten elkaar goed kennen, elkaar door dik en dun kunnen vertrouwen en terdege op de hoogte zijn van elkaars wijze van tactisch denken en handelen” (p. 110).

Eerlijk gezegd zou ik gelukkig zijn als dit soort principes in managementopleidingen even helder aan de orde zouden komen en waar mogelijk geoefend worden. Des te meer omdat moderne communicatiemiddelen managers op hogere niveaus weer meer de illusie van de mogelijkheid van controle en micromanagement biedt. Nieuwe techniek bevordert dan ouderwets management.

De auteur is hoogleraar Strategisch Management aan de Rijksuniversiteit Groningen en Associate Dean van de TSM Business School, het gemeenschappelijk managementinstituut van de universiteiten van Eindhoven, Groningen en Twente in Enschede.

Dany Jacobs